問答Q&A 李晶：如何用好“薪酬激勵(lì)”這把雙刃劍

李晶華晨寶馬汽車有限公司人力資源高級(jí)副總裁曾歷任簡柏特（大連）有限公司（原通用電氣）運(yùn)營經(jīng)理、高級(jí)運(yùn)營經(jīng)理、運(yùn)營總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源部總監(jiān)。自2007年7月起加入華晨寶馬汽車有限公司。

Q：如何把握“薪酬激勵(lì)”的度，一直是讓我頭疼不已的難題。激勵(lì)不夠，并不能提起員工的興趣；過度激勵(lì)，會(huì)促使員工的欲望過度膨脹。它就像一把“雙刃劍”，既是企業(yè)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，同時(shí)也是一個(gè)無所不能的“破壞者”。究竟如何才能使其平衡？績效管理工作是企業(yè)管理的一部分，是企業(yè)管理走到一定階段的產(chǎn)物。但很多時(shí)候，績效工作開展得如火如荼，可結(jié)果也只能是形式主義。作為一個(gè)HR，應(yīng)如何在公司管理處于基礎(chǔ)薄弱的階段，開展有效的績效管理工作？

A：績效管理和績效激勵(lì)應(yīng)該說是一個(gè)困擾著很多人力資源從業(yè)人員的話題。在華晨寶馬，這也是我們一直在摸索和改進(jìn)的一個(gè)課題。

我們認(rèn)為，一個(gè)好的績效管理系統(tǒng)能夠引導(dǎo)公司員工去共同實(shí)現(xiàn)公司的終極目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的利益最大化。在華晨寶馬，我們的績效考核基準(zhǔn)是依據(jù)寶馬集團(tuán)的“管理屋模型”制定的，所有的員工都要在“目標(biāo)達(dá)成和績效結(jié)果”和“能力行為（包括業(yè)務(wù)管理、團(tuán)隊(duì)管理以及自我管理）的兩方面被進(jìn)行180度(即直線經(jīng)理、所屬部門管理層以及同事)的考核。在最終的評(píng)定中，這兩方面具有相同的權(quán)重。應(yīng)該說，在一個(gè)穩(wěn)定的組織當(dāng)中，員工組成的主流是業(yè)績表現(xiàn)穩(wěn)定的員工。同時(shí)，我們也篩選出了業(yè)績表現(xiàn)突出的員工和業(yè)績表現(xiàn)比較差的員工。雖然這兩類員工都會(huì)得到公司管理層高度的關(guān)注，但是關(guān)注的目的和方式就有所區(qū)別了。對(duì)于業(yè)績表現(xiàn)突出的員工，作為激勵(lì)除了在獎(jiǎng)金和漲薪方面有一定體現(xiàn)外，我們會(huì)格外重視他們的職業(yè)發(fā)展。我們會(huì)依據(jù)每一個(gè)人的長項(xiàng)、職業(yè)取向?yàn)樗麄兞可矶ㄗ鱿乱徊降陌l(fā)展方向和發(fā)展工具（培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗或送其他兄弟公司進(jìn)行深造），并定期跟蹤和管理。這樣的方式一方面使員工自身感受到了充分的認(rèn)可和鼓勵(lì)，同時(shí)也可以影響和帶動(dòng)周圍的員工去創(chuàng)造出好的業(yè)績。這樣的績效激勵(lì)方式體現(xiàn)的是一個(gè)正向的企業(yè)文化。對(duì)于業(yè)績表現(xiàn)比較差的員工，我們會(huì)具體分析他們業(yè)績表現(xiàn)不好的原因，再根據(jù)不同的原因給他們提供培訓(xùn)、輔導(dǎo)（指導(dǎo)）或轉(zhuǎn)崗乃至降級(jí)。經(jīng)過一系列的改進(jìn)措施之后仍不能勝任的，我們會(huì)依照勞動(dòng)法的規(guī)定進(jìn)行辭退處理。處理這一類案例很重要的一點(diǎn)，就是要與工會(huì)協(xié)作，依法處理，但同時(shí)不失以人為本（如非嚴(yán)重違紀(jì)，我們盡可能采用員工辭職的形式，以不影響員工的再就業(yè)）。

Q：很多企業(yè)都實(shí)行工資“背靠背”制度，并在合同中做了工資保密的約定。但往往越是保密，員工越是好奇，互相詢問、猜測，反而引起了很多不必要的麻煩。作為公司的HR，應(yīng)如何做好工資的保密工作？

A：工資保密制起源于西方資本主義早期，也就是說我國的工資“背靠背”制度是在借鑒西方國家保密工資制的基礎(chǔ)上建立的。與西方人較強(qiáng)的保護(hù)個(gè)人隱私意識(shí)不同，中國的民情決定了在中國實(shí)行真正完全的工資保密制是有一定難度的。但至少可以看到，近幾年隨著保護(hù)個(gè)人隱私意識(shí)的加強(qiáng)，這方面的情況有所改善，尤其是在那些接觸西方文化比較多的人群中。這也是為什么近幾年在國內(nèi)會(huì)有就工資保密制的利與避引發(fā)的熱議?？上У氖牵@樣的爭議至今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一的意見。

在華晨寶馬，我們也借鑒了寶馬集團(tuán)的工資保密制。我們嚴(yán)禁員工相互通告工資金額，任何泄漏個(gè)人工資信息的員工將被公司直接辭退。但是在華晨寶馬，我們也有一些信息是公開的。比如在公司董事會(huì)同意的前提下，我們制定了清晰的薪酬原則和體系，每一年我們參與由跨國咨詢公司組織的薪酬調(diào)查來制定我們每一年的工資調(diào)整計(jì)劃，從多緯度來確保公司員工的薪酬在市場上的競爭力。同時(shí)我們公開薪酬結(jié)構(gòu)，員工可以從員工手冊當(dāng)中找到公司具體的薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。但是每一個(gè)個(gè)體的工資水平則根據(jù)不同的崗位、職責(zé)、專業(yè)技能、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績效而有所差異。因此，我們采取背靠背的主要目的不是因?yàn)槲覀儗?duì)我們自己的薪酬水平不自信而掩飾什么，更多的是為了減少員工之間不必要的攀比心理，同時(shí)也體現(xiàn)對(duì)員工隱私權(quán)的一種尊重。

Q：有很多企業(yè)都在推行“無薪休假”，借此來降低人員成本，這樣的措施對(duì)企業(yè)的發(fā)展究竟有何利弊？能否請(qǐng)您幫我們解析一二。

A：自國務(wù)院于2008年發(fā)布了《職工帶薪年休假條例》以來，“無薪休假”這個(gè)名詞在中國也悄然出現(xiàn)，而在去年的出現(xiàn)頻率尤為高。分析其主要原因，我想是由于受到國際金融危機(jī)的影響，很多企業(yè)在對(duì)未來存在很多未知的情況下，采用了這樣的方法以度過眼前的難關(guān)，同時(shí)也不失去現(xiàn)有的人力資源（尤其是有經(jīng)驗(yàn)的）。正如我在前面所談到的，企業(yè)采取這樣的措施大多也是無奈之舉，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)生存下來，才能給員工一個(gè)穩(wěn)定的保障。同時(shí)這樣的辦法也能幫助企業(yè)躲過“不履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任”的輿論壓力。再說多一點(diǎn)的話，如果個(gè)別員工不愿意接受這樣的方法，他們可以選擇主動(dòng)辭職，這樣也間接幫助企業(yè)降低了人員成本以及裁員的成本。因此相較于直接了當(dāng)?shù)夭脝T，這樣的方式似乎要柔和一些。但是我們也必須承認(rèn)，這樣的方式如果處理得不好，在一定程度上會(huì)削弱員工對(duì)企業(yè)的信心，影響企業(yè)的凝聚力。更為嚴(yán)重的是，這樣的狀況下也很容易造成企業(yè)核心人才的流失。

【編者注：李晶女士是本欄目的嘉賓主持人，下一期（2010年5月號(hào)）我們將邀請(qǐng)她針對(duì)人才流失、企業(yè)凝聚力等方面所遭遇的困惑做出解答，各位讀者如有交流興趣，請(qǐng)將您的相關(guān)問題發(fā)送郵件至編輯信箱：jing.hu@fescomd.com】