“組織相”探討

陳志軍 閆維波

(山東大學管理學院,山東濟南 250100)

“組織相”探討

陳志軍 閆維波

(山東大學管理學院,山東濟南 250100)

組織中個體行為的相似和趨同構成了一個組織區(qū)別于另一個組織的獨特行為特征。借鑒夫妻相的概念,我們將全體組織成員所呈現出來的這種相似的行為模式或共有的行為特征定義為組織相。組織相是組織成員所表現出來的行為一致性,其本質是整個組織共享價值觀的外在反映。組織相可分為一言堂、家長制、個體戶和羊群型等四類。不同行業(yè)、企業(yè)的不同層次和部門需要不同的組織相。

組織相;亞組織相;組織文化

自從佩迪格魯(Pettigrew,1979)在《關于組織文化研究》一文中首次提出“組織文化”的概念以來,對組織文化的研究就一直成為管理學中備受關注的領域。企業(yè)文化已經成為企業(yè)生存與發(fā)展的精神支柱,企業(yè)間的競爭逐漸表現為企業(yè)文化的競爭。隨著企業(yè)的全球化競爭加劇,企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中所發(fā)揮的作用將會日益明顯。本文提出“組織相”的概念,并對其內涵、分類和建設進行論述,以期有利于組織文化建設的推進。

一、組織相內涵

夫妻相的概念廣為人知,說的是夫妻二人在一起生活久了,表情動作彼此模仿會越來越相似。生活中,我們經常會通過觀察一對夫妻是否具有夫妻相來判斷其婚姻是否和諧美滿。夫妻雙方長時間共同生活,經過磨合與溝通,逐漸形成彼此認同的價值觀,表現為行為方式的趨同性,形成人所共知的夫妻相。因此,夫妻相是夫妻間共享價值觀的體現。

王登峰、崔紅(2000)指出,在同一文化背景下,相似的自然環(huán)境、社會環(huán)境、法律制度、行為規(guī)范等因素的長期作用,會塑造出人們相似的心理結構以及相似的行為模式。①王登峰、崔紅:《文化、語言、人格結構》,《北京大學學報》2000年第37卷第4期。組織中個體行為的相似和趨同構成了一個組織區(qū)別于另一個組織的獨特行為特征。借鑒夫妻相的概念,我們將全體組織成員所呈現出來的這種相似的行為模式或共有的行為特征定義為組織相。

沙因的文化層次理論,②埃德加·H·沙因:《企業(yè)文化與領導》,朱明偉等譯,北京:中國友誼出版社1989年版。將組織文化分為三個層次:表層文化、中層文化與核心層文化。其中,表層文化一般通過物品、語言以及行為等方式表示,是人們能夠觀察到的客觀顯性部分。組織文化冰山理論則把文化看成由兩部分組成:顯性部分,即浮在水上的可視部分;隱形部分,藏在水下的不可視部分。③陳曉萍:《跨文化管理》,北京:清華大學出版社2009年版。冰山理論說明,文化的顯性部分與隱性部分關系緊密,只有通過文化的顯性部分才有可能去理解不為人們所知的文化的隱性部分。王玉利(2004)對企業(yè)文化做了更具體的劃分,即精神文化形態(tài)、物質文化形態(tài)、制度文化形態(tài)和行為文化形態(tài)。①王玉利:《論現代企業(yè)文化的建設》,《山東社會科學》2004年第8期。由于組織相描述的是組織成員的行為一致性狀態(tài),因而也是對表層行為文化的描述。任何表層文化背后所折射出的都是更深的理念——企業(yè)的價值觀或企業(yè)精神。組織相是企業(yè)精神文化形態(tài)即深層次核心價值觀的體現。組織成員間行為一致性程度越高,組織相越明顯,企業(yè)核心價值理念越得到貫徹,企業(yè)文化作用越明顯,反之則反是。因此,組織相概念的提出可簡要的判別企業(yè)文化的類型和強度。

每個企業(yè)有不同的組織相。企業(yè)是由各個部門組成的,不同職能或直線部門的員工由于工作性質、素質要求等差異也會形成團體特有的同質行為方式,我們稱之為部門組織相和子公司組織相等。企業(yè)部門組織相或子公司組織相都屬于“亞組織相”范疇。亞組織相是企業(yè)亞文化的表現形式,它受企業(yè)共有核心價值理念或企業(yè)相的統(tǒng)領。

二、組織相分類

組織相是否明顯,既取決于組織領袖或領導的影響,也與員工特征有關。有人將企業(yè)文化比作企業(yè)的DNA,喻指其穩(wěn)定性、遺傳性以及可復制性等特點。從生物學中我們知道,人的相貌除與生長環(huán)境有關之外,絕大部分是由DNA決定。事實上,組織的相貌是除組織環(huán)境影響外,也主要由企業(yè)文化決定。

企業(yè)文化是企業(yè)家的文化,可見組織領袖對企業(yè)文化的主導作用。組織領袖對組織文化的影響主要跟領導風格有關,領導風格表現為管理的集分權。西方社會個體的行為基礎是法律規(guī)范與制度程序,而我國傳統(tǒng)文化以倫理道德與人情關系來維持社會秩序。中西方兩種不同類型文化在企業(yè)的實際管理中主要體現為分權與集權兩類不同的組織領導風格。中國傳統(tǒng)管理以人治為主,尊重權威、層級與資歷,在現實中主要以集權管理為主。西方現代企業(yè)依靠機制運行,憑借制度約束員工,在現代市場經濟條件下主要以分權為主。類似的分類,西蒙與薩爾瓦多將19世紀中葉以來商業(yè)組織管理中的不同思想潮流歸納為兩類:一類是通過等級控制(如命令、服從、忠誠、安全等)的傳統(tǒng)價值觀來理性地管理公司;另一類是通過個人發(fā)展和持續(xù)學習(如創(chuàng)造性、自主性、多樣性、冒險性等)的新價值觀來推動公司發(fā)展。②西蒙、薩爾瓦多:《價值觀管理》,李超平譯,中國人民大學出版社2009年版,第69-70、178-179頁。在此基礎上,西蒙與薩爾瓦多分別將兩種類型概括為控制導向的管理和發(fā)展導向的管理。

我們從組織領導風格與員工特征兩個維度把組織相分為四類:

第一,“一言堂”型組織相。當組織領袖實行集權的領導風格,組織成員的學習力相對較弱時,組織就逐漸成為完全由組織領袖掌控的“一言堂”型?！耙谎蕴谩毙徒M織重在執(zhí)行力與效率,強調價值觀的灌輸,以集權化管理為主?！耙谎蕴谩毙徒M織相可以概括為:組織成員忠于職守,服從命令;行為嚴謹,行動一致;不主張個體的自由與獨立,強調個體必須服從整體;嚴守規(guī)章制度、尊重權威與資歷,強調森嚴的等級制度。其特點是組織執(zhí)行力特別強,創(chuàng)新能力弱,整個組織完全體現了組織領導的風格與意圖,組織相非常明顯。

第二,“家長制”型組織相。當組織領袖采用集權的領導風格,而組織成員的創(chuàng)新能力、學習能力等能力較強時,組織領袖采用集權的組織領導風格會使得組織成員喪失自主性,甚至會與組織成員產生激烈的沖突。在這種情況下,組織領導憑借其個人權威以及嚴格組織制度等對組織成員加以管理,形成典型的家長制管理方式,故稱之為“家長制”組織相?！凹议L制”組織相的特點是執(zhí)行力一般,創(chuàng)新力較弱,組織成員缺乏激情、工作積極性低,甚至會消極抵制,組織相不明顯。

第三,“個體戶”型組織相。當組織領袖實行分權的領導風格,組織成員的自主創(chuàng)新能力、學習能力以及協(xié)作能力較弱時,組織領袖的影響力很難在組織成員身上得到體現,組織成員間形同陌路或各自為政,組織形同虛設,故將其比喻為“個體戶”型。該組織的特點是創(chuàng)新能力一般,組織執(zhí)行力較弱,組織相不明顯。

第四,“羊群”型組織相。當組織領袖采取分權的領導風格,組織成員的各方面能力均較強時,組織成員具有充分的工作自主性與積極性。當組織領袖的思想及價值觀能夠在組織成員身上得到充分實現,組織成員具備完全實踐組織價值觀和目標的能力,因而會產生極大的協(xié)同效應,是為“羊群”型組織。“羊群”型組織的核心理念是重視創(chuàng)新,尊重個體、民主管理,強調民主與分權管理?！把蛉骸毙徒M織相可概括為崇尚民主,主張競爭;人人參與,積極表達,善于溝通;個體意識較強,具有強烈的個人英雄主義色彩;強調積極向外追求,自由發(fā)展;自主管理,主動學習;不斷進取,自信樂觀,喜歡冒險;重視物質激勵,強調短期業(yè)績與目標。該組織的特點是執(zhí)行力強,創(chuàng)新能力也強,組織相明顯。

一般而言,“個體戶”型與“家長制”型組織相均不太明顯,但卻反映了現階段很多企業(yè)的管理現狀?！耙谎蕴谩毙团c“羊群”型組織相均比較明顯,各有其優(yōu)勢,因而是組織領導應該權變塑造的組織相。組織領袖可根據其自身特點及行業(yè)發(fā)展要求在準確定位的基礎上選擇向適合組織發(fā)展的“羊群”型或“一言堂”型方向加以改進?！把蛉骸毙徒M織是未來企業(yè)的發(fā)展趨勢,“一言堂”型組織最終也會發(fā)展為“羊群”型組織。

不同的組織文化類型最終將體現出不同的組織相,不同的組織相也需要體現不同的組織文化。中外學者根據不同的維度對組織文化進行分類,在此基礎上,我們從組織相與組織文化相匹配的角度,對“一言堂”型與“羊群”型兩種組織相所對應的組織文化類型進行歸納,見表1。

表1 組織相與組織文化類型的匹配

從組織領導風格和組織成員學習力維度對組織相加以劃分有一定的現實意義。Gordon(1985)研究發(fā)現,不同產業(yè)具有不同的文化,在快速變動的產業(yè)中,具有強調適應性的文化;同一產業(yè)內績效好與差的企業(yè)也具有不同的文化。①Gordon,G.G The relationship of corporate culture to industry sector and corporate performance,in R,H.Kilman,M.J.Saxton,R.Serpa, (EdS.).1985.組織相不但需要和組織文化類型匹配,還應與組織所處行業(yè)及特點相匹配。因此,不同產業(yè)會形成差異化的組織相。

對于高科技型行業(yè),由于組織成員一般具備較高知識文化層次,現實中組織相往往呈現出“個體戶”型特點,作為組織領袖,應該努力引導組織相由“個體戶”型過渡到“羊群”型組織。白媛媛(2008)的實證研究表明,IT產業(yè)的企業(yè)具有相同的組織文化類型,即支持型組織文化與創(chuàng)新型組織文化。②白媛媛:《西安IT企業(yè)組織文化類型與員工工作滿意度關系研究》,西北大學學位論文,2008年6月。這種支持型和創(chuàng)新型組織文化就是建設“羊群型”組織所提倡的文化。對于制造類企業(yè),由于企業(yè)工作效率,重視員工執(zhí)行力等特點,企業(yè)領導在組織相的塑造上應以打造“一言堂”型組織較為符合組織的發(fā)展要求。

企業(yè)內部各職能部門也可以借鑒此分類進行準確定位,有效引導。比如,研發(fā)、營銷等部門往往呈現出“個體戶”型,組織領導應正確引導,給予組織充分民主與尊重,重視內部成員間的溝通、信任與協(xié)作精神的培養(yǎng),整個組織成為“羊群”型組織;對于制造部門因其追求效率,“一言堂”型則更適合生產制造部門。對于高層領導團隊而言,構建“羊群”型組織有利于民主化管理,通過業(yè)績與目標來調動整個團隊的工作積極性。對于企業(yè)中層以下干部員工,構建“一言堂”型組織相有利于統(tǒng)一員工思想,提高員工效率,打造富有執(zhí)行力的團隊。例如,華為公司的《華為基本法》就明確提到:放開高層民主,使智慧充分發(fā)揮;強化基層執(zhí)行,使責任落在實處。在高層實行民主決策,對基層進行權威管理。知識型員工強調個性獨立與重視自我管理,打造“羊群”型組織能夠使他們獲得尊重,有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造能力。普通員工由于自我管理能力較差,“一言堂”型組織有助于發(fā)揮員工個人能力、體現團隊整體的戰(zhàn)斗力。組織相的應用如表2所示。

表2 組織相應用

“一言堂”型組織的核心理念在于提倡權威與集權管理,強調個體必須服從整體。目前國內很多企業(yè)事實上仍致力于打造“一言堂”型企業(yè)。鄭春(2004)在對陜西企業(yè)組織文化類型所進行的實證分析表明,陜西118家企業(yè)組織文化類型中絕大多數(69%)是官僚型和效率型組織文化。①鄭春:《陜西企業(yè)組織文化類型實證分析》,《商場現代化》2009年第4期。華為公司在其基本法第二條也明確指出,“尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工”。這表明雖然華為集團作為高科技企業(yè),也試圖通過借鑒“一言堂”型組織的某些優(yōu)勢實現企業(yè)的發(fā)展。

“羊群”型組織的核心理念是尊重個體、民主管理,以發(fā)展和持續(xù)學習為導向的新文化理念所形成的組織相。世界上很多知名企業(yè)無不是以此價值觀推動企業(yè)的發(fā)展并取得成功,而未來企業(yè)發(fā)展的趨勢將是組織扁平化、決策民主化,故“羊群”型組織相也將是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢(見表3)。

表3 企業(yè)與企業(yè)的核心價值觀

三、組織相建設

組織相的建設與組織文化密切相關。組織相的構建有利于組織文化的建設,而組織文化的建設也進一步有助于組織相的形成。組織相遵循組織文化→組織相→組織文化的循環(huán)發(fā)展模式不斷得到塑造。組織相由組織成員的群體行為決定,因而,組織相建設既是組織“一把手”工程,也涉及到組織的全體成員。

首先,對組織成員的恰當選擇是組織相建設的基礎。組織相建設是以實現組織價值觀的共享為核心,然而,組織能否構建共享價值觀與組織成員加入組織之前已形成的固有價值觀有關。由于個體價值觀在短時間內基本不可能改變,組織在對人員的招聘方面,可實施基于價值觀的招聘與選拔,把好入門關。正如吉姆·科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫道:“皮特尼·鮑斯公司的戴夫·納賽福過去任職于海軍陸戰(zhàn)隊,他在樹立職員良好價值觀上很有一手,這是有口皆碑的。但這并不是海軍陸戰(zhàn)隊的全部奧秘。他只招收那些與其價值觀一致的人,然后才提供完成組織分派任務所必需的訓練?！雹诩贰た屏炙?《從優(yōu)秀到卓越》,北京:中信出版社2002年版,第103-110頁。海軍陸戰(zhàn)隊的故事說明,組織在選擇成員過程中一定要盡可能招收與組織價值觀接近的人。Schneider的ASA理論就組織對其成員的甄選也進行過論述,③Schneider,B.,H.W.Goldstein,and D.B.Smith,The ASA Framework:An Update.Personnel Psychology,1995.48(4):p.747-773.AS A過程是指在任何一個組織內都存在的吸引→選擇→減少的機制,個體成員會被組織所體現的文化或價值觀所吸引,同時組織盡可能選擇與其價值觀相匹配的成員,在吸引階段個體會更主動地發(fā)現組織,在選擇階段組織會更主動地區(qū)分個體。

在具體實施過程中,通過關鍵事件訪談和涉及倫理道德的案例分析等多種方式來了解一個人的價值觀。此外,已有的價值觀管理相關的MBV(Managed By Values)套件就是用于測量個體價值觀與組織價值觀是否匹配。對于與組織價值觀不符的個體,組織將不予錄用。

其次,組織可通過對吸納進組織中的成員進行有針對性的培訓來強化組織相。宋初陳摶在《心相篇》中就提到:“有心無相,相隨心生;有相無心,相隨心滅”,說的是一個人的相貌是會隨著他的心念善惡而發(fā)生改變,其解釋正如清代陳釗在《相理衡真》中所講:“相有更變,心之所向,而相從之以變”?？档乱苍f過:“神態(tài)甚至是不由自主地與內心活動相伴相隨,它是由于經常的重復逐漸成為的固定面容?！蔽闹兴岬降摹靶摹被颉皟刃幕顒印钡染鶎儆趦r值觀范疇。從上述可以得出,組織相是可以塑造的,且隨著組織價值觀的變化,組織相會發(fā)生相應的改變。

事實上,當個體加入組織后,個體作為組織成員將面臨一個組織內的社會化過程,社會化的過程就是組織成員間在價值觀方面的沖突、磨合、溝通最終達到逐漸認同。組織可通過有效控制組織內的社會化過程來進一步強化與修正組織成員的價值觀,進而達到建設組織相的目的。組織相的培養(yǎng)需要組織從“軟”“硬”兩方面著手,一方面組織通過搭建有效的溝通平臺,建立定期的溝通交流機制來保證成員間的充分溝通,通過營造民主、和諧、融洽的氛圍來鼓勵成員間坦誠交流,達到促進組織成員間價值觀的認同,另一方面,組織通過制度管理來規(guī)范并強化組織成員的行為。對于始終無法融入到組織的個體,組織可以通過相應的機制進行淘汰,使其離開組織。這也就是Schneider所說的減少(attrition)階段。

總之,組織相建設是一個循序漸進的過程,需要組織的全體成員從一點一滴做起。只有充分溝通、凝聚共識,才有可能做到價值觀的真正共享。只有組織價值觀轉化為組織所有成員的行為準則與行為習慣,才能實現組織成員行為的一致性,塑造出鮮明的組織相。組織相建設目的在于通過組織相的培養(yǎng)與塑造,將組織成員凝聚成價值觀與行為一致、富有執(zhí)行力與創(chuàng)造性的團隊。

(責任編輯:欒曉平E-mail:luanxiaoping@163.com)

F270

A

1003—4145[2010]11—0098—05

2010-06-12

陳志軍(1965-),男,山東大學管理學院院長助理,工商管理系主任、教授、博士生導師;

閆維波(1984-),男,山東大學管理學院碩士研究生。

山東省社科基金(08JDB013);山東大學自主創(chuàng)新基金重點項目(IFW09002)。