企業(yè)內(nèi)部移植淺析

肖 雪

摘要：近年來，企業(yè)能力移植作為企業(yè)發(fā)展的一種重要手段，被眾人關(guān)注。本文將著重討論企業(yè)內(nèi)部移植的各種形式t包括跨產(chǎn)品線移植、跨地域移植以及跨行業(yè)移植三個方面，并通過眾多企業(yè)內(nèi)部移植例證來闡述移植的可行性以及注意亭項。

關(guān)鍵詞：移植；跨產(chǎn)品線；跨地域；跨行業(yè)

移植原意指將植物移動到其他地點種植，但也延伸至科學研究和新產(chǎn)品開發(fā)中，不僅有實物的移植，還包括了非實體的如概念、原理、方法和技術(shù)等的移植。筆者認為移植指的是模式體系的可拷貝性。但移植不是為了單純的模仿移植對象，而是在移植的過程中進行創(chuàng)新性的學習，提高自身能力，創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力。

一、企業(yè)內(nèi)部移植——產(chǎn)品線移植

3M公司的六萬多種產(chǎn)品基本上是圍繞33個技術(shù)平臺先后開發(fā)出來的，這里真正屬于突破性的創(chuàng)新也僅是數(shù)十個而已。只是結(jié)合不同市場的需求而衍生出了不同的產(chǎn)品而已，例如黏合劑、氟化合物或化學制陶技術(shù)等。因此，企業(yè)核心技術(shù)在不同領(lǐng)域的運用可以實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品線移植。3M為了保障創(chuàng)新理念的實現(xiàn)而設(shè)置的各種機制，則體現(xiàn)了組織資產(chǎn)對于移植的支持性作用。但是，產(chǎn)品線延伸也有失敗的案例。根據(jù)《沉浮史玉柱》一書的觀點，在保健品領(lǐng)域，腦白金成功之后，史玉柱也試過在非處方藥領(lǐng)域深化拓展，但他過分強調(diào)營銷的作用，且高估了維生素市場的容量，故黃金搭檔沒有像腦白金那樣成功。以上兩則實例則證明，消費者的需要永遠處于第一位，忽略了這一點，即使企業(yè)具有了強大的品牌資產(chǎn)，占領(lǐng)了消費者的大腦份額，也不代表著企業(yè)在這個領(lǐng)域內(nèi)的產(chǎn)品移植一定成功。

二、企業(yè)內(nèi)部移植——跨地域移植

“橘逾淮為枳”的現(xiàn)象應(yīng)得到重視，管理者在進行跨地域移植的時候，必須要考慮基于國情、體制、歷史傳承和文化背景所產(chǎn)生的差異。廣州本田成立之初，日方要求生產(chǎn)員工佩戴綠色員工帽，身著白色制服，因為在日本綠色帽子象征安全而白色制服象征整潔，但是在中國白色衣服時喪禮是穿的，而綠色的帽子更糟糕，意味著妻子的紅杏出墻，這樣的制度安排肯定不能被本田的中國員工所接受，而日本管理者也可能對此不理解，由此而產(chǎn)生了雙方的文化摩擦。也就是說，在開拓一個國家的市場時，必須重視當?shù)氐拿袼琢晳T和消費方式等社會文化因素。像意大利這樣的國家，人們更注重外觀設(shè)計和審美，德國人強調(diào)的是制造和質(zhì)量，而其斯堪的納維亞國家，人們更強調(diào)使用天然材料。

維珍移動美國公司在成為美國第八大無線公司之后，接受采訪表明：“有幸從世界各地的維珍移動公司學到了許多東西——既包括英國公司的成功，也包括新加坡移動業(yè)務(wù)的失敗?！鄙朴谕腹疚挥诓煌赜虻男值芄窘涣鹘?jīng)驗，能有效加大跨地域移植取得成功的可能性，而這是建立在彼此對于大部分公司文化共享的基礎(chǔ)之上。

在不同地域間進行的移植，可以利用文化移情來加強對當?shù)匚幕睦斫?，所謂文化移情是管理者為了保證跨文化管理的順利實施而進行的一種心理體驗、感情移位和認知轉(zhuǎn)換，即有意識地超越本民族文化定勢的心理束縛，站在另一種文化模式中進行思維的心理傾向。與此同時，用文化營銷來傳播企業(yè)獨特的營銷理念及產(chǎn)品服務(wù)，可以迅速有效地將一個社會的文化特征移植到另外一個社會中去，迫使社會文化改變，并創(chuàng)造新的市場。正如英國維珍集團總裁布蘭森對待維珍獨特的經(jīng)營理念一樣，他所做的一切就是為了將企業(yè)的核心價值觀傳達給公眾，這樣能夠有效表達企業(yè)產(chǎn)品特質(zhì)、區(qū)分市場、鞏固固定消費群，也保證了營銷的效果和經(jīng)營效益。正如維珍飲料的中國行一樣。成立于1994年的維珍飲料集團生產(chǎn)20多種飲料產(chǎn)品，是歐洲和東南亞最暢銷的飲料品牌。作為世界第三大飲料品牌，維珍飲料在歐洲的市場占有量僅次于可口可樂和百事可樂，而中國巨大的消費市場是不容忽視的。在地域移植中，企業(yè)只有在尊重當?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)、滲入本土意識的前提下，才能在同質(zhì)化競爭中建立與消費者的密切聯(lián)系，在親和中贏得認可，在融合中求得發(fā)展。

三、企業(yè)內(nèi)部移植——跨行業(yè)移植

在一個成熟的市場環(huán)境里競爭，競爭的壓力反過來加劇了企業(yè)間的相互模仿，追求標準、降低成本、回避風險成了企業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)自身的創(chuàng)新潛力受到了壓制，而消費者只能在價格上進行比較，導致了管理者思想僵化，新的創(chuàng)意越來越少：這使得行業(yè)移植成為可能。英國維珍公司提供給目標顧客的是那些行業(yè)老大們沒有想到，或者是不愿意去做，而消費者其實很歡迎、很需要且能夠從中得利的產(chǎn)品和服務(wù)。把所有產(chǎn)品和服務(wù)的目標客戶群都鎖定在了“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”身上，因為他們通常是備受忽視的群體，也最容易從他們那里獲得認同和信任。雖然維珍已經(jīng)有效地在眾多行業(yè)中延伸了品牌，不過不太成功的地方也存在，比如，維珍的服裝生產(chǎn)線現(xiàn)已舉步維艱，因為他最初的款式既昂貴又有些保守，與維珍品牌組合時尚的、物有所值的風格大相徑庭。所以品牌延伸的基礎(chǔ)也就是行業(yè)移植的基礎(chǔ)——自始至終將品牌個性、品牌核心價值等品牌資產(chǎn)貫穿于經(jīng)營運作之中。

當你想到索尼公司時，浮現(xiàn)在腦海的一定是攝像機、筆記本電腦等高科技產(chǎn)品。不過索尼公司的經(jīng)營范圍中利潤最高的明星行業(yè)卻是包括保險業(yè)在內(nèi)的金融服務(wù)。索尼金融控股公司成立于2004年4月，銷售多種保險產(chǎn)品(如人壽保險、事故意外險、醫(yī)療險和汽車保險等)和互聯(lián)網(wǎng)存款賬戶。據(jù)占據(jù)全球領(lǐng)導地位的財務(wù)管理及顧問公司美林集團估計，這些金融服務(wù)2005年的營業(yè)利潤高達5，09億美元。索尼充分發(fā)揮顧客關(guān)系資產(chǎn)努力，以提供多樣化的金融服務(wù)。由于日本消費者信任制造高科技裝置并且向他們銷售高品質(zhì)金融服務(wù)的公司，所以在這種觀點的支持下，索尼打出“愛他就信任它”的口號，迅速跨越本行業(yè)的界墻，開始大肆破壞金融服務(wù)業(yè)。