論集團(tuán)公司資金管理模式探討

遼寧遼河油田康達(dá)實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司 遲紅

論集團(tuán)公司資金管理模式探討

遼寧遼河油田康達(dá)實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司 遲紅

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容，本文闡述了我國當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理常見的幾種模式，淺析了集團(tuán)公司資金管理存在的問題，在此基礎(chǔ)上，本文提出了關(guān)于完善集團(tuán)公司資金管理模式的幾點(diǎn)建議。

集團(tuán)公司 資金管理模式 集中管理

一、集團(tuán)公司資金管理模式概述

資金如同企業(yè)的血液，“現(xiàn)金為王”是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理念，對(duì)集團(tuán)公司來說，資金作為連接母子公司最重要的紐帶，發(fā)揮著極其重要的作用，控制管理好資金就等于把握

住了企業(yè)的生命線和生存線。資金對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有極其重要的意義，企業(yè)的資金狀況體現(xiàn)于企業(yè)資源的配置狀況、資源的數(shù)量和質(zhì)量，是對(duì)各方面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的財(cái)務(wù)反映。

我國目前集團(tuán)公司采用的資金管理模式主要有如下幾種：一是報(bào)賬中心模式，即集團(tuán)公司資金收支的各種權(quán)利都集中在母公司的財(cái)務(wù)部門，各個(gè)子公司通過保障中心向母公司提交子公司的財(cái)務(wù)狀況報(bào)告，提出資金需求。其主要優(yōu)勢(shì)是可以對(duì)企業(yè)資金管理有一個(gè)整體性認(rèn)識(shí)，對(duì)于提高資金運(yùn)作的宏觀戰(zhàn)略性，提高對(duì)子公司沉淀資金的使用效率，控制整個(gè)集團(tuán)公司的資金流量及其流向，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)收支平衡有著積極作用。二是計(jì)算中心模式，即在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)結(jié)算中心，處理各個(gè)子公司現(xiàn)金收支和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，一般結(jié)算

中心都設(shè)置在母公司財(cái)務(wù)部門當(dāng)中，作為獨(dú)立的機(jī)構(gòu)行使職能。三是內(nèi)部銀行模式，內(nèi)部銀行是集團(tuán)公司內(nèi)部的，管理集團(tuán)公司內(nèi)部日常資金結(jié)算，資金籌集調(diào)撥和運(yùn)作的資金管理機(jī)構(gòu)，其設(shè)置原理的指導(dǎo)思想是社會(huì)銀行部分功能內(nèi)部化，將社會(huì)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)的管理當(dāng)中。四是財(cái)務(wù)公司模式，在我國，財(cái)務(wù)公司一般是集團(tuán)公司發(fā)展到較大規(guī)模后，由人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的集團(tuán)公司的子公司。它經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)，作為集團(tuán)公司的子公司，財(cái)務(wù)公司還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)，財(cái)務(wù)公司可以通過其經(jīng)營業(yè)務(wù)的便利為集團(tuán)內(nèi)部各公司提供專業(yè)的資信服務(wù)，為企業(yè)尋求高質(zhì)量的客戶和合作伙伴投資機(jī)會(huì)提供信息，還可以將沉淀的閑置資金投放于其他項(xiàng)目，以提高集團(tuán)公司的資金使用效率。

二、我國當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理存在的問題

目前，我國部分集團(tuán)公司由于成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，主要表現(xiàn)在：

1、內(nèi)部控制失效，監(jiān)督力度不夠

公司最顯著的特征就是兩權(quán)分離，其最大的弊端就是：在理性經(jīng)濟(jì)的驅(qū)使下，企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)為了各自的利益，不顧公司整體利益，作出一些對(duì)公司長期發(fā)展不利的決策，為了防范這些行為，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立一套完整的監(jiān)控制度，然而在國內(nèi)集團(tuán)公司中，所有者對(duì)集團(tuán)公司、母公司對(duì)子公司、管理層對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)普遍都存在監(jiān)控力度不夠，監(jiān)督職能流于形式等現(xiàn)象，在這種缺乏實(shí)質(zhì)內(nèi)容的內(nèi)部控制下，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大增加。

2、資金管理缺少統(tǒng)一的規(guī)劃和控制

集團(tuán)公司資金集中管理的需要與內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)之間的矛盾，是國內(nèi)集團(tuán)公司資金管理最突出的問題。面對(duì)分散的資金，公司內(nèi)部沒有形成具體的應(yīng)對(duì)措施，在母公司和子公司信息不對(duì)稱的情況下，子公司多頭開戶已經(jīng)成為當(dāng)前比較普遍的現(xiàn)象，一些專業(yè)公司開設(shè)的賬戶多而雜，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是資金管理處于嚴(yán)重失控狀態(tài)，總公司無法了解分支結(jié)構(gòu)資金狀況，此外，有些集團(tuán)公司盲目擴(kuò)大投資，完全不顧自身能力和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，常常是投資失誤多，損失嚴(yán)重，使得本來就已經(jīng)十分緊張的資金狀況更是雪上加霜。

3、內(nèi)部資金余缺調(diào)劑不力，閑置與短缺并存

集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和子公司的獨(dú)立核算使集團(tuán)公司的資金處于分散狀態(tài),如何調(diào)劑資金余缺成為資金管理的重要問題。集團(tuán)公司在內(nèi)部資金余缺調(diào)劑方面一般存在以下問題：公司總部貨幣資金、銀行負(fù)債和利息支出占貨幣資金總額、銀行負(fù)債總額和利息支出總額的比例較低，資金控制力度較差；某些子公司的資金余額中貨幣資金總額較大，相反沒有利息支出，部分資金全年都處于閑置的狀態(tài)；某些子公司資金余額中貨幣資金總額較小，銀行負(fù)債和利息支出占總額比例不均衡，資金短缺嚴(yán)重。

4、資金分散，存貸款結(jié)構(gòu)不合理，財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)成本高

集團(tuán)公司可隨時(shí)支付的款項(xiàng)包括銀行存款、短期投資和收到的銀行承兌匯票，而此類款項(xiàng)多分散于各個(gè)子公司，公司總部即時(shí)可控的資金并不多，集團(tuán)公司對(duì)子公司銀行負(fù)債的控制必然導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，子公司的大額資金需求主要由母公司來滿足，這勢(shì)必造成母公司財(cái)務(wù)費(fèi)用較高，但相應(yīng)的資金成本并沒有由子公司來承擔(dān)，造成收益和成本的不匹配。

三、關(guān)于完善集團(tuán)公司資金管理模式的幾點(diǎn)建議

1、完善資金管理組織保障

有效的資金管理組織控制包括如下方面：一是設(shè)置資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是大中型公司集團(tuán)內(nèi)部的獨(dú)立核算單位，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金實(shí)行統(tǒng)籌管理。通過收支兩條線等賬戶控制措施，根據(jù)不同的公司性質(zhì)把分散在集團(tuán)各單位的資金集中起來,并結(jié)合分公司經(jīng)營體制對(duì)其資金運(yùn)用進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配和統(tǒng)一使用，有利于強(qiáng)化資本經(jīng)營意識(shí)，盤活存量資金，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高資金的使用效率，達(dá)到資金優(yōu)化配置的目的，同時(shí)也可借此加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)下屬公司的資金管控，避免出現(xiàn)重大資金流失。二是實(shí)施財(cái)務(wù)委派制。財(cái)務(wù)委派制是指為了維護(hù)公司的總體利益，強(qiáng)化對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)管，由集團(tuán)總部向下屬單位派出財(cái)務(wù)人員履行財(cái)務(wù)職能。較大規(guī)模的集團(tuán)公司一般只派出關(guān)鍵的財(cái)務(wù)人員，如財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，而較小規(guī)模的集團(tuán)公司，一般由總部派出下屬單位的所有財(cái)務(wù)人員。

2、建立信息傳遞機(jī)制

集團(tuán)公司資金管理部門與下屬單位建立起一套有效的溝通及反饋渠道，有利于確保下屬公司及時(shí)、準(zhǔn)確地理解集團(tuán)公司總部的決策意圖并采取相應(yīng)的措施，以及集團(tuán)公司總部可根據(jù)足夠的信息做出有效的資金管理決策。一個(gè)雙向信息傳遞體系的有效性決定了資金管理決策的正確性和執(zhí)行的有效性，其內(nèi)容包括集團(tuán)總部需要哪些資金信息以及信息的傳遞時(shí)間、傳遞方式;由下屬單位的哪個(gè)部門哪個(gè)崗位人員負(fù)責(zé)提供相應(yīng)信息;何種類型的決策應(yīng)相應(yīng)由哪一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)做出決策等等。此外，還需針對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置相應(yīng)考核控制措施，以確保其執(zhí)行效果。

3、強(qiáng)化資金和賬戶余額集中管理

現(xiàn)金余額集中是減少集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)資金浮存的有效途徑，集團(tuán)公司可以在回款額較為集中的若干個(gè)地區(qū)設(shè)立若干個(gè)收款中心，并指定總部的一個(gè)主要開戶行為集中銀行，分支機(jī)構(gòu)按照指令將貨款存入距離最近的收款銀行，收款銀行在扣除補(bǔ)償性余額后將多余的現(xiàn)金轉(zhuǎn)移到公司指定的集中銀行。現(xiàn)金余額集中不僅能夠減少集團(tuán)公司對(duì)外部舉債的需求，降低借款成本，提高剩余資金的收益，而且在此過程中也建立了控制公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的整體規(guī)范。

4、設(shè)置合理的資金管理授權(quán)和監(jiān)控體系

有效的資金管理授權(quán)體系應(yīng)將所有重大的決策事項(xiàng)集中于公司高層，而普通日常經(jīng)營性的資金支付則授權(quán)給相應(yīng)的日常經(jīng)營管理層，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)控制與效率的兼顧。另外還需積極關(guān)注日常資金活動(dòng)中的例外問題，一般情況下，集團(tuán)總部無需直接干涉下屬公司的日常資金活動(dòng)，但如果遇到某些數(shù)額特別大且對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營有重大影響的業(yè)務(wù)，應(yīng)將決策權(quán)集中于高層。任何決策需要獲得完整的執(zhí)行才能取得相應(yīng)效果，如何確保資金管理決策得到有效執(zhí)行,資金監(jiān)控必不可少。其主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：一是資金使用監(jiān)控，資金管理部門應(yīng)按筆核對(duì)實(shí)際支付與預(yù)算情況，確保每筆支出都有預(yù)算或者相應(yīng)的審批程序;二是業(yè)務(wù)復(fù)核，在正?？铐?xiàng)支付之前由業(yè)務(wù)人員、相關(guān)財(cái)務(wù)人員、主管人員行使業(yè)務(wù)層真實(shí)性、準(zhǔn)確性、必要性等要素審核;三是內(nèi)部審計(jì)，由公司內(nèi)獨(dú)立于各下屬單位部門的審計(jì)部門統(tǒng)一組織，可審查下屬單位資金管理制度的遵守情況、資金使用中的問題進(jìn)行審查。實(shí)現(xiàn)對(duì)公司規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況過程的審計(jì)和監(jiān)督，有利于保證公司各項(xiàng)資金決策及經(jīng)營活動(dòng)都被嚴(yán)格地執(zhí)行。

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（責(zé)任編輯：何秀秀）

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