農(nóng)民合作經(jīng)濟組織治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與創(chuàng)新

桂 玉

(河南工程學(xué)院,河南鄭州 451191)

農(nóng)民合作經(jīng)濟組織治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與創(chuàng)新

桂 玉

(河南工程學(xué)院,河南鄭州 451191)

與國際合作社相比較,我國農(nóng)民合作經(jīng)濟組織發(fā)展時間短、起點低、治理結(jié)構(gòu)不完善。起步階段的無序性問題、多元參與背景下的異化問題、雙重特性下的內(nèi)部人控制問題以及外生性組織生長路徑下的少數(shù)人(股)控制問題較為突出。我們需要在優(yōu)化資源配置、創(chuàng)新權(quán)利結(jié)構(gòu)、銜接外部結(jié)構(gòu)、搭建網(wǎng)絡(luò)體系、實施專家治理、提升農(nóng)民地位等方面進行制度創(chuàng)新。

農(nóng)民合作經(jīng)濟組織;治理結(jié)構(gòu);職業(yè)經(jīng)理人制度創(chuàng)新

據(jù)統(tǒng)計,目前我國運作比較規(guī)范的農(nóng)民合作經(jīng)濟組織已經(jīng)超過15萬個。[1]比較規(guī)范的農(nóng)民合作組織就是在治理結(jié)構(gòu)上堅持民辦、民管、民受益的原則,財務(wù)公開、透明,理事會、監(jiān)事會成員有奉獻精神。但大多數(shù)農(nóng)民合作組織內(nèi)部凝聚力不足,治理結(jié)構(gòu)有待完善。

一、我國農(nóng)民合作經(jīng)濟組織治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

(一)起步階段的無序性治理結(jié)構(gòu)

在我國農(nóng)民整體文化素質(zhì)偏低、小農(nóng)意識濃厚、市場觀念淡薄的條件下,要把分散農(nóng)戶組織成一個有效率的合作組織是相當困難的,從組建合作組織到維持合作組織有效運轉(zhuǎn),需要支付十分昂貴的組織成本。所以,多數(shù)合作經(jīng)濟組織沒有建立規(guī)范的章程、財務(wù)制度和分配制度,宗旨模糊,責(zé)任不清,產(chǎn)權(quán)不明,機構(gòu)設(shè)置不合理,管理制度不完善。具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

一是機構(gòu)不健全,功能不到位。大多數(shù)合作經(jīng)濟組織處于初始階段或起步階段,組織規(guī)范化程度較低。會員 (代表)大會流于形式,會員條件不明確,入會程序不規(guī)范,會員行為約束力弱,權(quán)利與義務(wù)空泛。理事會難以代表普通成員利益,許多農(nóng)民合作經(jīng)濟組織理事會成員基本上是由大戶能人、基層干部、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及主要投資者等核心成員自然生成,會員 (代表)大會變成了決策的形式與工具,利益的天平往往向“強者”傾斜,保護普通成員利益成為空話。特別是在多元主體參與的情況下,少數(shù)人(股)主導(dǎo),政策性介入,產(chǎn)權(quán)劃分困難,利益關(guān)系復(fù)雜,民主平等、互助共濟的內(nèi)部運行機制難以建立起來,理事會容易成為少數(shù)人 (部門)的代言人,甚至背離農(nóng)民的利益和意愿。監(jiān)事會監(jiān)督乏力,形同虛設(shè)。在少數(shù)人(股)主導(dǎo)、內(nèi)部人控制的現(xiàn)實運行中,許多合作經(jīng)濟組織經(jīng)營決策權(quán)、分配權(quán)、監(jiān)督權(quán)都掌握在地方干部、技術(shù)能手或?qū)I(yè)大戶手中,主要權(quán)力集中在核心成員結(jié)成的利益共同體中,管理制度缺乏監(jiān)督約束力。

二是管理不規(guī)范,機制無活力。由于農(nóng)民自我管理能力弱,一些完全由農(nóng)民自發(fā)組織起來的合作經(jīng)濟組織沒有建立民主的議事程序,而是沿用傳統(tǒng)的管理方式,實行家族化、家庭化、家長式管理。制度安排不規(guī)范,組織被異化,成員的合法權(quán)益難以得到保證,民主管理機制難以貫徹。合作經(jīng)濟組織的最高和最終決策權(quán)往往集中在依托組織和少數(shù)“能人”那里,組織成員的民主權(quán)利往往流于形式,從事監(jiān)督職能的監(jiān)事會也難以發(fā)揮應(yīng)有的作用,民主管理成為空話。利益分配機制不夠合理,利潤返還不夠規(guī)范,資本紅利未受到嚴格限制,少數(shù)人侵占多數(shù)人利益。

三是結(jié)構(gòu)松散,治理混亂。很多合作組織建立在口頭協(xié)定的基礎(chǔ)之上,缺乏規(guī)范的章程、相關(guān)管理制度和有效的代理人,內(nèi)部制度建設(shè)和運行機制方面存在著嚴重缺陷。沒有建立起社員所有的產(chǎn)權(quán)制度,特別是在政府部門牽頭興辦和供銷社領(lǐng)頭興辦的農(nóng)民合作經(jīng)濟組織中,存在產(chǎn)權(quán)不清的問題,社員主體地位沒有真正確立,沒有形成社員控制的決策機制和利益分配機制,日常運作只有會 (社)長或秘書長少數(shù)人操作,普通社員的參與度低,合作組織缺乏向心力、凝聚力。

(二)多元參與背景下異化的治理結(jié)構(gòu)

隨著我國工業(yè)化和市場化進程的展開和深入,農(nóng)村社會分層化現(xiàn)象產(chǎn)生是不可避免的?！稗r(nóng)民分化現(xiàn)象在很大程度上決定著農(nóng)村產(chǎn)權(quán)主體的多樣性,而正是這種產(chǎn)權(quán)主體的多樣性影響著合作社發(fā)生和發(fā)展中的治理結(jié)構(gòu)?！盵2]異質(zhì)性問題已成為農(nóng)民合作經(jīng)濟組織完善結(jié)構(gòu)、推進創(chuàng)新發(fā)展的制約因素。具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

一是少數(shù)人主導(dǎo)關(guān)鍵性生產(chǎn)要素。由于農(nóng)民的弱質(zhì)性,我國農(nóng)民合作經(jīng)濟組織的發(fā)起與成立就是以“依托型”為主,被依托的少數(shù)人或組織自然是主要資源的擁有者。

二是少數(shù)人主導(dǎo)控制權(quán)。在成員異質(zhì)性條件下,核心成員掌握著社會關(guān)系、市場渠道、資金、技術(shù)、人才等合作經(jīng)濟組織生產(chǎn)經(jīng)營所需的關(guān)鍵性資源,理所當然地成為合作經(jīng)濟組織的管理者,自然擁有合作經(jīng)濟組織生產(chǎn)經(jīng)營上的控制權(quán),在獲得合作經(jīng)濟組織的自然控制權(quán)的同時,擁有合作經(jīng)濟組織的主要剩余控制權(quán)。

三是異質(zhì)性條件下少數(shù)人主導(dǎo)利益分配權(quán)。少數(shù)核心成員由于擁有更多的資源稟賦而掌握著合作經(jīng)濟組織的經(jīng)營決策權(quán)和利益索取權(quán),合作經(jīng)濟組織治理過程中的民主控制已名不副實。通常情況下,農(nóng)民合作經(jīng)濟組織在剩余分配時,往往將產(chǎn)品供給索取基礎(chǔ)和資本供給索取基礎(chǔ)一定程度上“捆綁”起來,要求成員必須投入相應(yīng)的資本后,才能獲得交易權(quán)和交易返利。一旦“資本供給變成了股權(quán)后,剩余索取安排通過股份化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)安排予以體現(xiàn)”[3]74-75。將合作經(jīng)濟組織利益主導(dǎo)權(quán)賦予決策權(quán),將合作經(jīng)濟組織剩余索取權(quán)賦予資本所有權(quán),客觀上形成了農(nóng)民合作經(jīng)濟組織全員所有、少數(shù)人控制、區(qū)別化受益的格局。核心成員從決策到財產(chǎn)關(guān)系上都有著非同一般的分量,與普通成員之間形成一定程度的商品交易關(guān)系。合作經(jīng)濟組織內(nèi)部階層差別和股權(quán)結(jié)構(gòu)異化,致使合作經(jīng)濟組織結(jié)構(gòu)、決策機制、利益結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大偏差。

(三)雙重特性下的內(nèi)部控制型治理結(jié)構(gòu)

農(nóng)民合作經(jīng)濟組織是通過成員共同擁有的企業(yè)來追求和實施增進社員的經(jīng)營或經(jīng)濟這一目的的組織。農(nóng)民合作經(jīng)濟組織既不是以自我為目的,也不同于其他企業(yè),而是實現(xiàn)增進成員的經(jīng)營和經(jīng)濟的一個手段。農(nóng)民合作經(jīng)濟組織的這種特性,對其管理者提出了特殊的要求:一方面,合作經(jīng)濟組織的管理者要與其他企業(yè)家一樣,以利潤最大化為目標,合理安排生產(chǎn)要素;另一方面,它又要依照社員的需求,以另一種方式組合生產(chǎn)要素,使合作經(jīng)濟組織增進成員利益的組織目標更好實現(xiàn)。因此,在合作組織制度設(shè)計上,要求其主要負責(zé)人甚至理事會、監(jiān)事會成員必須是合作經(jīng)濟組織的成員,非成員不能進入理事會和監(jiān)事會,由此帶來了一系列新的問題:

一是合作經(jīng)濟組織負責(zé)人及理事會、監(jiān)事會成員的選擇范圍受限,只能從組織內(nèi)部產(chǎn)生。在合作組織內(nèi)部,核心成員與普通成員天生就擁有不同的權(quán)利。如果過多地選擇核心成員,就會造成治理結(jié)構(gòu)的失衡。如果考慮普通成員的公平,則普通成員的合作素質(zhì)和經(jīng)營管理能力有限。兩個極端都會導(dǎo)致合作的破裂和合作經(jīng)濟組織的消亡。實現(xiàn)合作經(jīng)濟組織管理層的最優(yōu)組合,需要有更大的選擇視野。

二是內(nèi)部人控制問題。由于大多數(shù)合作經(jīng)濟組織都是依托于運銷大戶、生產(chǎn)大戶、龍頭企業(yè)、基層供銷社、農(nóng)村基層組織而建立的,他們是合作經(jīng)濟組織的核心成員,擁有合作經(jīng)濟組織關(guān)鍵性生產(chǎn)要素,是合作經(jīng)濟組織的發(fā)起者和領(lǐng)導(dǎo)者,“在組織創(chuàng)建、制度設(shè)計、日常經(jīng)營管理等方面都擁有突出的影響力和控制力,他們是擁有合作社實際控制權(quán)的‘內(nèi)部人’”[3]95-96。在這種現(xiàn)實情況下,難以避免少數(shù)人聯(lián)合控制農(nóng)民合作經(jīng)濟組織的情況出現(xiàn)。

三是委托—代理問題。在合作經(jīng)濟組織中,理事會(主體為核心成員)成了合作經(jīng)濟組織的“代理人”,成員(主體為普通成員)是合作經(jīng)濟組織的“委托人”。普通成員與核心成員之間的委托—代理關(guān)系是合作經(jīng)濟組織的主要代理問題,核心成員很難真正代表普通成員的利益,特別是在成員異質(zhì)性程度相對較高、少數(shù)成員對合作經(jīng)濟組織的資本貢獻相對較多等情況下更為突出。

(四)外生性組織生長路徑下的強者主導(dǎo)型治理結(jié)構(gòu)

農(nóng)民合作經(jīng)濟組織本應(yīng)是弱勢群體在弱勢產(chǎn)業(yè)中,通過自愿聯(lián)合、互助互利、自主維護農(nóng)民自身利益的一種組織形式。但現(xiàn)實中既無組織資源又無合作能力的農(nóng)民,只好依賴龍頭企業(yè)、基層組織、能人、大戶、供銷社組建合作經(jīng)濟組織 很少有農(nóng)民自己牽頭組建屬于自己的合作組織。“強者牽頭、弱者參與”[4]80是我國農(nóng)民合作經(jīng)濟組織在成長中的一個客觀現(xiàn)實。

改革開放以來,面對市場經(jīng)濟的沖擊與擠壓,小生產(chǎn)與大市場的矛盾使我國農(nóng)民急需走向組織化。但我國大多數(shù)農(nóng)民合作資源有限,合作能力不高,缺乏合作經(jīng)驗,擔心重新回到 20世紀 50年代集體化合作的老路上去而不愿意合作,因此,依靠農(nóng)民自身組建內(nèi)生性合作組織較為困難。面對這種現(xiàn)實,外部力量必然介入催生外生型的合作經(jīng)濟組織。農(nóng)民為了更好地參與市場競爭,推進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化,提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率,只好選擇一個次生結(jié)構(gòu),放棄部分個體理性,在控制權(quán)、利益索取權(quán)非均衡的基礎(chǔ)上走向合作。特別是在一個并不成熟的制度環(huán)境中,由于農(nóng)民分化、合作經(jīng)濟組織企業(yè)家匱乏、合作經(jīng)濟組織發(fā)展路徑獨特、相關(guān)法律制度缺失等因素制約,農(nóng)民合作經(jīng)濟組織往往由一些非農(nóng)業(yè)生產(chǎn)主體發(fā)起,并不刻意限制成員異質(zhì)性和“一股獨大”或“數(shù)股獨大”[4]103。

因此,我國農(nóng)民合作經(jīng)濟組織模式目前主要是能人牽頭的“合作組織 +農(nóng)戶”模式、企業(yè)主導(dǎo)的“公司 +合作組織 +農(nóng)戶”模式、黨政組織主導(dǎo)的“黨政組織 +合作組織 +農(nóng)戶”模式、技術(shù)部門牽頭的“技術(shù)部門 +合作組織 +農(nóng)戶”模式、供銷社主導(dǎo)的“供銷社 +合作組織 +農(nóng)戶”模式。這些合作模式偏離了農(nóng)民合作的初衷,違背了合作社基本原則和價值理念,剝奪了農(nóng)民主體地位,犧牲了農(nóng)民的公平、民主權(quán)利。

二、農(nóng)民合作經(jīng)濟組織治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新對策

農(nóng)民合作經(jīng)濟組織治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,理應(yīng)是一種效益更高的制度對另一種制度的替代過程,是其制度的革新與變革演進線路與演進方向和趨勢的集成。推動農(nóng)民合作經(jīng)濟組織治理結(jié)構(gòu)變革的動因是多方面的,觀察其演進的視角也是多側(cè)面的,其演進的線路創(chuàng)新對策也是不同的。

(一)建立多元參與主體利益均衡與協(xié)調(diào)機制

在資源結(jié)構(gòu)主導(dǎo)治理結(jié)構(gòu)的條件下,一定的資源配置結(jié)構(gòu)對應(yīng)著一定的權(quán)利與利益結(jié)構(gòu),推進資源配置結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化與權(quán)利結(jié)構(gòu)的不斷均衡是合作經(jīng)濟組織治理結(jié)構(gòu)變革與創(chuàng)新的主線,實質(zhì)上就是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的過程。

當然,“資源配置的優(yōu)化不是理性設(shè)計的結(jié)果,而是不同主體相互博弈的運動過程 只有不同主體間的博弈才能使資源配置優(yōu)化,而這些不同的主體也只有在產(chǎn)權(quán)明確的基礎(chǔ)上才可能有配置資源的行為”[5]50。多元參與主體利益均衡與協(xié)調(diào)機制的建立要求完善以下幾個方面:

一是資本的聯(lián)合與權(quán)利實現(xiàn)。根據(jù)經(jīng)典合作社原則和國際合作聯(lián)盟的合作社原則,“合作經(jīng)濟是勞動者的聯(lián)合而不是資本的聯(lián)合。合作經(jīng)濟是勞動者之間的合作、小生產(chǎn)者的聯(lián)合,而不是非勞動者之間的,也不是國家與勞動者之間的合作”[6]。“合作經(jīng)濟有獨特的經(jīng)濟關(guān)系。”[7]但為了能夠吸引關(guān)鍵性生產(chǎn)要素所有者的參與,我國農(nóng)民合作組織在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)出股份化態(tài)勢,合作模式沿著勞合——人合——資合的路徑演變,對應(yīng)的權(quán)利結(jié)構(gòu)是沿著成員資格原則(一人一票)——比例原則(在成員資格基礎(chǔ)上附加股份數(shù)和交易量)的路徑演變?！霸絹碓絻A向于股份化持股、差別化投票以及按股分配,在傳統(tǒng)合作基礎(chǔ)上引入靈活的資本聯(lián)合形式?！盵4]184體現(xiàn)出勞動聯(lián)合與資本聯(lián)合的兩重性和主體身份的雙重性,實行股份制產(chǎn)權(quán)代理結(jié)構(gòu)與合作制產(chǎn)權(quán)代理結(jié)構(gòu)的結(jié)合、“一人一票”與“一股一票”結(jié)合、股金分紅與盈余惠顧返還結(jié)合。以股份制為主導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)代理結(jié)構(gòu)形式,主要體現(xiàn)的是資本的權(quán)利。以合作制為主導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)代理結(jié)構(gòu)形式,主要體現(xiàn)的是勞動的權(quán)利。在這種結(jié)構(gòu)中,資本仍然占據(jù)主要地位,但又在一定程度上受到節(jié)制。資本要與貢獻掛鉤,股額比例與產(chǎn)品交售額掛鉤,按產(chǎn)品規(guī)模設(shè)股金,按股份多少設(shè)表決權(quán)。

二是非農(nóng)主體的進入與權(quán)利實現(xiàn)。隨著農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和農(nóng)村城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展,農(nóng)民不再是農(nóng)民合作組織的唯一成員,農(nóng)民合作組織的“準成員”比重不斷增加,非農(nóng)化趨勢越來越明顯。非農(nóng)主體的資源稟賦決定其在農(nóng)民合作經(jīng)濟組織發(fā)展初期往往占據(jù)主導(dǎo)權(quán),但隨著合作經(jīng)濟組織不斷發(fā)展與日益完善,決策權(quán)、控制權(quán)和利益索取權(quán)要實行成員與準成員相區(qū)別的原則。

三是創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度和利益分配機制。在交易費用為正的情況下,不同的權(quán)利界定會帶來不同效率的資源配置。[5]47目前,我國各地農(nóng)民合作經(jīng)濟組織雖然形式各異,但最核心的問題都是面臨著在利益相關(guān)者之間建立一種什么樣的利益結(jié)構(gòu),即政府組織與合作組織之間、公司與農(nóng)戶之間、大戶與普通農(nóng)戶之間、合作組織與大戶之間建立起一種什么樣的利益均衡與調(diào)節(jié)機制。農(nóng)民合作經(jīng)濟組織只有把不同利益主體的土地、資本、人力、技術(shù)、信用、品牌等不同資源,按生產(chǎn)經(jīng)營的需要有效集合于一體,實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置,創(chuàng)新權(quán)利結(jié)構(gòu),才能不斷提高生產(chǎn)要素的使用效率。在農(nóng)民合作經(jīng)濟組織完善治理結(jié)構(gòu)的過程中,要有清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)歸屬,明確產(chǎn)權(quán)主體權(quán)利責(zé)任,建立規(guī)范的治理機制和內(nèi)部管理制度,激發(fā)成員的主人翁精神和工作積極性。要以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ),采取按交易額返利和按股權(quán)分紅相結(jié)合的辦法,以合作組織利益和農(nóng)民利益為中心,協(xié)調(diào)公平與效率,統(tǒng)籌多元主體利益,創(chuàng)新利益分配機制。

(二)引進合作組織職業(yè)經(jīng)理人制度

從內(nèi)因看,隨著農(nóng)業(yè)社會生產(chǎn)力發(fā)展,農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的社會化、國際化程度進一步提高,生產(chǎn)規(guī)模的擴大,農(nóng)民合作經(jīng)濟組織內(nèi)部分工日益精細,日益精細專業(yè)化和協(xié)作程度不斷提高,合作組織經(jīng)營管理難度加大,合作組織自身發(fā)展需要更多的專業(yè)化管理人才獨立承擔組織經(jīng)營管理職能。從外因看,職業(yè)經(jīng)理人是一種最重要的資源,在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中,隨著市場體系進一步擴大和完善,市場經(jīng)濟的一整套運行機制也不斷發(fā)展和完善,一切有價值的經(jīng)濟資源都形成自己的市場,客觀上要求農(nóng)民合作經(jīng)濟組織經(jīng)營管理者市場化。

目前,我國農(nóng)民合作經(jīng)濟組織治理結(jié)構(gòu)不健全,缺乏市場經(jīng)濟條件下合作經(jīng)濟組織發(fā)展需要的專業(yè)管理人員,監(jiān)督體系復(fù)雜,監(jiān)督成本高,組織效率損失嚴重。隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和農(nóng)民組織化進程的不斷推進,合作經(jīng)濟組織橫向聯(lián)合、縱向一體化程度日益加深。加之現(xiàn)代社會的不斷發(fā)育完善,社會轉(zhuǎn)型中的社會治理結(jié)構(gòu)正在發(fā)生深刻的變革。農(nóng)民合作經(jīng)濟組織必須不斷調(diào)整內(nèi)外部治理結(jié)構(gòu),以適應(yīng)組織自身和社會發(fā)展的需要?！皼Q策的復(fù)雜化以及各種管理功能的發(fā)揮都需要專業(yè)的技能,產(chǎn)生了對職業(yè)化管理者的需求。先前許多由理事會和成員執(zhí)行的功能需要授權(quán)給專業(yè)的管理者。”[3]33我國作為一個農(nóng)業(yè)大國,要成為農(nóng)業(yè)強國,必須加快推進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化與市場化,農(nóng)民組織化與職業(yè)化,發(fā)展競爭性市場農(nóng)業(yè),參與國際競爭。這種農(nóng)業(yè)發(fā)展,必須依賴于專家經(jīng)營模式?！皩＜夜芾韺⑹呛献鹘?jīng)濟組織經(jīng)營管理的趨勢,這里的專家可能是合作經(jīng)濟組織內(nèi)部的能人(即合作組織企業(yè)家),甚至也可能是合作經(jīng)濟組織聘用的經(jīng)理人?！盵8]64為推動農(nóng)民合作經(jīng)濟組織快速健康發(fā)展,各級各地政府要建立并完善農(nóng)業(yè)合作經(jīng)濟職業(yè)經(jīng)理人制度,培育人才市場,健全政策與法規(guī)支持體系。合作經(jīng)濟組織內(nèi)部要建立相應(yīng)的激勵約束機制,探索并完善專家治理模式。

在發(fā)達國家和地區(qū),很多合作經(jīng)濟組織為了適應(yīng)經(jīng)濟和社會現(xiàn)代化,吸收了股份制把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的優(yōu)點,由過去合作經(jīng)濟組織的管理者只能在內(nèi)部產(chǎn)生變?yōu)榭善刚埻獠繉＜覔?在治理結(jié)構(gòu)上,由自我經(jīng)營向?qū)＜医?jīng)營轉(zhuǎn)化?！暗聡缙诘霓r(nóng)村合作社,董事、監(jiān)事、經(jīng)理只能由組織內(nèi)的農(nóng)民承擔。目前,德國正在打破上述約束,開始從組織外聘請專業(yè)人士擔任董事?！盵9]

(三)構(gòu)建合作組織治理結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)體系

隨著農(nóng)民合作經(jīng)濟組織多元參與下復(fù)合型產(chǎn)業(yè)組織體系的構(gòu)建以及合作組織自身的不斷整合,農(nóng)民合作經(jīng)濟組織治理結(jié)構(gòu)將沿著兩級——多級、內(nèi)部——外部、自我——社會、封閉——開放的路徑演變。以垂直或水平整合的方式創(chuàng)辦不同層次的農(nóng)民合作經(jīng)濟組織,構(gòu)建農(nóng)民合作組織體系,融入社會治理網(wǎng)絡(luò),形成多層級貫通、多體系對接的網(wǎng)絡(luò)化治理結(jié)構(gòu)。具體來說,應(yīng)完善以下幾個方面:

一是橫向聯(lián)合綜合化。合作組織間的聯(lián)合與合作日益加強,形成橫向一體化?！皬姆稚⒒?、小型化向集約化、大型化、集團化經(jīng)營發(fā)展,從單一經(jīng)濟向多元化農(nóng)民合作經(jīng)濟組織發(fā)展,是農(nóng)民合作經(jīng)濟組織應(yīng)對市場競爭的必然選擇?！盵10]第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后,西方國家分散的農(nóng)民基層合作經(jīng)濟組織通過合并和集中,實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的集中和經(jīng)營規(guī)模的擴大,有效地提高了農(nóng)民合作經(jīng)濟組織的經(jīng)濟效率。

二是縱向經(jīng)營一體化。生產(chǎn)專業(yè)化、一體化是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的基本特征。發(fā)達國家和地區(qū)的許多農(nóng)民合作經(jīng)濟組織已向經(jīng)營一體化發(fā)展,成為一個包括產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的綜合企業(yè)。農(nóng)民合作經(jīng)濟組織的垂直一體化經(jīng)營,延長了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條,提高了農(nóng)業(yè)的比較利益,把農(nóng)業(yè)產(chǎn)前、產(chǎn)后的某些部門重新歸還到農(nóng)業(yè)部門。一些農(nóng)民合作經(jīng)濟組織在經(jīng)營方式上還出現(xiàn)了連鎖化、現(xiàn)代化的趨勢。

三是內(nèi)部結(jié)構(gòu)層級化。農(nóng)民合作經(jīng)濟組織最初的組織結(jié)構(gòu)是社員 (代表)大會、理事會、監(jiān)事會。理事會在管理日常事務(wù)的過程中不斷加強對社員生產(chǎn)和投售過程的管理。而之前的農(nóng)民合作經(jīng)濟組織管理往往表現(xiàn)為理事長直接面對全體社員,理事會成員對管理沒有分工,管理效率十分低下。加之社員需要有合適的組織(以地緣或血緣等關(guān)系結(jié)成的單元組織)進行交流和自我保護。這就完成了農(nóng)民合作經(jīng)濟組織管理結(jié)構(gòu)從社——社員向社——組——社員層級管理的演變。

四是外部結(jié)構(gòu)體系化。合作組織之間的合作是合作組織的基本原則,發(fā)達國家和地區(qū)各種類型的農(nóng)民合作經(jīng)濟組織都有本行業(yè)的聯(lián)合會和全國性組織。全國聯(lián)社、地區(qū)聯(lián)社、基層合作社之間一般都不是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系,而是一種協(xié)作關(guān)系。美國農(nóng)場局聯(lián)合會是覆蓋美國聯(lián)邦及州縣的網(wǎng)絡(luò)組織。日本農(nóng)協(xié)的組織架構(gòu)自下而上可分為三個層次:市、町、村設(shè)立基層綜合農(nóng)協(xié),都、道、府、縣農(nóng)協(xié)設(shè)立中央會,上層為農(nóng)協(xié)的全國中央會及各類事業(yè)的聯(lián)合會。在我國,類似的組織網(wǎng)絡(luò)體系正在生長發(fā)育。

(四)提升農(nóng)民在合作組織中的主體地位

在農(nóng)民合作經(jīng)濟組織制度創(chuàng)新的過程中,必須為在自愿互利基礎(chǔ)上進行的組織變遷提供廣泛的選擇空間,這是提高組織效率、降低制度創(chuàng)新成本的基本保障。[5]59-60要提升農(nóng)民在合作組織中的主體地位,就必須完善以下兩個方面:

一是組織治理自主化。在農(nóng)民合作經(jīng)濟組織內(nèi)部存在各種利益群體,這些群體通過領(lǐng)導(dǎo)行為、決策制定與執(zhí)行、監(jiān)督行為等來獲取自身的利益。組織要生存下去,就必須協(xié)調(diào)內(nèi)部各群體的利益沖突,防止組織內(nèi)耗,自發(fā)地進行組織的治理。要以民為本,讓農(nóng)民受益。無論何種形式,不管誰牽頭,都必須帶動農(nóng)戶,尊重廣大農(nóng)民的自主權(quán),切實維護農(nóng)民的利益。要尊重農(nóng)民創(chuàng)造,鼓勵多形式發(fā)展。在創(chuàng)建和發(fā)展農(nóng)民合作經(jīng)濟組織的過程中,不能強求統(tǒng)一的模式,應(yīng)當因地制宜,尊重農(nóng)民的首創(chuàng)精神,鼓勵農(nóng)民大膽探索,多樣化發(fā)展。要堅持自愿、民主的合作組織原則。在培育、發(fā)展和完善農(nóng)民合作經(jīng)濟組織時,突出以農(nóng)民為主體的指導(dǎo)思想,尊重農(nóng)民的意愿,使其獨立自主、進出自由地開展勞動合作、資本合作、技術(shù)合作和營銷合作。政府在扶持和引導(dǎo)農(nóng)民合作經(jīng)濟組織發(fā)展的過程中,既不能“缺位”,也不能“越位”。要推動而不強迫,扶持而不干預(yù),參與而不包辦。

二是核心價值回歸化。隨著農(nóng)村社會治理日趨民主化、法治化以及《農(nóng)民合作社法》的實施,農(nóng)民合作組織成長環(huán)境不斷優(yōu)化,民主與公平的核心價值得以體現(xiàn)。我國農(nóng)民合作經(jīng)濟組織是在轉(zhuǎn)型時期復(fù)雜的社會背景下,各參與主體出于自身利益追求的誘致性制度變遷的結(jié)果。因此,贏利性是組織核心和持久的特征之一,也是組織實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)的前提和基礎(chǔ)。然而,為了獲得存在的合理性和成員的認同,農(nóng)民合作經(jīng)濟組織又必須堅持合作社原則,作為自己獨有的特征?！稗r(nóng)業(yè)合作社的治理結(jié)構(gòu)既不同于以追求利潤最大化為目標的投資者所有企業(yè),也不同于不以贏利為目標的一般社團組織。”[3]89“合作社具有社會公平與經(jīng)濟效率的雙重目標”[8]40,“公平”和“效率”之間的權(quán)衡取舍,是農(nóng)民合作經(jīng)濟組織發(fā)展面臨的一個現(xiàn)實難題。在農(nóng)民合作經(jīng)濟組織發(fā)展的初期,“尊重合作社成員基于資源稟賦和角色差異的剩余索取權(quán)安排;法律規(guī)定可以作為合作社獲得政策和資金扶持的重要先決條件,循序漸進地引導(dǎo)農(nóng)民合作社進行制度調(diào)整”[3]75。

[1]我國各類農(nóng)民經(jīng)濟合作組織已經(jīng)超過 15萬個 [EB/ OL].[2008-05-16].http://nc.mofcom.gov.cn.

[2]中國 (海南)改革發(fā)展研究院.農(nóng)民組織建設(shè)[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2005:264-265.

[3]黃勝忠.轉(zhuǎn)型時期農(nóng)民合作社的組織行為研究:基于成員異質(zhì)性的視角[M].杭州:浙江大學(xué)出版社,2008.

[4]徐旭初,黃圣忠.走向新合作——浙江省農(nóng)民合作社發(fā)展研究[M].北京:科學(xué)出版社,2009.

[5]孫亞范.新型農(nóng)民合作經(jīng)濟組織發(fā)展研究[M].北京:社會科學(xué)文獻出版社,2006.

[6]程同順.中國農(nóng)民組織化研究初探[M].天津:天津人民出版社,2003:34.

[7]洪遠明.合作經(jīng)濟的理論與實踐[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,1996:16.

[8]徐旭初.中國農(nóng)民合作經(jīng)濟組織的制度分析[M].北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社,2005.

[9]王景新.鄉(xiāng)村新型合作經(jīng)濟組織崛起[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2005:43.

[10]王蒲華.農(nóng)民合作經(jīng)濟組織的實踐與發(fā)展——福建實證分析[M].北京:中國農(nóng)業(yè)出版社,2006:186.

F321.42

A< class="emphasis_bold">文章編號:1

1674-3318(2010)03-0024-05

2010-03-17

河南省科技廳國際合作項目 (104300510043)

桂 玉(1966-),男,河南固始人,河南工程學(xué)院教授,博士,研究方向為合作經(jīng)濟組織管理。