吉利在大變局中鍛造組織韌性

吳曉波

伴隨著國(guó)際環(huán)境中的高度不確定性，中國(guó)正面臨“百年未有之大變局”的動(dòng)蕩時(shí)刻，汽車行業(yè)也面臨著下行的巨大壓力。

根據(jù)中國(guó)乘聯(lián)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)，2019年，我國(guó)乘用車銷量同比下滑高達(dá)9.3%，連續(xù)兩年陷入下跌狀態(tài)。2020年初，新冠疫情爆發(fā)引致的復(fù)工難、銷售難、供應(yīng)鏈緊張等問題，更是使得全球汽車行業(yè)面臨前所未有的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

在全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩加劇、汽車行業(yè)進(jìn)入存量市場(chǎng)、新冠肺炎疫情全球蔓延等多重壓力下，基于當(dāng)前宏觀大勢(shì)與企業(yè)自身情況，吉利主動(dòng)發(fā)起組織變革，鍛造員工韌性，以此來提升全球競(jìng)爭(zhēng)力。在使吉利能夠迅速應(yīng)對(duì)新冠疫情這一突發(fā)危機(jī)，從逆境中快速調(diào)整、恢復(fù)過來的同時(shí)，這也助推吉利實(shí)現(xiàn)未來的可持續(xù)地穩(wěn)步發(fā)展。

打破邊界，構(gòu)建液態(tài)組織

過去，組織強(qiáng)調(diào)一種以企業(yè)靜態(tài)效率為中心的靜態(tài)穩(wěn)定的固定結(jié)構(gòu)，然而，僅僅強(qiáng)調(diào)制度、規(guī)則來提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的傳統(tǒng)科層制，已經(jīng)無法適應(yīng)目前高度不確定的外部環(huán)境，反而成為了企業(yè)發(fā)展的桎梏。

為了快速提升組織競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部組織、人才的高度流動(dòng)性，打造具有敏銳商業(yè)嗅覺且行動(dòng)敏捷的組織，吉利在對(duì)標(biāo)行業(yè)高績(jī)效組織管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身發(fā)展情況采取“獵豹計(jì)劃”，通過“斷—聚—合”，針對(duì)“采購(gòu)-研發(fā)-制造-營(yíng)銷”系統(tǒng)變革組織。

“斷”，即去官僚化，放棄與業(yè)務(wù)發(fā)展相沖突的冗余組織;“聚”，即聚集專業(yè)化和區(qū)域化資源，進(jìn)行業(yè)務(wù)整合與重組，優(yōu)化并精簡(jiǎn)重復(fù)職能的冗余組織;“合”，即組織精簡(jiǎn)與扁平化，打造平臺(tái)化、體系化，強(qiáng)化平臺(tái)賦能，順應(yīng)環(huán)境的變化。

事實(shí)上，早在2007年，吉利便意識(shí)到，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，越發(fā)臃腫的管理體系難以支撐企業(yè)快速對(duì)外部環(huán)境做出反應(yīng)，并且企業(yè)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)難以清晰體現(xiàn)，引致“大鍋飯”現(xiàn)象，最終必然降低企業(yè)的活力，使得組織僵化。

李書福認(rèn)為，員工是企業(yè)真正的主人，是形成企業(yè)戰(zhàn)斗力的核心力量。所有這些員工的心，構(gòu)成了企業(yè)的元?dú)狻；诖耍麑?shí)施“元?jiǎng)恿こ獭?，推行“問題解決票”和“員工創(chuàng)新提案”，在為員工提供反饋渠道的同時(shí)，逐漸培養(yǎng)員工“發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、解決問題”的習(xí)慣與能力。

2014年，基于“元?jiǎng)恿Α?，吉利?duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，推進(jìn)以“激揚(yáng)企業(yè)元?dú)?，成就快樂人生”為?jīng)營(yíng)理念的“快樂經(jīng)營(yíng)體”機(jī)制。該機(jī)制將組織巧妙解構(gòu)并劃小核算單位，使全體員工參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中來。而吉利的領(lǐng)導(dǎo)者也從管理者轉(zhuǎn)身成為為一線員工提供資源支持的服務(wù)者。員工在“當(dāng)家做主”的過程中，通過自主尋求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，逐漸培養(yǎng)帶著自主管理和成本意識(shí)去思考問題的習(xí)慣，建立靈活應(yīng)變的能力。

走出溫水煮青蛙的舒適區(qū)

“打基礎(chǔ)、練內(nèi)功”仍是后疫情時(shí)代吉利生存與發(fā)展的主旨。外部環(huán)境的高度不確定性與內(nèi)部體系變革的持續(xù)深化對(duì)吉利關(guān)鍵崗位的復(fù)合人才提出了更高的要求。為應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，吉利將“高績(jī)效攻堅(jiān)戰(zhàn)”作為深化組織變革的關(guān)鍵。高績(jī)效管理是吉利四大文化之一——“奮斗者文化”的創(chuàng)新與傳承。

一方面，按照“高挑戰(zhàn)、高績(jī)效、高回報(bào)”的原則，吉利通過“2422”的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制甄別奮斗者，將優(yōu)勢(shì)資源向奮斗者傾斜，最大限度激發(fā)人員潛力與組織活力（“2422”，即前20%是優(yōu)秀奮斗者，40%是稱職員工，20%的員工需要進(jìn)一步提高，最后20%的員工暫時(shí)難以勝任崗位）。

另一方面，吉利將每位員工視作寶貴的財(cái)富。與大多數(shù)企業(yè)通過冷冰冰的績(jī)效考核直接進(jìn)行“末位淘汰”不同，吉利以“藍(lán)海計(jì)劃”為載體，通過“末位再培訓(xùn)”制度激活員工。

所謂“藍(lán)海計(jì)劃”，旨在設(shè)置跨專業(yè)、跨組織、跨部門的針對(duì)性內(nèi)容，通過訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、問題解決、自主學(xué)習(xí)等培養(yǎng)模式，打造一批主動(dòng)出擊，自我變革，不斷超越的高效能戰(zhàn)隊(duì)，為“高績(jī)效管理攻堅(jiān)戰(zhàn)”提供激活保障。

在培養(yǎng)干部跨業(yè)務(wù)能力的同時(shí)，吉利利用間隙時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行線上培訓(xùn)，員工可以根據(jù)需要和個(gè)人實(shí)際情況選擇性參與培訓(xùn)，在提升員工專業(yè)能力的同時(shí)，培養(yǎng)其在逆境中適應(yīng)環(huán)境變化、克服困境的能力，不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

“人挪活”，發(fā)現(xiàn)更好的自己

為了保證員工的工作動(dòng)力以及長(zhǎng)期穩(wěn)定的高水平工作產(chǎn)出，吉利在已有的人力資源體系中加入了“活力計(jì)劃”——內(nèi)部人才輪轉(zhuǎn)機(jī)制。

“活力計(jì)劃”秉承“成就員工，成就組織”的理念，旨在通過輪崗的方式，鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)自我舒適區(qū)，在發(fā)展中尋找更適合自己的崗位，培養(yǎng)具有開闊視野和多業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，助推組織戰(zhàn)略發(fā)展。通過促進(jìn)優(yōu)秀人才的流動(dòng)，更多管理經(jīng)驗(yàn)可以被帶到不同部門，從而提升吉利的整體管理效率。對(duì)于一些員工因?yàn)殚L(zhǎng)期在同一崗位工作而失去熱情，輪崗制能夠很好地解決這個(gè)問題。同時(shí)，這也有效避免了部門內(nèi)小群體“山頭主義”以及各級(jí)干部“人才私有化”觀念帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

此外，輪崗制與“2422”高績(jī)效管理機(jī)制亦是相輔相成的。員工通過再培訓(xùn)后可以找到更適合發(fā)展的空間與崗位，提升綜合能力，成為更優(yōu)秀的人才，并且在崗人員也會(huì)增加緊迫感，更加珍惜目前的工作崗位，促使組織效能進(jìn)一步提升。

在以ABCDE（人工智能、區(qū)塊鏈、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、邊緣計(jì)算）勁推下的第四次產(chǎn)業(yè)革命時(shí)代，企業(yè)的組織與人才管理模式將會(huì)發(fā)生根本性改變。企業(yè)需要打破傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則，在高動(dòng)蕩時(shí)代建立互動(dòng)的辯證關(guān)系，從而替代傳統(tǒng)的機(jī)械系統(tǒng)關(guān)系。以吉利為代表的中國(guó)頭部企業(yè)，正在“人才森林”的戰(zhàn)略路徑牽引下快速上升為國(guó)際一流企業(yè)。