淺析全面預(yù)算在集團運用中產(chǎn)生的問題及對策

上海海欣集團股份有限公司 唐勤

淺析全面預(yù)算在集團運用中產(chǎn)生的問題及對策

上海海欣集團股份有限公司 唐勤

全面預(yù)算是對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類經(jīng)濟活動計劃的數(shù)量表述，是對集團發(fā)展戰(zhàn)略和各層級責(zé)任的科學(xué)量化，是企業(yè)控制經(jīng)濟活動的依據(jù)和考核成員單位、職能部門經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)結(jié)合A集團實施全面預(yù)算管理的情況，提出企業(yè)集團解決在實際管理中出現(xiàn)問題的應(yīng)對措施，以促使企業(yè)提升應(yīng)對風(fēng)險的能力和保障經(jīng)濟效益的不斷提高。

全面預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo) 風(fēng)險 措施 控制

一、企業(yè)集團全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理(OBM,Overall Budget Management)就是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，為合理利用企業(yè)資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，而對企業(yè)的經(jīng)營，資本和財務(wù)等方面進行分解、下達至企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟部門，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套完整的科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)并自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負責(zé)的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制會計管理系統(tǒng)。

二、A集團企業(yè)簡介

A集團成立于1993年，后經(jīng)批準(zhǔn)由中外合資經(jīng)營企業(yè)改制成為股份制有限公司?，F(xiàn)注冊資本為人民幣120,705.67萬元。是一個擁有28家控股子公司的股份制上市企業(yè)。主要經(jīng)營范圍為研究開發(fā)、生產(chǎn)滌綸、腈綸等化纖類及動植物混紡紗及其面料、毛毯、玩具、服裝等相關(guān)紡織品，包裝制品，加工、制造化學(xué)原料藥、生物制品、保健品，中藥原料藥(涉及國家禁止類藥品除外)和各類制劑、醫(yī)療器械，銷售自產(chǎn)產(chǎn)品并提供技術(shù)咨詢，從事符合國家產(chǎn)業(yè)政策的投資業(yè)務(wù)和資產(chǎn)經(jīng)營管理等。2009年底合并后凈資產(chǎn)為40.4億元人民幣?？傎Y產(chǎn)達到61.81億人民幣。當(dāng)年歸屬于母公司凈利潤為736.73萬元。

三、A公司實行全面預(yù)算的原因、目標(biāo)及意義

A集團2006年開始由于自身主要行業(yè)的衰退，集團整體效益開始下滑，又由于集團內(nèi)部疏于管理，致使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。為了保證集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提高企業(yè)競爭的發(fā)展?jié)摿?，集團要求本部及各所屬子公司貫徹和加強預(yù)算管理與監(jiān)督、跟蹤的工作，建立健全企業(yè)全面預(yù)算管理體系。目的是為了達到控制費用和投入，增加現(xiàn)金和產(chǎn)出的導(dǎo)向作用，并力圖達到適時跟蹤的控制效果，重要意義在于：

一是有助于加強集團對成員企業(yè)的控制；

二是有助于促進集團戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)；

三是有助于協(xié)調(diào)成員企業(yè)之間的利益關(guān)系；

四是有助于對成員企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行評價；

五是有助于提高集團的經(jīng)營效率。

四、A集團實施預(yù)算管理后的具體情況是

根據(jù)A集團2009年實際財務(wù)情況與預(yù)算對比來看，2009年全年實際銷售收入11.84億元，歸屬于母公司凈利潤合計為736.73萬元，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為2.03億元；再對照一下2009年度預(yù)算完成情況，年度預(yù)計銷售收入為13.93億元，歸屬母公司凈利潤預(yù)計為1180萬元，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為1.58億元。

下表為預(yù)算與實際狀況的參數(shù)對比（設(shè)預(yù)計收入=1.00）：單位：元

從上述的預(yù)算對比情況來看，預(yù)算數(shù)據(jù)能夠?qū)?9年的經(jīng)營指標(biāo)和經(jīng)營計劃起到一定的依據(jù)作用，但不能達到完全信賴的程度。各經(jīng)營版塊間、各項費用的實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)還是有較大出入。造成這方面的原因主要還是關(guān)鍵利益各方之間沒有深入的探討和研究。此外，管理上和財務(wù)上的歷史經(jīng)驗可能也沒有能夠幫助企業(yè)有效地將年度預(yù)算分解到項目、分解到月份。理想的情況應(yīng)該是，預(yù)算部門、財務(wù)部門、管理層與治理層相互之間能夠反復(fù)探討，甚至“談判”，這涉及到費用的分配、指標(biāo)的制定和資源的優(yōu)化配置。從A集團的實際情況看，全面預(yù)算在實踐工作中還存在很多不足，這就直接影響了預(yù)算的科學(xué)性和可靠性。

五、集團全面預(yù)算實踐工作中存在的問題

針對A集團全面預(yù)算在實踐工作中遇到的困惑，總結(jié)歸納了集團企業(yè)中常見的一些問題如下：

1、預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性

集團對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性認識不足，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、選擇、決策流于形式，導(dǎo)致公司核心競爭力培育和對公司遠景的預(yù)測止步不前，預(yù)算目標(biāo)短期化或不夠先進合理。

2、主要是預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后

一個好的預(yù)算不是按照實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字安排，而應(yīng)以科學(xué)預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次進行調(diào)查和研究而決定的。由于財務(wù)貫穿于全面預(yù)算的始終，導(dǎo)致很多人認為全面預(yù)算就是單位的財務(wù)行為的預(yù)測，是財務(wù)部門根據(jù)資金計劃統(tǒng)籌安排支出的計劃。其實預(yù)算管理是一種全面管理行為，應(yīng)是全員、全方位和全過程的工作，必須經(jīng)公司最高管理層進行組織和指揮，預(yù)算的執(zhí)行主體是每一個具體業(yè)務(wù)部門，各項經(jīng)營業(yè)務(wù)、投資活動、籌資活動、其他經(jīng)營管理活動等內(nèi)容，必須由具體部門提出草案后才能作為預(yù)算內(nèi)容，所以全面預(yù)算管理絕非是財務(wù)部門能獨立完成的，更需要得到各子公司管理者的重視。

3、重預(yù)算輕控制、重計劃輕考核

預(yù)算管理核心在于對企業(yè)未來的經(jīng)營活動進行事先安排和籌劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進行合理分配、并對此進行考核和控制，使企業(yè)經(jīng)營活動按照既定目標(biāo)發(fā)展，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)不僅要重視制定預(yù)算管理制度，還要檢查預(yù)算管理是否有效實施和落實。當(dāng)前重預(yù)算輕控制、重計劃輕考核的現(xiàn)象在企業(yè)經(jīng)營管理過程中普遍存在，預(yù)算和計劃只是作為年初向董事會、上級主管部門的例行報告。這同全面預(yù)算管理目標(biāo)以及將預(yù)算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段相距甚遠。

4、預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)、方法模式化

預(yù)算編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標(biāo)能否實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。我國多數(shù)企業(yè)采用增量或減量預(yù)算編制方法。這種編制方法非常單一,使得增減的幅度在很大程度上具有主觀性、盲目性，致使編制的預(yù)算不能準(zhǔn)確反映企業(yè)當(dāng)期發(fā)展目標(biāo)。為確保預(yù)算管理有助于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，應(yīng)根據(jù)預(yù)算管理目標(biāo)，在編制預(yù)算時結(jié)合各部門實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法。

六、針對以上問題完善全面預(yù)算管理的對策

1、需樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念

不以戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有管理目標(biāo)的預(yù)算，難以提升企業(yè)核心競爭力和價值；同樣沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略不具有操作性、是空洞的戰(zhàn)略。

全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團公司的最高管理層進行組織、指揮和協(xié)調(diào)，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理必須取得集團公司從高層到員工的支持和參與，注重部門之間的溝通、協(xié)調(diào)，促進合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。

2、構(gòu)建科學(xué)、合理的企業(yè)預(yù)算管理組織部門

建立科學(xué)、合理的組織體系是實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證?？毓勺庸疽矐?yīng)單獨設(shè)立預(yù)算管理部門，負責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)、跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，分析差異原因，并能及時與集團預(yù)算管理部門匯報與溝通。

3、實施有效的全面預(yù)算控制機制

預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都要圍繞企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中同時落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內(nèi)部控制柜架來加強預(yù)算的控制。內(nèi)容包括：

（1）確定預(yù)算控制的重點內(nèi)容

預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險。

（2）建立預(yù)算調(diào)節(jié)機制

預(yù)算不是一成不變的，會因環(huán)境、時間等因素的變化而發(fā)生變化的。因此必須對預(yù)算進行及時的調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的，要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機制。包括預(yù)算追加追減的原則、程序、方法等。

（3）建立信息反饋機制

預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行過程中不斷收集、分析信息，并據(jù)此作出相應(yīng)的決策調(diào)整，從而及時對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）強化預(yù)算的跟蹤與監(jiān)督機制

預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督、考核是緊密聯(lián)系的，有效的監(jiān)督考核是預(yù)算有序執(zhí)行的重要保證。

（5）完善考核與獎懲機制

全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)集團公司全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級部門各崗位的責(zé)、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解。

預(yù)算考評的頻率因企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)和所處的行業(yè)不同而異，一般情況下，每月初步評價，每季進行綜合考評，年度進行總結(jié)。預(yù)算考評的報告內(nèi)容應(yīng)包括：集團對下屬預(yù)算責(zé)任單位實行預(yù)算執(zhí)行情況分析報告制度，預(yù)算責(zé)任單位要定期報告預(yù)算執(zhí)行情況，季度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告要于每季后上報企業(yè)決策層，年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告應(yīng)隨下一年度預(yù)算報告一并報集團決策層。

4、加強培訓(xùn)，提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)

這里所說的加強培訓(xùn)，不僅僅是加強全面預(yù)算管理知識的培訓(xùn)，更要加強具體業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)。因為全面預(yù)算管理的核心是財務(wù)管理，它的實施要求財務(wù)人員不能僅僅局限于單純的記賬工作，而應(yīng)該全面參與企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，使全面預(yù)算管理真正落實到每一個具體環(huán)節(jié)。只有這樣，才能加強預(yù)算的動態(tài)管理，才能真正做到事前有預(yù)算、事中有控制、事后有評估。同時，企業(yè)還應(yīng)該加強計算機信息技術(shù)在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用，使企業(yè)全面預(yù)算管理的實施更加有效。

七、總結(jié)

全面預(yù)算能對許多潛在的問題盡可能地事先預(yù)見，提前解決，做到防患于未然，以降低集團的經(jīng)營風(fēng)險。

通過A集團實施全面預(yù)算的情況來看，雖然也有很多的不足需要改進，但在實施過程中使每個部門、每個員工都知道自己在整體預(yù)算計劃中的地位和作用，也促進企業(yè)各部門間相互協(xié)調(diào)與溝通，強化預(yù)算的整體性，提高工作效率，也提醒企業(yè)經(jīng)營者考慮在市場環(huán)境中可能產(chǎn)生的經(jīng)營收入、成本和利潤，因此依據(jù)預(yù)算作為評價管理業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，比之不搞全面預(yù)算、沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，更能反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

企業(yè)在全面預(yù)算的實施過程中會遇到各種不同情況與問題，但也只有在不斷認識，不斷總結(jié)的前提下才能完善全面預(yù)算管理制度，才能發(fā)揮其最大的作用。由此看來如何加強、提高預(yù)算管理是集團企業(yè)加強內(nèi)部控制的重要工作內(nèi)容。

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（責(zé)任編輯：李美）