我國民營中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)

□文/王香娟李海英蔣廣東

我國民營中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)

□文/王香娟1李海英1蔣廣東2

我國民營中小企業(yè)在迅速發(fā)展的同時(shí)，也面臨著許多亟待解決的問題。因此，企業(yè)越來越意識(shí)到激勵(lì)的重要性，希望能夠通過良好的激勵(lì)機(jī)制吸引并留住優(yōu)秀人才，更有效地激發(fā)員工的工作熱情與創(chuàng)造力，提高企業(yè)效率。本文在分析當(dāng)前我國民營中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題的基礎(chǔ)上，提出如何完善激勵(lì)機(jī)制，以期有助于企業(yè)構(gòu)建適合自身特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。

民營中小企業(yè)；人才；激勵(lì)機(jī)制

改革開放以來，民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)中最具活力的一個(gè)亮點(diǎn)，成為支撐和推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的重要力量。然而，我國大多數(shù)民營中小企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制方面還存在一定的缺陷和不足，人才流失情況嚴(yán)重。據(jù)分析，一個(gè)員工離職后，企業(yè)從找新人到順利上手，僅是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5～2.5倍。當(dāng)代社會(huì)的競爭主要是人才的競爭，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立健全迫在眉睫。

一、當(dāng)前我國民營中小企業(yè)及其激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）用人機(jī)制落后，用工形式任人唯親?，F(xiàn)階段，我國大多數(shù)民營中小企業(yè)尚未形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，親情關(guān)系之上，很難吸引非家族員工進(jìn)入企業(yè)管理層。即使重視人才引進(jìn)，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，不利于吸納和充分發(fā)揮非家族人才的作用。其家族成員不論職位或級別高低，也不論從事何種工作，一般都擁有權(quán)威或權(quán)力地位。這種任人唯親的用工形式容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，導(dǎo)致高素質(zhì)人才因缺乏認(rèn)同感而離開企業(yè)。實(shí)際上，如果家族企業(yè)的成員不能以自己的品德和成就贏得其作為中高層管理者所擁有的才能和威望，就不應(yīng)該任此要職。

（二）重視短期激勵(lì)，忽視長期、綜合激勵(lì)。民營中小企業(yè)由于本身產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的特殊性，企業(yè)主控制著企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)。在激勵(lì)分配制度設(shè)計(jì)方面，無論是“薪金+效益獎(jiǎng)”，還是年薪制，充其量都是一種短期的激勵(lì)措施，而且大都適用于企業(yè)的管理層。長期激勵(lì)的方法手段比較單一，對普通員工的長期激勵(lì)機(jī)制更是缺乏。據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)最常用的激勵(lì)分配方式是年終獎(jiǎng)金，其次是提升職務(wù)、表揚(yáng)與宣傳、組織旅游以及主要針對銷售人員的銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)。對于近年來興起的股權(quán)激勵(lì)方式運(yùn)用較少。

（三）重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)。馬斯洛的需求層次理論將人的需求從低到高依次分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。低層次的需求基本得到滿足后，其激勵(lì)作用就會(huì)降低，最終被高層次的需求取而代之?，F(xiàn)階段，我國一些民營企業(yè)（尤其是高科技企業(yè)）不惜重金招聘人才，但由于自身運(yùn)作機(jī)制的問題，并沒有給引進(jìn)的人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現(xiàn)需求。由于人的需求的多元化和多層次性，僅僅依靠報(bào)酬機(jī)制對其行為進(jìn)行激勵(lì)約束是不夠的。目前，我國民營中小企業(yè)中普遍存在重視薪酬、獎(jiǎng)金等方面的物質(zhì)激勵(lì)，卻忽視聲譽(yù)及自我實(shí)現(xiàn)之類的精神激勵(lì)。

（四）缺乏制度化的薪資標(biāo)準(zhǔn)。民營中小企業(yè)缺乏合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，對員工的激勵(lì)分配沒有制度化，且獎(jiǎng)勵(lì)方式過于單一。民營中小企業(yè)員工的薪酬基本上由管理者決定，帶有較大的模糊性和隨意性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵(lì)。公司通常對從事同一工作的員工發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，而不是根據(jù)工作績效差異進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，不能起到預(yù)期的激勵(lì)效果。

（五）盲目照搬西方或大企業(yè)的激勵(lì)分配制度。許多民營中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到激勵(lì)的重要性，卻未能從企業(yè)自身狀況出發(fā)，而是盲目借鑒西方國家管理學(xué)發(fā)展起來的激勵(lì)理論，忽視了中西文化差異和企業(yè)實(shí)際差異，或者照搬大公司的激勵(lì)分配方式，結(jié)果因“水土不服”而導(dǎo)致激勵(lì)效果差、效率低下。民營中小企業(yè)借鑒較為完備成熟的西方管理理論以及大企業(yè)的激勵(lì)分配制度須是辨證的而非盲目的。其激勵(lì)分配制度的設(shè)計(jì)應(yīng)該充分利用企業(yè)自身規(guī)模小、權(quán)利集中、結(jié)構(gòu)靈活的優(yōu)勢，結(jié)合自身實(shí)際情況來制定更有效、更適合自身發(fā)展的激勵(lì)模式。

此外，股權(quán)分置改革后出現(xiàn)的獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)存在問題。2005年下半年，中國證監(jiān)會(huì)正式啟動(dòng)股權(quán)分置改革。這次改革的內(nèi)容主要包括：（1）國有股減持（給付對價(jià)）；（2）國有股和企業(yè)法人股上市流通。股權(quán)分置改革完成后上市公司的股票將實(shí)現(xiàn)全流通，將真正實(shí)現(xiàn)“同股同權(quán)”、“同股同利”。應(yīng)該看到，股權(quán)的完備有其正面效應(yīng)。政策的出臺(tái)對于完善我國證券市場，保護(hù)中小股東利益，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高是大有好處的。但2006年下半年，在中國股市結(jié)束緩慢熊市走向復(fù)蘇的時(shí)候，卻出現(xiàn)了獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事拋售股票的浪潮。這說明，作為激勵(lì)方式的獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事持股制度在我國歸于失敗。原因在于，獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事的股份的獲取通常是采取贈(zèng)送或者是象征性價(jià)格購買的方式，初衷是希望通過獨(dú)立董事制度逐步規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理，解決內(nèi)部人控制問題。然而，這種激勵(lì)機(jī)制帶來的結(jié)果一方面是社會(huì)分配的不公平（獨(dú)立董事、監(jiān)事無償占有公司經(jīng)營成果）；另一方面是經(jīng)理層控制問題依舊，并沒有因?yàn)檫@種制度的存在而有絲毫改觀。

二、民營中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的完善

（一）廢除民營中小企業(yè)“家天下”觀念，重視人才的引進(jìn)和激勵(lì)。高素質(zhì)的人才是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。在激烈的市場競爭中，我國的民營中小企業(yè)面對的是經(jīng)過改制后充滿生機(jī)和活力的國有企業(yè)以及經(jīng)營管理規(guī)范的外資企業(yè)。要想在嚴(yán)峻的國際、國內(nèi)市場競爭中謀求生存并獲得長足發(fā)展，必須廢除“家天下”的觀念，從市場上引進(jìn)優(yōu)秀人才參與企業(yè)管理。要信任管理人員的能力，讓他們更多地參與企業(yè)的決策活動(dòng)；同時(shí)，依據(jù)員工的能力和任務(wù)完成情況對其予以晉升，從而更激發(fā)了他們的工作積極性和創(chuàng)造力。此外，我國民營中小企業(yè)要留住優(yōu)秀人才，要敢于出讓自己的一部分股份，尤其是對難于監(jiān)管又很重要的員工，員工有了一定的股份，流失的可能性就小了，也樂于為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。

（二）建立科學(xué)、長效的激勵(lì)機(jī)制。無論是企業(yè)的管理者還是普通員工，都應(yīng)該被作為激勵(lì)的對象。企業(yè)應(yīng)針對不同員工特性設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)分配機(jī)制。比如，對于各級管理層，制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制時(shí)要從三個(gè)方面綜合考慮：1、各管理層次的工作特點(diǎn)和工作職責(zé)；2、該部分管理人員的文化綜合素質(zhì)層次；3、從企業(yè)吸引、培養(yǎng)和鍛煉人才的戰(zhàn)略高度出發(fā)。對于普通員工，則可以將之劃分為技術(shù)型員工與一般員工，依據(jù)其工作特性和考核關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)分配設(shè)計(jì)。例如，專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)的技術(shù)核心，主要通過知識(shí)獲取報(bào)酬，所以在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上也應(yīng)該有所側(cè)重。以往對專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)是職位的升遷，上升到管理崗位。然而，管理崗位以監(jiān)督和指導(dǎo)為主，技術(shù)人員提升到管理崗位必須承擔(dān)管理職能，在專業(yè)技術(shù)上發(fā)揮的空間就顯得很小，這對科技型企業(yè)的發(fā)展是很不利的。因此，企業(yè)應(yīng)開發(fā)適合專業(yè)技術(shù)人員的雙軌制薪酬體系，即專業(yè)人員可以選擇管理通道的晉升獲得高的報(bào)酬，也可以走技術(shù)信道獲得與管理人員對等的薪酬。此外，企業(yè)也可以對績效優(yōu)秀并有一定工作年限的員工提供與中高層管理人員一樣的激勵(lì)計(jì)劃，比如分紅或股權(quán)激勵(lì)。

（三）堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有效結(jié)合。單純的物質(zhì)激勵(lì)自身存在一定的缺陷。美國管理學(xué)家皮特曾指出，重賞會(huì)帶來副作用，它會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵(lì)是在較高層次上調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，其激勵(lì)深度大，維持時(shí)間也較長。

企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，能夠在理想和信念層次上激勵(lì)員工。企業(yè)可以實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃，讓職工了解企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，了解自己在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中應(yīng)起到的作用，然后把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，在完成企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。這樣，員工個(gè)人事業(yè)的發(fā)展、待遇的改善便與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展、效益的提高息息相關(guān)。

此外，在工作中加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重員工，采納員工建議，充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，實(shí)行工作崗位輪換，讓員工從工作中得到樂趣。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。美國某著名公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。

我國的民營中小企業(yè)也應(yīng)在完善物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，建立精神激勵(lì)機(jī)制。不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，還要通過滿足員工的精神需求來激勵(lì)員工。

（四）制定合理的、制度化的薪資標(biāo)準(zhǔn)。薪酬是滿足員工物質(zhì)需求的根本保證，也是其他激勵(lì)措施的基礎(chǔ)。合理的薪酬政策，更能激發(fā)員工的工作熱情。對于我國的民營中小企業(yè)而言，理想的薪酬制度設(shè)計(jì)至少應(yīng)確保獲得以下功效：1、薪酬具有市場競爭力，以吸引優(yōu)秀人才；2、確保組織內(nèi)部的公平，以構(gòu)筑持續(xù)的激勵(lì)功效；3、薪酬給予與工作績效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績。然而，無論薪酬制度多么先進(jìn)、設(shè)計(jì)方案多么完美，如果不重視方案的實(shí)施，就不可能達(dá)到預(yù)期的功效。

（五）注重富有特色的企業(yè)文化建設(shè)。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的工作熱情，使他們可以自我管理、自我控制和自我約束，同時(shí)也增強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同感以及與企業(yè)共進(jìn)退的精神，發(fā)揮其他管理制度所無法達(dá)到的激勵(lì)作用。企業(yè)文化對民營中小企業(yè)的影響是長久的、可持續(xù)的，應(yīng)強(qiáng)調(diào)以人為中心。只有當(dāng)企業(yè)文化真正融入員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，才能使員工把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。民營中小企業(yè)注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，對員工來說是一種精神支持，在此基礎(chǔ)上形成積極向上的、富有組織特色的企業(yè)文化，漸漸成為企業(yè)員工的一種生存方式。

總之，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民營企業(yè)將成為推進(jìn)市場化改革的主要?jiǎng)恿ΑＮ覈駹I中小企業(yè)應(yīng)該借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，吸引人才，構(gòu)建適合企業(yè)自身特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（作者單位：1.山東財(cái)政學(xué)院；2.山東大學(xué)）

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