中美商業(yè)銀行財務(wù)管理差異分析

□文/林婭琪

美國商業(yè)銀行在長期的發(fā)展過程中，建立了比較完善的財務(wù)管理體系，有科學(xué)的財務(wù)管理方法和先進的財務(wù)管理手段。我國商業(yè)銀行尤其是股份制商業(yè)銀行經(jīng)過十幾年的制度改革，經(jīng)營效益和管理水平都大幅度提高，但由于受我國經(jīng)濟環(huán)境和銀行傳統(tǒng)模式的制約，與美國銀行財務(wù)管理還存在很大的差距。

一、財務(wù)管理體系的差異

從組織架構(gòu)上來說，美國商業(yè)銀行財務(wù)管理的一大特點，就是對其分支機構(gòu)的財務(wù)主管實行“垂直管理”和“雙線負責(zé)制”。根據(jù)銀行規(guī)模的大小，各級分支機構(gòu)的財務(wù)負責(zé)人分別由總部或者地區(qū)性總部的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人垂直管理，實行業(yè)務(wù)上的專門領(lǐng)導(dǎo)。同時，各分支機構(gòu)的財務(wù)主管在本機構(gòu)內(nèi)部，對于日常的財務(wù)管理，實行雙線負責(zé)制：即一方面要負責(zé)本機構(gòu)內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助本地機構(gòu)負責(zé)人開展工作，參與本地機構(gòu)的重要決策；另一方面也要對上級財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人負責(zé)，貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本機構(gòu)的所有業(yè)務(wù)活動在可以控制和可行的范圍之內(nèi)，并負有向上級財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人報告本機構(gòu)重大財務(wù)事項和重要經(jīng)營管理活動的責(zé)任。分支機構(gòu)財務(wù)主管一般由上級財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人任命和考核，其升遷需部分參考當(dāng)?shù)貦C構(gòu)負責(zé)人的意見；實行任期制，由總部在全行范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動和安排工作；薪酬由上級總部管理，而部分獎金由上級總部在與當(dāng)?shù)貦C構(gòu)負責(zé)人協(xié)商后決定。

而我國銀行長期奉行“分級核算”的觀念，財務(wù)管理權(quán)力比較分散，形成了總分行事實上的不同層面的財務(wù)主體，分行財務(wù)主管對分行行長負責(zé)，沒有形成全行集中統(tǒng)一的財務(wù)管理組織體系。

二、財務(wù)管理理念的差異

美國商業(yè)銀行大多為股份制商業(yè)銀行，產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為明晰，經(jīng)營目標也是實現(xiàn)利潤最大化，以較好的業(yè)績回報股東，并確保經(jīng)營運作的良性循環(huán)。在經(jīng)營管理中形成了非常明確的成本管理理念。為實現(xiàn)目標，美國商業(yè)銀行樹立了以風(fēng)險管理為核心的穩(wěn)健經(jīng)營的理念，在做好服務(wù)、控制風(fēng)險中實現(xiàn)收入的最大化。同時，他們非常注重資源的分配管理，尤其是資本管理和成本管理，努力控制成本開支，集中資源支持能帶來效益的業(yè)務(wù)品種的市場開拓。在組織機構(gòu)體系上，扁平化管理的特點較為突出，既減少了管理層次，又提高了管理效率，節(jié)約了大量的固定成本開支。在經(jīng)營網(wǎng)點的設(shè)置上，較多地體現(xiàn)為無形的網(wǎng)點，業(yè)務(wù)門類齊全、人員較多的綜合性營業(yè)網(wǎng)點相對較少，自助銀行、ATM和網(wǎng)上銀行較為發(fā)達，人力費用得到了一定程度的節(jié)約。在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理中，不僅每一項產(chǎn)品、每一項業(yè)務(wù)都核算風(fēng)險、成本和收益，即使在銀行內(nèi)部，提高服務(wù)和接受服務(wù)的部門或人員也都要進行成本核算。成本核算的觀念貫穿于業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理活動的各個方面和各個環(huán)節(jié)。

三、財務(wù)管理方法的差異

（一）從財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)變。管理會計是現(xiàn)代會計體系的兩大分支之一。美國商業(yè)銀行已實現(xiàn)了從財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變。管理會計不再局限于簡單地提供財務(wù)會計數(shù)據(jù)，而是進一步利用會計信息進行財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、規(guī)劃未來，并對經(jīng)營活動進行控制、分析及業(yè)績評價，從而最大限度地提高銀行盈利能力。而我國商業(yè)銀行財務(wù)管理還僅限于事后的財務(wù)分析和監(jiān)督，財務(wù)工作基本上還停留在記賬、報賬、財務(wù)分析、財務(wù)檢查的財務(wù)會計階段。各家銀行盡管都意識到管理會計的重要性，但由于受觀念和技術(shù)的制約，預(yù)算管理沒有過程控制，管理信息系統(tǒng)還未建立，只有部分銀行能實現(xiàn)分部門的核算，分產(chǎn)品和分客戶核算還難以實現(xiàn)，無法細分成本收益，經(jīng)營管理工作難以細化。

（二）成本管理的差距。美國銀行實現(xiàn)了從成本控制向全面成本管理的轉(zhuǎn)變，而國內(nèi)銀行成本管理主要局限于費用的控制和財務(wù)部門的控制。

商業(yè)銀行成本主要包括利息支出、營業(yè)費用、服務(wù)費用、稅金支出等。傳統(tǒng)的成本管理是一種“成本控制”方法，成本控制主要由財務(wù)部門負責(zé)，采取減少預(yù)算、節(jié)約開支、控制費用等方法。這種做法容易帶有主觀性、未考慮成本的引發(fā)因素，通常不能長期奏效，從而實現(xiàn)成本水平的持續(xù)降低。而現(xiàn)代商業(yè)銀行的全面成本管理是運用現(xiàn)代管理原理和技術(shù)，以效益為中心，根據(jù)銀行經(jīng)營管理活動各層次、各門類、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特征和成本收益情況，進行全方位調(diào)節(jié)和控制的現(xiàn)代管理方式。實現(xiàn)了成本開支的源頭控制，變事后核算為事前引導(dǎo)、事中控制，由事后被動接受成本支出轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)測成本、控制成本。具體地說，就是要對銀行每一項經(jīng)營管理活動和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都按照集約化經(jīng)營的要求進行投入產(chǎn)出分析，根據(jù)成本收益比來確定每一項業(yè)務(wù)、每一個機構(gòu)、每一個崗位的取舍、進退。把成本管理由財務(wù)部門一家的事轉(zhuǎn)變?yōu)樵摬块T引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，全行各部門齊抓共管、共同負責(zé)。總之，就是對成本進行全方位、全過程、全員的管理和控制。

四、財務(wù)管理手段的差異

（一）管理信息系統(tǒng)的建立。美國銀行普遍建立了管理信息系統(tǒng)，國內(nèi)銀行還處在探索階段。管理會計、成本管理、資產(chǎn)負債管理都需要管理信息系統(tǒng)的支持。美國銀行為了實行有效的財務(wù)管理，高度重視管理信息系統(tǒng)的建設(shè)和電子化建設(shè)。國內(nèi)銀行由于歷史原因，開發(fā)的系統(tǒng)主要局限于前臺的核算系統(tǒng)，并且大部分銀行還未實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中，技術(shù)落后，系統(tǒng)分散，數(shù)據(jù)不全，后臺管理系統(tǒng)彼此分割或互相重疊，數(shù)據(jù)不能實行共享。先進的財務(wù)管理方法需要有先進的信息管理系統(tǒng)來支持，目前國內(nèi)銀行的技術(shù)力量大部分都投入到新產(chǎn)品的開發(fā)，管理信息系統(tǒng)的建設(shè)相對落后，不能及時提供更多有用的數(shù)據(jù)，也就不可能實現(xiàn)成本收益的實時監(jiān)控。

（二）金融市場的成熟度。美國活躍的金融市場和金融機構(gòu)享有自主定價權(quán)；而國內(nèi)金融市場不夠活躍，銀行在利率和收費等方面實行較嚴格的價格管制。

美國銀行的財務(wù)管理是建立在美國比較健全的金融市場之上的，資產(chǎn)負債定價、中間業(yè)務(wù)收費由銀行自主決定，利率風(fēng)險可以通過一系列的金融工具來實現(xiàn)套期保值，銀行可以經(jīng)營證券、保險業(yè)務(wù)，這些條件都為美國銀行進行成本管理、資產(chǎn)負債管理等提供了良好的市場環(huán)境。而我國由于利率和收費還在管制時期，金融衍生工具還處于研究階段，監(jiān)管當(dāng)局對銀行實行嚴格分業(yè)管理，在這種金融環(huán)境下，財務(wù)管理還缺乏一定的手段。

五、財務(wù)指標的差異

美國通行的“駱駝評價方法”（CAMEL），是從資本狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、管理水平、盈利狀況和資產(chǎn)流動性等五個方面進行比較分析，本文只做三方面的比較：

（一）資本狀況。商業(yè)銀行作為高財務(wù)杠桿率金融企業(yè)，充足的資本和合理的資本結(jié)構(gòu)是維護公眾對銀行信心的基本需要，也是銀行自身承受各種損失和風(fēng)險的“緩沖器”。巴塞爾委員會發(fā)布的2001年新資本協(xié)議強調(diào)，綜合考慮各種風(fēng)險因素，充足的資本儲備是銀行風(fēng)險管理的第一支柱，包括信用、市場和操作風(fēng)險的最低資本充足要求仍為8%。美國銀行資本充足率普遍達到了新資本協(xié)議的要求，平均在10%以上，核心資本充足率大于5%。我國銀行業(yè)國有銀行的資本充足率相對較低，股份制商業(yè)銀行較高。但我國銀行的資本構(gòu)成基本上是核心資本，附屬資本很少。

（二）資產(chǎn)質(zhì)量。銀行資產(chǎn)質(zhì)量好壞直接反映銀行經(jīng)營的安全程度，并直接影響到銀行盈利的多少。我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量距美國銀行有較大差距，其不良資產(chǎn)水平遠高于國際同業(yè)，提取呆壞賬嚴重不足。資產(chǎn)質(zhì)量差是造成我國銀行財務(wù)狀況不理想、盈利水平低的重要原因。

（三）盈利性。盈利性是財務(wù)指標的主要內(nèi)容。不論是平均資產(chǎn)收益率，還是平均股本收益率，我國銀行業(yè)與美國商業(yè)銀行有較大差距。如果考慮我國呆壞賬提取嚴重不足，利潤中有虛假成分等因素，則我國銀行的盈利水平更低。從收入結(jié)構(gòu)來看，我國商業(yè)銀行的收入來源主要是利息收入，其他營業(yè)收入與平均資產(chǎn)的比例遠低于美國銀行。據(jù)統(tǒng)計，美國銀行中間業(yè)務(wù)利潤占整個銀行業(yè)總利潤40%～60%，而我國銀行不到10%。成本收入比國內(nèi)銀行遠高于美國銀行，成本管理有待提高。

［1］艾洪德，張雪麗.商業(yè)銀行財務(wù)管理.東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2004.3.

［2］鄭勤樸.淺析中外商業(yè)銀行財務(wù)管理差異及借鑒[J].環(huán)渤海經(jīng)濟瞭望，2009.6.