“問診”企業(yè)治理

WIM VAN DER STEDE 羅睿杰

監(jiān)審態(tài)度與經(jīng)濟周期的錯位，常常導致業(yè)績和風險管理失衡的局面。在大家都沉浸在成功的喜悅中時，企業(yè)應當考慮采取措施來平衡業(yè)績審查循環(huán)，大膽地提出一些尖銳的問題，將是一個好的開始。

當經(jīng)營狀況良好且已達到了業(yè)績目標時，企業(yè)往往會自滿，對風險放松警惕；而當經(jīng)營狀況不盡如人意時，企業(yè)又常常反應過度。這是大多數(shù)企業(yè)正常的反應，是企業(yè)通過制定預期進行管理的結(jié)果。這使得企業(yè)聚焦在出現(xiàn)問題的地方，而認為那些達標的地方都運轉(zhuǎn)良好。在某些風險管理實踐中，尤其是在利用量化工具對歷史數(shù)據(jù)進行分析時，企業(yè)常常在本該悲觀預期時盲目樂觀，如在一輪經(jīng)濟繁榮的末期。

監(jiān)審的“逆”周期偏好

商業(yè)運行具有周期性，但監(jiān)審的力度往往傾向于與商業(yè)運行周期相反或不對稱，即在衰退期監(jiān)審的力度往往很大，而在擴張時期監(jiān)審力度則小許多。雖然看似合理，但筆者并不認為這就是最佳實踐。

監(jiān)審力度不平衡的例子很多，尤其在本輪衰退中所表現(xiàn)出來的更為典型。每次金融危機都讓大家重新開始重視風險管理，加強監(jiān)管的呼聲不絕于耳。如2002年安然事件后，世界范圍內(nèi)的監(jiān)管部門出臺了一系列關(guān)于公司治理和風險管理的政策和規(guī)定。但是，一旦危機過后，經(jīng)濟繁榮起來，謹慎的聲音漸弱，規(guī)則就被擱置一旁。此時，股東們開始享受高回報，而審查則被看做是對業(yè)績的一種拖累而被束之高閣。

許多公司對不正常利潤比對不正常損失的調(diào)查力度輕得多。有證據(jù)表明，高額的不正常利潤往往是釀成未來災難的隱患。這次金融危機就是一個很好的例證。

監(jiān)審的放松往往泛濫于企業(yè)急速擴張期，此時企業(yè)往往只關(guān)注銷售收入的快速增長，過于自負且偏執(zhí)于宏大的擴張計劃，而自我的控制很弱，結(jié)果導致高風險的投資和不恰當?shù)牟①徯袨椤Ｏ喾吹?，出于對風險的過分擔心和過分保守的策略，過度監(jiān)審往往表現(xiàn)為劇烈的成本削減、嚴重壓縮投資(甚至是必要的投資)、資產(chǎn)負債表的“清理”和變賣投資(有時會以超低價格處理)，很明顯，這兩種方式都不理想。

從圖1的右側(cè)可以看到，公司處于興旺期并對未來充滿信心，資本也是招之即來，此時，對風險的承受力很高，傾向于通過并購來擴張。由于被并購公司的銷售收入的納入，另外，一些成本被分攤到之后若干年或者被計入一次性支出的項目下，以及一些成本節(jié)約的立刻見效，使得這樣的擴張可能會在短期內(nèi)增加公司的利潤，但是，從長期來看常常是獲得的收益低于標準收益。有許多基于對協(xié)同效應的樂觀預期而采取的激進的并購案例，最后往往被證明并非物有所值。因此，時間是一個非常重要的因素，短期內(nèi)的弱審查與高風險，會使公司業(yè)績看起來不錯，還會進一步阻礙公司對這種做法的質(zhì)疑。

從圖1的左側(cè)可以看到，當公司業(yè)績不良時，漸漸開始對風險沒了“胃口”。為了避免業(yè)績下降，他們往往會采取易操作并迅速見效的方式一削減成本、減少研發(fā)投入、提高接受項目的門檻，這樣做的短期效果非常明顯，但是對公司的長期增長力、效率和競爭力有很大的危害。原本很差的決定如今卻堂而皇之的成為經(jīng)理們的救命稻草，無形中使公司陷入危險境地。

提前“把脈”，對癥下藥

那么，在商業(yè)周期循環(huán)中，如何校準監(jiān)審的尺度來使經(jīng)理們采取合適的風險意識?如何幫助企業(yè)在景氣度高時不要太沖動，而在不景氣時要有勇氣進行長期投資?

圖2是我們建議的方式。承擔風-險不可避免地具有不確定性，因此，挺前進行風險評估測量，對驅(qū)動長期業(yè)績增長至關(guān)重要。

好決定并不—定總能得到好結(jié)果，而風險正是這之間的一個決定性變量，即使是在適當?shù)膶彶楹秃侠淼募s束下做出的決定也并非總能產(chǎn)生好的結(jié)果。因此，筆者認為，如果你想要在商業(yè)循環(huán)中，在進行適當?shù)膶彶榈耐瑫r保證良好的業(yè)績，那么業(yè)績管理和風險管理就是一枚硬幣的兩面，要保證兩者的協(xié)調(diào)，而不是顧此失彼。

企業(yè)治理是一個框架概念，而不是一個實際工具，它把可靠的審查和持續(xù)的業(yè)績結(jié)合起來，與標準的風險管理方法結(jié)合，則收效顯著，例如由cOSO制定的企業(yè)風險管理框架(ERM)。

ERM框架把風險管理定義為“合理地確保公司目標實現(xiàn)”的工具，這個定義清晰地描述了風險和業(yè)績的結(jié)合。通過強調(diào)“合理地確?！卑凳撅L險是要被管理的，但不可能消除。因此，風險管理不僅僅是避免不良后果，還要確保實現(xiàn)好的結(jié)果。同時ERM框架還強調(diào)“董事會、管理層和其他人員(都要參與)”，即風險管理要全員參與而不只涉及少數(shù)高層。

然而，調(diào)查顯示許多公司常常把業(yè)績和風險管理區(qū)別對待。例如，一項調(diào)查顯示許多公司實施ERM框架，實際上不是為了促進業(yè)績而主動實施，而是為了迫于外部監(jiān)管要求和公司治理壓力而被動實施。盡管如此，調(diào)查發(fā)現(xiàn)風險管理對業(yè)績還是有所幫助的，如有助于提供更好的決策能力，改善公司治理的實踐，在周期性蕭條時期降低利潤的損失、改善業(yè)績。