淺談內(nèi)部控制在海華集團的應(yīng)用

杭州市地下空間建設(shè)發(fā)展中心 黃利霞

淺談內(nèi)部控制在海華集團的應(yīng)用

杭州市地下空間建設(shè)發(fā)展中心 黃利霞

本文以海華集團幾年前實行的“四統(tǒng)一分”財務(wù)管理策略，淺析民營企業(yè)快速擴展時期，建立企業(yè)切實有效的內(nèi)部控制制度，并將內(nèi)控制度加以應(yīng)用的過程。

內(nèi)控制度 體系構(gòu)建 內(nèi)部控制應(yīng)用

浙江海華集團有限公司成立于1987年10月，是一家綜合性的民營集團企業(yè)。主要經(jīng)營房地產(chǎn)、酒店旅游、石油、塑膠、物業(yè)管理等業(yè)務(wù)。集團已形成房地產(chǎn)、酒店業(yè)、石油、塑膠、物業(yè)五業(yè)并舉、協(xié)同發(fā)展的多元化經(jīng)營格局。前些年，隨著集團的快速發(fā)展，海華集團公司一些下屬企業(yè)逐漸出現(xiàn)指揮不力、調(diào)度不靈、重指標(biāo)、輕監(jiān)管、弱化財務(wù)管理等問題，只顧追求利潤指標(biāo)，忽視開拓銷售市場和成本控制，造成閑置浪費資金，給企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

一、公司針對所出現(xiàn)問題制定的內(nèi)控方案

1997年，集團開始著手針對出現(xiàn)的問題思考對策，專門組建了具有“四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點，六項工作”職能的財務(wù)公司。距離現(xiàn)在，“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略已經(jīng)實施了幾年的時間，總體來說，效果頗佳。目前，海華集團的內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)比較全面，流程的控制手段也在不斷改進和完善，資金的使用無論從效率還是安全都得到了很好的監(jiān)控，集團范圍的財務(wù)公司已經(jīng)全面建立起來。在內(nèi)控制度的充分保證下，經(jīng)營也開始不斷擴大，其觸角開始向旅游業(yè)、物業(yè)管理等其他行業(yè)延伸。從其身上，我們可以充分地看到內(nèi)控的支持保障作用。

（一）四統(tǒng)一分

財務(wù)公司實現(xiàn)了機構(gòu)、人員、制度、資金的四統(tǒng)一和分別核算。集團財務(wù)公司統(tǒng)一決定下屬企業(yè)財務(wù)部門的設(shè)立，實現(xiàn)了大企業(yè)設(shè)部、中企業(yè)設(shè)科和小企業(yè)設(shè)股的三級管理模式。集團財務(wù)公司派駐和管理全集團的財務(wù)人員，實現(xiàn)了對員工的工資、獎金、升遷、職稱評定等實行垂直管理模式。財務(wù)公司統(tǒng)一設(shè)置財務(wù)制度，改變了過去不同下屬企業(yè)執(zhí)行不同的制度，實現(xiàn)了全集團執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)制度。財務(wù)公司統(tǒng)一管理集團資金賬戶，取消了先前下屬企業(yè)對外社立賬戶的資格，實現(xiàn)了在源頭上對資金流向的管理。另外，集團公司仍然保持各成員企業(yè)獨立核算，自負(fù)盈虧，從而提高下屬企業(yè)的管理效率。

（二）二級管理

集團公司實現(xiàn)了二級管理模式，由集團一級核算，下屬企業(yè)一級管理。集團公司實現(xiàn)對下屬企業(yè)的一級管理，下屬企業(yè)對各企業(yè)的車間、餐廳、客房等部門實現(xiàn)二級管理。

（三）兩個重點

集團公司實現(xiàn)了重點抓資金和成本兩個關(guān)鍵點的財務(wù)管理模式，重點進行資金源頭的管控，以倒算成本、模擬市場等方式分解指標(biāo)，實施成本控制。

（四）六項工作

集團公司實現(xiàn)了比價采購、工程招標(biāo)、預(yù)算控制、成本否決、費用包干、盈虧考核為重點的六項工作部署。對于原輔材料的采購，貨比三家，對供應(yīng)商進行帥選，選擇最實惠的供應(yīng)商。集團的建筑、安裝、設(shè)備維修等各項工作，實行招標(biāo)制，下屬企業(yè)的建筑安裝公司與其它非集團企業(yè)同等條件下參與競標(biāo)，實現(xiàn)競標(biāo)的公平競爭，提高公信力和透明度。集團將成本指標(biāo)分解給下屬企業(yè)，并對其進行考核或否決，實現(xiàn)監(jiān)督和考核，并與業(yè)績掛鉤。另外，集團對除有成本的下屬單位外，對人力資源部、銷售部、行政部、財務(wù)部、財務(wù)公司等行政部門核定費用，實行預(yù)算管理，超支不補，節(jié)約則給予獎勵。集團公司對于下屬公司企業(yè)實行盈虧考核管理，對指標(biāo)進行考核，與部門的經(jīng)營責(zé)任、業(yè)績、職務(wù)升遷相互關(guān)聯(lián)。

二、海華集團實施“四統(tǒng)一分”內(nèi)控結(jié)構(gòu)的分析

筆者認(rèn)為，構(gòu)建一個合理高效的內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)著重重視針對性原則、整體性原則、適用性原則進行設(shè)計，以下就這幾個原則對海華集團“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略進行深入的分析。

（一）內(nèi)控制度的針對性分析

集團設(shè)置企業(yè)內(nèi)部控制制度，要根據(jù)自身實際情況，針對財務(wù)工作的薄弱環(huán)節(jié)和容易出現(xiàn)錯誤的細節(jié)，加以有效控制，以提高企業(yè)的財務(wù)會計水平。

1.公司存在的關(guān)鍵性問題。在進行“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略之前，海華集團由于規(guī)模的不斷擴大，相應(yīng)控制跟不上，導(dǎo)致內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營逐漸偏離了“經(jīng)濟價值最大化”的目標(biāo)，具體表現(xiàn)在以下幾方面：重生產(chǎn)，輕銷售。部分下屬企業(yè)在集團的“溫床”里，盲目的只管增大產(chǎn)量以提升自身的地位，而非遵循現(xiàn)代經(jīng)濟社會“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營策略。這種忽視銷售的做法造成企業(yè)嚴(yán)重的存貨積壓、資金閑置、周轉(zhuǎn)不暢、管理效率低下、成本控制不力等問題。重眼前利益，輕長遠利益。對利潤的追求導(dǎo)致了企業(yè)在諸多方面過于重視短期利益，而忽視了長遠利益。部分下屬企業(yè)為提升利潤盲目擴大生產(chǎn)銷售已累計利潤，而忽視了企業(yè)長期的生產(chǎn)策略以及資金的使用效率。整個企業(yè)出現(xiàn)高存款、高貸款現(xiàn)象，資金成本嚴(yán)重不合理，資金使用效率低下。財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂，財務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)。企業(yè)若缺乏有效的財務(wù)管理機制，領(lǐng)導(dǎo)班子的頭腦發(fā)熱容易引發(fā)集團財務(wù)策略的偏離，財務(wù)人員聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)容易造成下屬企業(yè)違規(guī)操作、費用攤提不準(zhǔn)確、成本控制不力等損害集團利益的現(xiàn)象發(fā)生。

2.針對存在的關(guān)鍵性問題公司的內(nèi)控設(shè)計。針對“重生產(chǎn)，輕銷售”現(xiàn)象，集團財務(wù)公司采用了“四統(tǒng)一分”的財務(wù)策略，同時配以“資金統(tǒng)一”策略，使下屬企業(yè)的資金使用更加透明。由于每個下屬企業(yè)都要對自己的經(jīng)營成果進行負(fù)責(zé)，且所用的資金得到了嚴(yán)格的審批和監(jiān)控，他們就難以再依仗“大集團”的溫床，可以忽視全局觀念和長遠觀念進行盲目爭地位、爭產(chǎn)量，而是必須注重經(jīng)營的業(yè)績?？梢灾v，考核指標(biāo)的改變（由生產(chǎn)份額到盈利水平）是下屬企業(yè)只做體力勞動不做腦力勞動得到了很好的改善。針對“重眼前利益，輕長遠利益”現(xiàn)象，新的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略要求整個集團資金統(tǒng)一，即設(shè)立內(nèi)部銀行，作為內(nèi)部結(jié)算中心，集團對財務(wù)收支統(tǒng)一管控和預(yù)算管理，實現(xiàn)了資金流向的源頭管理，實現(xiàn)了企業(yè)資金使用的嚴(yán)格控制。由于各項資金都會由全方位的財務(wù)指標(biāo)進行的測試和評析，防止了企業(yè)運用資金的短期化，使企業(yè)的長遠利益得以保護。針對“財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂，財務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)”問題，新的財務(wù)策略進行了機構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、制度統(tǒng)一的政策，使集團內(nèi)部不會由于領(lǐng)導(dǎo)的不力而導(dǎo)致整體利益的損害。尤其是在集團內(nèi)部控制混亂的情況下，下級的盲從現(xiàn)象得到很好的控制，統(tǒng)一了集團的總體目標(biāo)，加大了各項財務(wù)指標(biāo)控制的力度和廣度加大。

3設(shè)計方案的針對性及預(yù)期的效果和問題?？傮w來講，整個策略的針對性較強，各項不良現(xiàn)象有了很好的對策，應(yīng)該會取得很好的效果。但是就以上第三點財務(wù)指標(biāo)處于亞健康狀態(tài)方面，新的財務(wù)策略并沒有明確的針對性策略，使惡化的財務(wù)指標(biāo)沒有很好的針對性治理。即新財務(wù)策略在宏觀上給予企業(yè)一個很好的內(nèi)控發(fā)展空間，還并未從微觀上給與問題一個明確的解決，把這個問題留給各下屬公司可能會使問題得不到積極有效的解決，造成宏觀上的治理成果也不穩(wěn)固。

（二）內(nèi)控制度的整體性分析

1.海華集團企業(yè)結(jié)構(gòu)簡介。海華集團是一家集房地產(chǎn)開發(fā)和酒店業(yè)為主要經(jīng)營對象，同時還經(jīng)營其他幾種業(yè)務(wù)的集團企業(yè)。海華集團下屬企業(yè)分別從事了生產(chǎn)、銷售以及一些如物業(yè)、加油站等其他產(chǎn)業(yè)?？梢灾v，內(nèi)部控制因不同產(chǎn)業(yè)、不同規(guī)模、不同地域的原因往往會存在很多差異和很多問題。故新的內(nèi)控系統(tǒng)不單要兼顧各個下屬單位的具體情況，同時還要使整個企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行具有統(tǒng)一性?！八慕y(tǒng)一分”在這一方面達到了一定的效果。

2.海華集團內(nèi)部控制體系框架。新的內(nèi)控機制是將閑散的各下屬公司的財務(wù)經(jīng)營集中起來，整合以前過于分散的管理體制。海華集團企業(yè)采用的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略，橫向上，重點重建內(nèi)控的統(tǒng)一性，并同注重整個內(nèi)控系統(tǒng)的長期發(fā)展性。集團實現(xiàn)以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制，以內(nèi)部銀行作為集團全資企業(yè)、控股企業(yè)資金流程的調(diào)控中樞，統(tǒng)一管理和集中運作資金，實現(xiàn)了機構(gòu)、人員、制度、資金四方面的整合，使內(nèi)部銀行的作用發(fā)揮到最大,從而完成內(nèi)控機制的整體性重整，應(yīng)該將對于海華集團的實際情況而言，內(nèi)部銀行的建立使整個集團的經(jīng)營過程得到了保證，使其經(jīng)營效率得到了提高。 縱向上，該財務(wù)策略采用了以財務(wù)中心為控制體系中心的方法很具長遠發(fā)展性。如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問題，降低資金的使用成本，設(shè)立地區(qū)內(nèi)部財務(wù)公司，而這家公司即為現(xiàn)在中國招商銀行的前身。事實證明了財務(wù)中心這一策略具有發(fā)展性和實效性的。重要的是我們?nèi)绾芜M行適應(yīng)企業(yè)具體情況的具體財務(wù)中心策略設(shè)計。制定企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度要考慮宏觀政策并結(jié)合企業(yè)自身情況和競爭者動向，制定合理有效的規(guī)章制度。企業(yè)要抓住主要問題，有步驟的解決實際問題，實現(xiàn)集團流程程序化。對于集團“四統(tǒng)一分”的財務(wù)策略的設(shè)計，要注重其總體結(jié)構(gòu)和實際實施性。

3.內(nèi)部控制體系設(shè)計的覆蓋面及與企業(yè)結(jié)構(gòu)的匹配性。海華集團“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略，整體覆蓋面較廣，涵蓋了集團內(nèi)部各個方面的資金使用?！八慕y(tǒng)一分”財務(wù)策略依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)而設(shè)計，從四條線路順延匯聚至財務(wù)中心，實施了資金使用的集權(quán)。并且，財務(wù)中心這一內(nèi)控概念已經(jīng)被理論界和事實肯定，采用這種策略的安全性和可操作性也得到了保證。事實證明，進行了該財務(wù)策略之后，集團的資金流的確清晰了很多，使用效率也得到了很好的提高。

（三）內(nèi)控制度的適用性分析

1.資金流的改良。新的內(nèi)控機制讓企業(yè)的資金流得到了很好的改良。第一，財務(wù)公司實施賬戶統(tǒng)一管理，各部門或下屬單位使用資金必須通過財務(wù)公司的賬戶。這樣，資金的使用就得到了密切的跟蹤，資金流的測量也得到精確。第二，統(tǒng)一管理后，將過去零存賬戶變成集團統(tǒng)一賬戶，實現(xiàn)了內(nèi)部資金的運籌，內(nèi)部貸款可以節(jié)約貸款利息支付，減少了集團的銀行利息費用。第三，實現(xiàn)了集團統(tǒng)一還貸，改變了過去一個下屬企業(yè)不能還另一個下屬企業(yè)的貸款問題。

2.資金預(yù)算的約束機制。一個現(xiàn)金流良好而盈利較少甚至是不盈利的企業(yè)，是優(yōu)于一個有很大潛在收益卻無充足持續(xù)現(xiàn)金流的企業(yè)。在當(dāng)今的商業(yè)社會中，資金的使用是一種技術(shù)，同時也是一種藝術(shù)。把握好現(xiàn)金的預(yù)算約束將會使企業(yè)步入健康的經(jīng)營之道。海華集團的新財務(wù)策略在資金預(yù)算方面進行了約束機制的優(yōu)化。對于采購環(huán)節(jié)，集團實行統(tǒng)一招投標(biāo)制。對于項目投資方面，集團公司實行所屬建筑安裝公司與其他非集團所屬企業(yè)同等條件參與競標(biāo)。對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，集團緊緊抓住成本費用開支這條主線，全面實施目標(biāo)成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。

3.資金的后續(xù)管理。通過新財務(wù)策略節(jié)約的資金如何安排即為資金定額后續(xù)管理。由于海華集團性質(zhì)為民營，所以大部分利潤除了用在擴大各項生產(chǎn)以外，同時還應(yīng)投入相應(yīng)的資金在建設(shè)完善內(nèi)控制度上，使由其產(chǎn)生的資金回流服務(wù)于其發(fā)展，使其壯大完善。

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（責(zé)任編輯：袁曉軍）