企業(yè)文化視角下的內(nèi)部控制

□文/任 英 李 青

加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制制度，對于我國來說，是九十年代至今，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界永恒的話題，特別到了2006年，中國證監(jiān)會、上海證券交易所、國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（國資委）、深圳證券交易所均出臺了與內(nèi)部控制和企業(yè)風(fēng)險管理相關(guān)的制度，因此，2006年又被稱為“內(nèi)控年”。加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，對確保企業(yè)經(jīng)營活動的正常有序進(jìn)行，提高企業(yè)的核心競爭力具有很重要的作用。本文將基于企業(yè)文化的視角，提出通過企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)和完善。

一、企業(yè)文化對內(nèi)部控制的關(guān)系

從表面上看，企業(yè)文化是“軟管理”，內(nèi)部控制制度是“硬管理”，也就是內(nèi)部控制偏重于制度，而企業(yè)文化偏重于文化，但在一個企業(yè)中，不能把內(nèi)部控制單純的看成制度，企業(yè)文化也不能單純的看成是文化。有學(xué)者提出，“無論建立怎樣看似完美的內(nèi)控體系，都可能因為實施不力而形同虛設(shè)”。與此同時，有專家提出“內(nèi)控文化”的概念，認(rèn)為內(nèi)部控制文化是企業(yè)文化的重要組成部分。由此可見，它們兩者之間有著緊密的聯(lián)系。

（一）目標(biāo)一致。COSO委員會對內(nèi)部控制定義是，一個由企業(yè)董事會、管理階層和其他人員實現(xiàn)的過程，旨在為實現(xiàn)經(jīng)營的效果和效率、財務(wù)報告的可靠性、符合適用的法律和法規(guī)等目標(biāo)提供保證。內(nèi)部控制是一種管理手段，與整個企業(yè)的管理過程是融合在一起的，它的目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，是總目標(biāo)的具體化。

企業(yè)文化的定義可以認(rèn)為是全體員工在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中，培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。也就是企業(yè)文化確立的是企業(yè)經(jīng)營的使命和方向，是整個企業(yè)的靈魂所在，是用來支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的精神支柱，其實也是企業(yè)的管理手段。

（二）基礎(chǔ)相同。在社會實踐中，人是生產(chǎn)力中最能動、最積極、最活躍的因素和主體，任何生產(chǎn)力的發(fā)展都是以人為中心進(jìn)行的。企業(yè)的內(nèi)部控制由“人”來設(shè)計、實施、完善，企業(yè)文化的形成也是由“人”參與形成。

企業(yè)員工是企業(yè)的主體，市場經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展的今天，企業(yè)的管理者們都意識到，企業(yè)的競爭就是人的競爭，一個優(yōu)秀的企業(yè)，就要緊抓企業(yè)員工這個企業(yè)的主體，貫徹以人為本的管理哲學(xué)。企業(yè)內(nèi)部控制的制度及實施，均以“人”為中心點，企業(yè)文化的形成同樣是人的參與所形成的。在研究內(nèi)部控制和企業(yè)文化時，都必須首先考慮“人”的因素。

COSO報告中特別強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制受企業(yè)董事會、管理層及其他員工的影響，透過企業(yè)內(nèi)部人的行為及言語而完成。只有人才可能制定企業(yè)的目標(biāo)，人是企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要組成部分。

（三）互為前提。2008年6月，在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第18條規(guī)定:“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團(tuán)隊協(xié)作勁射，樹立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險意識”。由此可見，企業(yè)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行需要企業(yè)提供文化的氛圍和環(huán)境，為內(nèi)部控制建立好執(zhí)行的基礎(chǔ)。而內(nèi)部控制的不斷實施，可以促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)，不斷豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，企業(yè)文化和內(nèi)部控制均為企業(yè)的制度，一個存在于無形之中，一個存在于制度規(guī)范之中。

二、企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期理論是20世紀(jì)九十年代以來國際上流行的一種管理理論，其核心的觀點是:與自然界中的生物一樣，企業(yè)也存在一個生命時間周期，它是一個企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中所存在的時間長短。伊查克·愛迪思博士1989年的著作《企業(yè)生命周期》中提出了企業(yè)生命周期模型，形象地描述了企業(yè)整個生命周期的變化，并把企業(yè)生命周期分為三個階段九個時期，即成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期；再生和成熟階段，包括青春期、盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、官僚期、死亡期。美國的理查德·L·達(dá)夫特則提出四周期理論，認(rèn)為企業(yè)的生命周期是創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細(xì)階段，各階段是一個連續(xù)的自然的過程。國內(nèi)的學(xué)者張耀輝認(rèn)為企業(yè)生命周期由形成期、成長期、成熟期、衰退期、消亡期構(gòu)成。綜合國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)生命周期的看法，本文將企業(yè)生命周期劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰老期，討論這四個周期如何基于企業(yè)文化視角來完善內(nèi)部控制。

三、企業(yè)文化視角下完善內(nèi)部控制

約翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特在所著的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中，通過對近200家公司的發(fā)展?fàn)顩r的研究發(fā)現(xiàn)，只有與市場環(huán)境相適應(yīng)或策略合理型企業(yè)文化只有在能夠幫助企業(yè)適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境下，才有可能導(dǎo)致企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績的增長。

（一）企業(yè)初創(chuàng)期的建設(shè)。企業(yè)創(chuàng)建初期，由于剛剛創(chuàng)建，盈利為最根本目標(biāo)，利潤是企業(yè)的生命線，對于一個剛剛起步的企業(yè)來說，生存條件差，利潤就顯得更為重要，維持一個企業(yè)所需要的時間和精力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)可以提供的眼前的經(jīng)濟(jì)回報。企業(yè)的主要目的就是如何生存、如何盈利、如何提高自己的知名度。企業(yè)普遍規(guī)模小，機(jī)構(gòu)設(shè)置簡單，缺乏完善的規(guī)章制度和經(jīng)營方針，企業(yè)外圍環(huán)境不是很好，企業(yè)表現(xiàn)得不穩(wěn)定。企業(yè)的創(chuàng)始者，既負(fù)責(zé)企業(yè)的管理、產(chǎn)品銷售和采購以及產(chǎn)品的設(shè)計，可謂一身兼多職。由于創(chuàng)建者的能力有限，所以會經(jīng)常遇到意想不到的危機(jī)，企業(yè)經(jīng)營和管理處于一種起步和不斷地摸索之中。

1、全體員工共同價值的培育。企業(yè)創(chuàng)建初期，企業(yè)無共同價值觀，無企業(yè)文化氛圍，企業(yè)創(chuàng)建者必須身先士卒投入工作中，他的一舉一動必然會引起全體員工的共鳴，創(chuàng)建者的行為方式強(qiáng)加進(jìn)企業(yè)中，這個時候是全體員工共同價值培育的好機(jī)會。

企業(yè)共同價值觀是企業(yè)文化的核心部分，它影響企業(yè)管理模式的選擇，并影響企業(yè)的戰(zhàn)略以及決策等企業(yè)管理的各個方面。價值觀是一種對存在控制的具體模式或最終狀態(tài)的持續(xù)性信念。一個組織的價值觀是受其構(gòu)成人員的價值觀的影響，同時也受到組織性質(zhì)的影響。企業(yè)作為一個贏利組織，這一本質(zhì)特征將影響企業(yè)的共同價值觀。在企業(yè)構(gòu)成人員中，企業(yè)家以及企業(yè)核心員工的價值觀是影響共同價值觀的最關(guān)鍵的個人價值觀，從某種意義上說，企業(yè)家的價值觀就是企業(yè)價值觀的延伸。張瑞敏在談到自己在海爾的角色時說過“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來?！庇纱丝梢?，對于共同價值觀的建立，企業(yè)創(chuàng)建者的示范作用并將之轉(zhuǎn)化為自己的行為是相當(dāng)重要的，而且這也是企業(yè)創(chuàng)建者的角色內(nèi)容之一。

2、注重風(fēng)險評估要素。在COSO1992年發(fā)布的報告《內(nèi)部控制整體框架》中，風(fēng)險評估是其中的一個要素。由于每個公司都面臨著內(nèi)部和外部風(fēng)險，這些風(fēng)險都必須被評估。風(fēng)險評估是發(fā)現(xiàn)和分析對達(dá)到目標(biāo)影響的風(fēng)險過程，是確定如何管理和控制風(fēng)險的基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)狀況、行業(yè)狀況、法規(guī)和經(jīng)驗狀況會不斷發(fā)生改變，風(fēng)險評估要發(fā)現(xiàn)并處理這些變化對有關(guān)風(fēng)險的影響。

（二）企業(yè)成長期的建設(shè)。企業(yè)成功的管理和運作，使得一個企業(yè)慢慢由初創(chuàng)期進(jìn)入到了成長期。一個處于成長期的企業(yè)，成長期內(nèi)都遵循這樣一個軌線:積資蓄勢——規(guī)模擴(kuò)張——競爭力提升。這個階段是企業(yè)能否進(jìn)入成熟期的關(guān)鍵時期，因此必須注意企業(yè)員工的滿意度以及與員工的有效溝通。

1、注重員工滿意度。員工滿意度是指員工通過對企業(yè)可感知的效果與他的期望值相比較后形成的感覺狀態(tài)。感覺差距大，滿意程度就低，感覺差距小，滿意程度就高。20世紀(jì)三十年代的梅奧通過霍桑實驗發(fā)現(xiàn)并證實工資、作業(yè)條件、生產(chǎn)效率之間沒有直接的相關(guān)關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)員工不單純是“經(jīng)紀(jì)人”，而是一個社會存在者，是“社會人”。除了經(jīng)濟(jì)上的利益之外，員工還有社會需要，比如友誼、安定、得到尊重等。

西方企業(yè)在員工滿意度管理上的經(jīng)驗已經(jīng)相當(dāng)成熟了，由于企業(yè)快速的成長以及全球化的進(jìn)程，企業(yè)需要了解和把握每一位員工的能力和需求，重視員工對待工作以及企業(yè)的態(tài)度。運用調(diào)研方法可以科學(xué)、方便地使這一目的得以實現(xiàn)?；萜眨℉P）公司是最早重視員工滿意度的企業(yè)之一，他們總是考慮如何創(chuàng)造一種環(huán)境，讓員工有機(jī)會展示他們的最佳的成績，發(fā)揮他們的潛能，并認(rèn)可和尊重他們的成就，使得企業(yè)里的每一個員工都深深地感到自己的重要性。這也是惠普公司在20世紀(jì)五十年代末到六十年代初期，取得業(yè)績和管理上飛速發(fā)展的重要原因之一。

2、企業(yè)管理者和員工的有效溝通。企業(yè)管理者與員工的有效溝通是企業(yè)進(jìn)行管理以及處理企業(yè)公共關(guān)系的起點，良好的員工關(guān)系是企業(yè)做好其他公共關(guān)系的基礎(chǔ)。企業(yè)要能夠讓全體員工和管理者為同一個目標(biāo)前進(jìn)，就必須進(jìn)行有效地溝通，除了管理者了解員工心里所想，還要讓員工知道企業(yè)的經(jīng)營信息、經(jīng)營理念等，這樣才有助于全體員工目標(biāo)一致，有助于管理層制定正確的決策。著名管理學(xué)家西蒙提出管理的主要工作是決策，而決策的過程就是信息交流和處理的過程，也是溝通。

如果在對員工的管理過程中，企業(yè)管理者忽略了與員工的溝通，或者溝通的程度低、渠道不暢、重視不夠，勢必會引發(fā)很多矛盾。美國通用公司的老茨頓廠在1972年曾發(fā)生了為期三周的罷工事件。罷工的原因是長期缺乏內(nèi)部溝通而導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)與下級員工之間產(chǎn)生嚴(yán)重隔閡所造成的。由此可見，企業(yè)管理者和員工的溝通是很有必要的。

（三）企業(yè)成熟期的建設(shè)。進(jìn)入生命周期的成熟階段的企業(yè)來說，正是企業(yè)的黃金階段，它最大的挑戰(zhàn)在于如何讓企業(yè)保持著成熟性。傳統(tǒng)思想認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)入成熟期后，不會再出現(xiàn)大的變動，這也導(dǎo)致管理者會疏忽成熟期進(jìn)行企業(yè)文化以及內(nèi)控的再造。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，擁有了競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品和核心競爭力，市場占有率高，企業(yè)效益也處于有史以來的最高水平。正因為這樣近乎完美的表現(xiàn)，掩蓋了企業(yè)的很多潛在危機(jī):（1）企業(yè)仍然是井井有條、井然有序，為了避免以前的危機(jī)，保留著目前的繁榮，企業(yè)采取一條較為保守的策略運轉(zhuǎn)，缺乏創(chuàng)新投入；（2）安全感強(qiáng)，無緊迫感，沒有了遠(yuǎn)見和夢想；（3）企業(yè)文化定型，與新型管理思想沖突，造成內(nèi)部矛盾重重，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展；（4）企業(yè)內(nèi)部組織系統(tǒng)復(fù)雜，內(nèi)部之間的沖突加劇，內(nèi)部溝通不暢等，這些問題都將影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以，在企業(yè)成熟期，必須堅持對企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新，并要對內(nèi)部控制的執(zhí)行進(jìn)行評估。

1、企業(yè)文化的創(chuàng)新及堅持。創(chuàng)新是企業(yè)文化的重要組成部分，企業(yè)經(jīng)過了初創(chuàng)期、成長期的發(fā)展，已經(jīng)樹立了良好的企業(yè)形象，形成了自己的經(jīng)營理念，建立了適應(yīng)自己企業(yè)的企業(yè)文化，建立了自己的品牌和知名度。而自己一步一步醞釀起來的企業(yè)文化在企業(yè)成熟期卻是企業(yè)進(jìn)行下一步自我改造的最大障礙。越是最成功的企業(yè)，它在成熟期改造的過程中，原有的企業(yè)文化會逐漸的成為一個屏障，影響企業(yè)的改造。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，觀念會變得比較保守起來，沒有原來創(chuàng)新的精神，勢必會使企業(yè)逐漸喪失原有的市場地位，企業(yè)會馬上進(jìn)入衰退期。就如我們國家在企業(yè)文化方面比較推崇的海爾集團(tuán)，2008年被不少學(xué)者認(rèn)為，海爾的企業(yè)文化存在一些不健康的成分，具體體現(xiàn)在一些管理人員目中無人、不尊重合作方、不善待員工甚至辱罵員工、只報喜不報優(yōu)等，這些都是一個企業(yè)進(jìn)入成熟期后，企業(yè)文化會出現(xiàn)的問題，所以在成熟期的企業(yè)必須堅持對企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新，通過不斷地創(chuàng)新，使得企業(yè)文化能逐漸適應(yīng)新環(huán)境的要求，為企業(yè)的進(jìn)一步繁榮，打下堅實的基礎(chǔ)。

2、評估內(nèi)控的有效執(zhí)行。內(nèi)部控制制度除了有自己的規(guī)章制度外，還應(yīng)該對它進(jìn)行評估，判斷是否能有效地執(zhí)行。內(nèi)部控制的自我評估可以有助于管理者進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部控制，促使管理者建立、健全、完善、有效執(zhí)行內(nèi)部控制。通過對內(nèi)部控制制度的評估，可以幫助管理者建立更加完善的內(nèi)控制度，同時也可以發(fā)現(xiàn)目前內(nèi)部控制制度的缺陷和弊端，幫助管理者去健全和完善內(nèi)部控制制度。當(dāng)管理者很重視內(nèi)部控制制度的執(zhí)行時，將會感染企業(yè)的其他員工，于是其他員工也會嚴(yán)格按照規(guī)章辦事，絕不徇私舞弊，從而提高內(nèi)部控制的有效執(zhí)行。

（四）企業(yè)衰退期的建設(shè)。衰退期是任何一個企業(yè)最不愿到達(dá)的階段，處于成熟期的企業(yè)沒有進(jìn)行二次創(chuàng)新改革，都會逐步進(jìn)入這一尷尬的階段。伊查克·愛迪思在《企業(yè)生命周期》一書中認(rèn)為當(dāng)企業(yè)從成熟期滑向衰退期時，最初反應(yīng)的癥狀是從其企業(yè)文化中表現(xiàn)出來的。衰退期的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，組織規(guī)模臃腫，制度繁多但行之無效，官僚氣息盛行，企業(yè)過于怕風(fēng)險，過于強(qiáng)調(diào)安穩(wěn)。

1、修改以適應(yīng)新環(huán)境的企業(yè)文化。進(jìn)入衰退期的企業(yè)，企業(yè)文化表現(xiàn)為保守思想相當(dāng)嚴(yán)重，企業(yè)員工士氣低落，企業(yè)公眾形象下降嚴(yán)重，企業(yè)中各部門之間的亞文化沖突嚴(yán)重，企業(yè)完全失去往日生氣勃勃景象。

進(jìn)入衰退期的企業(yè)，要么重生，要么滅亡。想獲得重生，必須對企業(yè)文化進(jìn)行蛻變，完全轉(zhuǎn)變。張瑞敏剛到海爾時，面對著倉庫里有小毛病的冰箱，讓企業(yè)親手制造它們的員工用錘子把它們砸爛，也不把它低價處理給員工或流向市場，他用這樣一件件事情，完全改變了當(dāng)時海爾的觀念，逐步建立了新的企業(yè)文化。

2、完善內(nèi)部控制環(huán)境。衰退期的企業(yè)，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，規(guī)模臃腫，制度繁多而無效，官僚氣息盛行，人員渙散，人才匱乏，內(nèi)部控制已經(jīng)處于低效率的狀態(tài)，唯一欣喜的是企業(yè)的核心價值觀仍在。詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中認(rèn)為，核心價值觀是保證企業(yè)長盛不衰的秘訣之一，那些長壽公司所出現(xiàn)的危機(jī)，最終會在企業(yè)長期保存的核心價值觀推動下得以化解。

完善內(nèi)部控制除了上面提到的企業(yè)文化的修改，促進(jìn)企業(yè)全體員工觀念更新，還要進(jìn)行制度上的變革，包括因企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化或企業(yè)管理目標(biāo)和要求的變化，改變原有不合適時的制度；管理上的變革，根據(jù)市場和社會的變化，重新調(diào)整人才、資本和科技要素，以適應(yīng)市場，滿足市場的需要，增強(qiáng)企業(yè)的實力，提高企業(yè)的市場競爭力。

[1]張穎，鄭洪濤.企業(yè)內(nèi)部控制[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

[2]羅長海.企業(yè)文化學(xué)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，2006.

[3]伊查克·愛迪斯著.趙睿譯.企業(yè)生命周期[M].北京:華夏出版社，2004.