略論業(yè)務(wù)外包與核心競爭力

廖紅兵

（中共樂昌市委黨校，廣東韶關(guān)512200）

略論業(yè)務(wù)外包與核心競爭力

廖紅兵

（中共樂昌市委黨校，廣東韶關(guān)512200）

“做你做的最好的，其余的讓別人去做?！薄髽I(yè)關(guān)注自己的核心競爭業(yè)務(wù)，將生產(chǎn)和經(jīng)營管理的一個或幾個環(huán)節(jié)交給最擅長的企業(yè)去做，這已經(jīng)成為全球企業(yè)重要的戰(zhàn)略思想和經(jīng)營管理模式。企業(yè)欲提升企業(yè)核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢，正確認(rèn)識、行使BPO顯得非常必要。

一、價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與核心競爭力

（一）價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與BPO。

企業(yè)的價值鏈?zhǔn)且幌盗谢ゲ幌嗤?、但又互相?lián)系的增值活動。實際上，并非每個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造來自于某些特定的活動，即戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢根本上就是企業(yè)在價值鏈上某個特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，在充分競爭市場，競爭者只能得到平均利潤，如果超額利潤長期存在，則一定存在某種由壟斷優(yōu)勢引起的“進(jìn)入壁壘”。價值鏈理論認(rèn)為，行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自該行業(yè)某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，抓住了這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就抓住了整個價值鏈。

外包，其最直接的解釋是“外部尋求資源”，業(yè)務(wù)外包BPO（Business Process Outsourcing），指將價值鏈的某些環(huán)節(jié)外包給專業(yè)的、高效的服務(wù)提供商，充分利用企業(yè)外部最佳的專業(yè)化資源，即把不屬于自己核心競爭力的業(yè)務(wù)包出去，這就是價值鏈外包戰(zhàn)略。企業(yè)在充分發(fā)展自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，整合、利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高生產(chǎn)效率、增加資金運(yùn)用效率和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。隨著全球競爭環(huán)境的改變及供應(yīng)鏈管理作用的日益突出，BPO正在迅速崛起，成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。

（二）企業(yè)核心競爭力。

1.企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵。

核心能力是企業(yè)獨特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源，是公司所具有的競爭優(yōu)勢和區(qū)別于競爭對手的知識體系，是公司在發(fā)展過程中建立與發(fā)展起來的一種知識與資產(chǎn)互補(bǔ)的體系，是公司競爭能力的基礎(chǔ)。

核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而它本身不會自動轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應(yīng)的機(jī)制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。也正是基于這一點，如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業(yè)的方方面面，包括各個職能系統(tǒng)，而不是像過去那樣主要局限在研究開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)上。

2.企業(yè)核心競爭力的基本特征。

按照美國經(jīng)濟(jì)管理學(xué)家普拉哈拉德和哈默的定義，企業(yè)的核心能力有三個基本特征：（1）核心能力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能；（2）核心能力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；（3）核心能力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力。

顯然，必須從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心能力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的能力不是核心能力。

二、外包產(chǎn)生的必然性

核心競爭力是企業(yè)具備持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，隨著高新技術(shù)的發(fā)展，市場競爭進(jìn)一步加劇，企業(yè)必須專注自己的核心資源，把生產(chǎn)制造中的部分功能或經(jīng)營管理中的部分功能交由專業(yè)公司來完成。

（一）企業(yè)需要集中精力于核心業(yè)務(wù)。

企業(yè)應(yīng)該分析價值鏈中的一些業(yè)務(wù)流程和服務(wù)是否對自身的競爭優(yōu)勢作出了貢獻(xiàn)。如果沒有，那么BPO可能就是解決辦法。

例如，信息技術(shù)（IT）外包作為銀行IT應(yīng)用和發(fā)展的重要途徑，對于銀行降低IT成本、規(guī)避IT投資風(fēng)險、提高IT應(yīng)用水平、培育和發(fā)展核心競爭力，具有重要的戰(zhàn)略意義。再以通用電氣（CE）作為實踐的案例。上世紀(jì)90年代后期，這家企業(yè)集團(tuán)在印度建立了一個行政與技術(shù)中心，為CE旗下各公司提供從金融分析到軟件工程的各種服務(wù)，讓這些工作就在低成本和高質(zhì)量結(jié)合得最好的地方完成。2004年底，CE把該中心的多數(shù)控股權(quán)賣給一家私人股本集團(tuán)，實際上就是外包了一整套服務(wù)。

（二）成本因素及企業(yè)自身資源的限制。

在社會分工日益細(xì)化的今天，一個企業(yè)越來越不可能擁有維持所有業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的全部資源。為了保持在專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，企業(yè)不可避免地會將一些非核心業(yè)務(wù)外包出去。2003年底，為了保證IT系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行，以支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的發(fā)展，國家開發(fā)銀行與惠普在北京簽署了首份戰(zhàn)略性IT外包服務(wù)合同，國開行將其IT系統(tǒng)包括軟硬件的運(yùn)營維護(hù)和管理等進(jìn)行外包。根據(jù)協(xié)議，惠普公司將為國開行提供現(xiàn)場支持、一站式熱線電話服務(wù)、設(shè)備管理與委托采購服務(wù)、客戶培訓(xùn)、新技術(shù)咨詢、備件服務(wù)、外包服務(wù)管理、設(shè)備外包服務(wù)共七大類型的業(yè)務(wù)。加入WTO后的競爭加劇與金融改革的大環(huán)境，是銀行業(yè)務(wù)走外包之路的重要背景。國開行希望，通過外包不僅節(jié)省IT方面的開支，更要強(qiáng)化IT系統(tǒng)對銀行核心業(yè)務(wù)的支持能力，提升銀行在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心競爭力。

（三）顧客需求的變化及要求的提高。

在產(chǎn)品成本和質(zhì)量相同的條件下，為客戶提供最好服務(wù)的公司擁有競爭優(yōu)勢，為特定的群體或個人專門提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)將會提高產(chǎn)品的附加值，拓寬潛在市場，吸引更多的客戶。當(dāng)然這需要企業(yè)相當(dāng)多的人力、物力，將自己非主流的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由專業(yè)的外包公司來完成是一種最好的選擇。

（四）企業(yè)管理及其服務(wù)水平的整體提高的需要。

隨著市場競爭的加劇，專注核心業(yè)務(wù)的發(fā)展成了企業(yè)最重要的生存法則之一。面對日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，傳統(tǒng)的企業(yè)“縱向一體化”的運(yùn)作模式已經(jīng)不能適應(yīng)目前技術(shù)更新快、投資成本高、競爭全球化的環(huán)境。信息化專家分析認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)自行管理基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)將面臨諸多的挑戰(zhàn)。如相關(guān)部門和人員的配給、大量培訓(xùn)費(fèi)用和薪金的支付、人才的流動造成技術(shù)斷層，原始資料丟失和不斷升級而追加大量投資等等。因此，BPO已不僅僅作為降低成本的手段，更重要的在于企業(yè)管理及其服務(wù)水平的整體提高。

例如越來越多的企業(yè)將非自身核心領(lǐng)域而又非常重要的人力資源管理外包，也即“專家專用”。作為國內(nèi)領(lǐng)先的人力資源服務(wù)提供商，北京外企人力資源服務(wù)有限公司在近幾年也將目光聚焦在人力資源外包服務(wù)上，其業(yè)務(wù)七部陸續(xù)為多家位列世界500強(qiáng)前列的著名公司提供了HR外包服務(wù)。其中惠普公司，是FESCO的HR外包業(yè)務(wù)開展得較早的一家。

（五）應(yīng)變的速度已成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

速度作為一種新型的競爭優(yōu)勢應(yīng)運(yùn)而生，如何在最短的時間內(nèi)以最低的成本提供最大的價值成為企業(yè)十分關(guān)注的一個問題。對于速度理解可以有兩方面：一是產(chǎn)品的生命周期縮短，更新?lián)Q代的速度越來越快。二是回應(yīng)外界需求變動的敏捷度。高敏捷度就是快速回應(yīng)競爭威脅。隨著社會的發(fā)展，科技的進(jìn)步，人們的消費(fèi)觀念、消費(fèi)需求的變化和更新的速度越來越快。在市場機(jī)會稍縱即逝的經(jīng)營環(huán)境中，快速反應(yīng)，分秒必爭，已成為企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需要。采取外包，公司可以回避聘用新人、開發(fā)基礎(chǔ)架構(gòu)以及公司內(nèi)部抵制新創(chuàng)意等所導(dǎo)致的延誤，而能盡快進(jìn)軍市場，在最短的時間內(nèi)推出市場認(rèn)可的產(chǎn)品。如今，BPO作為一種獲得競爭優(yōu)勢的有效途徑正在被世界上越來越多的企業(yè)所采用，范圍已從生產(chǎn)制造這樣的“體力外包”擴(kuò)展到“腦力外包”，涉及技術(shù)、人力資源等許多方面，并在企業(yè)管理實踐中取得顯著效果，如IT外包、人力資源管理外包、物流外包、公關(guān)外包等。

三、有效實施BPO，培育、提升核心競爭力

（一）有效管理企業(yè)價值鏈?zhǔn)荁PO的前提。

1.實施BPR，重組企業(yè)流程。

企業(yè)要有效實施外包，需要處理好內(nèi)部流程與外部流程有效結(jié)合的問題，而上世紀(jì)90年代初興起于美國的最新管理思想——企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組BPR（Business Process Reengineering），被認(rèn)為是二十一世紀(jì)企業(yè)管理方式中最有效的十六種管理方式之一。對企業(yè)流程進(jìn)行重組，確定哪些業(yè)務(wù)由自己完成，哪些外包出去。明確自身所需和服務(wù)要求，是決定外包項目的先決條件，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才可能有效實施外包戰(zhàn)略，把握核心環(huán)節(jié)，真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。例如，SONY通過IBM在華的打包服務(wù)為其提供了信息化建設(shè)所需的軟硬件產(chǎn)品、咨詢及IT服務(wù)，建立起一套針對自身應(yīng)用的信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)整合了索尼內(nèi)部及上下游的信息流、資金流和物流，而SONY可以將精力集中于發(fā)展自身的電子產(chǎn)品制造這一核心業(yè)務(wù)上，鞏固了在這一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，極大地提高了索尼的企業(yè)競爭力。

2.整合企業(yè)資源，把握戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，打造核心競爭力。

任何一家企業(yè)在可獲得的資源上都有自己的局限性。BPO能保持其價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，而不需要將之普及到所有的價值活動，從而使企業(yè)更好地或更直接地服務(wù)客戶。通過BPO，企業(yè)更強(qiáng)調(diào)對自己具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，能夠靈活地安排員工和調(diào)配資源于高價值的項目，使企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的輔助業(yè)務(wù)緊密相連，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。

（二）降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，規(guī)避風(fēng)險。

越來越激烈的競爭要求企業(yè)能夠降低成本、提高效率、舒緩資金壓力，企業(yè)應(yīng)該確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，以保持市場的競爭優(yōu)勢。

傳統(tǒng)的“全能”企業(yè)投人成本會很高，這種成本不僅僅體現(xiàn)在“硬”的方面，如規(guī)劃設(shè)計、匹配設(shè)備設(shè)施等因素，同樣也體現(xiàn)在“軟”的方面：要使員工掌握必要的技術(shù)，并不斷更新技術(shù)技能，而招聘、交叉培訓(xùn)、人事升遷這一系列過程將毫無疑問地增加企業(yè)的管理成本。據(jù)美國印第安納大學(xué)的調(diào)查：企業(yè)更傾向于把招聘、工資發(fā)放、福利、培訓(xùn)等事務(wù)性、社會性的人力資源管理業(yè)務(wù)外包給第三方專業(yè)公司來處理。例如，隨著Microsoft、GE、西門子等眾多跨國企業(yè)在華業(yè)務(wù)的發(fā)展、分支機(jī)構(gòu)和人數(shù)的增多，紛紛開始由其在華總部牽頭，將其人事事務(wù)統(tǒng)一外包出去。將非核心業(yè)務(wù)外包后，企業(yè)則可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上投入巨資，而把有限的資金用于培植核心競爭力上，從而保持產(chǎn)品在市場上的競爭優(yōu)勢。

（三）樹立以顧客為中心的經(jīng)營理念。

當(dāng)今企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本變化，顧客（Customer）對企業(yè)的影響日益增大，與競爭（Competition）和變化（Change）一起被稱為影響我們時代的企業(yè)的三股力量，簡稱為“3C”。以消費(fèi)者為中心的現(xiàn)代市場營銷觀念已深刻影響著社會經(jīng)濟(jì)生活的各個方面。

現(xiàn)代市場營銷觀念根據(jù)“消費(fèi)者主權(quán)論”，將過去“一切從企業(yè)出發(fā)”的舊觀念，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙磺袕念櫩统霭l(fā)”的新觀念，即企業(yè)的一切活動都圍繞滿足消費(fèi)者需要來進(jìn)行。實施BPO，要求企業(yè)樹立并全面貫徹基于顧客的經(jīng)營理念——市場營銷觀念，這也是企業(yè)在現(xiàn)代市場條件下獲取競爭優(yōu)勢、成功經(jīng)營的關(guān)鍵。企業(yè)流程再造的一個核心原則就是顧客導(dǎo)向的原則。

（四）正確選擇伙伴，樹立雙贏的協(xié)同觀念。

BPO不僅僅是一個成本決策，也是有效管理的戰(zhàn)略決策。服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)可持續(xù)性、控制步驟、競爭優(yōu)勢、技術(shù)知識等都是實施BPO要考慮的內(nèi)容。外包作為長期戰(zhàn)略，尤其要選擇正確的合作伙伴，坦誠合作，以求共同發(fā)展，為顧客提供最滿意的服務(wù)。選擇適合的外包商，并不能單以服務(wù)價格來做最終決定。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)需要付出較高的代價。如在IT外包中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身對軟件質(zhì)量的要求來決定服務(wù)的代價。對某項服務(wù)的外包決策需要與提供商進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮贤勁?。此外，提供商在文化和人員方面的適應(yīng)性也是管理者不可忽視的重要問題。

（五）加強(qiáng)外包業(yè)務(wù)的管理，關(guān)注風(fēng)險控制。

外包項目事實上外包項目的管理比企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理更復(fù)雜，擔(dān)負(fù)更大的風(fēng)險，需要更多時間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進(jìn)和監(jiān)控，需要更緊密的進(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)控。因此要從保障溝通、做好計劃、避免延誤等方面加強(qiáng)管理，以IT外包為例，可通過建立各方可度量和實施的共享目標(biāo)和回報、引入多個供應(yīng)商作為激勵機(jī)制、執(zhí)行定期競爭性評估和基準(zhǔn)檢查、實施短期合同、在合同中明確數(shù)據(jù)的所有權(quán)等方式控制風(fēng)險。

［1］另一種核心競爭力：把握顧客需求http：//www. cnii.com.cn/20020424/ca44161.htm，2002年6月4日。

［2］劉紅，提高核心競爭力是中國電信企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇http：//www.chinatelecom.com.cn，2002年11月25日。

［3］楊春季、肖玉琴，價值鏈外包戰(zhàn)略淺探企業(yè)觀察［J］.2003年第6月。

［4］楊春燕、王智群，論提升企業(yè)核心競爭力-資源外包，西昌農(nóng)業(yè)高等?？茖W(xué)校學(xué)報，2003年9月。

［5］張繼焦，《價值鏈管理》，中國物價出版社。

［6］趙楠，外商直接投資的產(chǎn)業(yè)選擇趨勢與我國服務(wù)外包基地建設(shè)［J］.經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯，2008年1月。

［7］王迎新、楊錦權(quán)、張曉旭，國際服務(wù)貿(mào)易提供方式下的軟件外包服務(wù)發(fā)展路徑［J］.宏觀經(jīng)濟(jì)研究，2008年3月。

責(zé)任編輯 查昆巖