人力資源任用的邊界

傅楚昉

(武鋼黨校 黨史黨建部,湖北武漢 430081)

一、“彼得原理”與人才能級

1.人才晉升的“彼得原理”

彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論:在各種組織中,由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在:一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任;一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員,而無所作為。

2.人才能級與人才任用邊界

在層級組織里,每個人都會由原本能勝任的職位,晉升到他無法勝任的職位,無論任何階層中的任何人,或遲或早都將有同樣的遭遇。對一個組織而言,一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別,就會造成組織的人浮于事,效率低下,導致平庸者出人頭地,發(fā)展停滯。因此,這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制,不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。當本企業(yè)任用空間有限時,是否該提前告知員工,讓他及早作出抉擇呢?

3.完善人才成長通道

要建立科學、合理的人員選聘機制,客觀評價每一位職工的能力和水平,將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式,應建立更有效的獎勵機制,更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位,不僅不是對職工的獎勵,反而使職工無法很好發(fā)揮才能,也給企業(yè)帶來損失。

對個人而言,雖然我們每個人都期待著不停地升職,但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從,還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。

二、“凱撒的歸凱撒,上帝的歸上帝”,讓合適的人做合適的事

“凱撒的歸凱撒,上帝的歸上帝”就是讓合適的人做合適的事,也就是根據(jù)每個人個性心理特征的不同,安排與之相適應的事情。讓合適的人做合適的事就是為了提高工作效率和效能,保證管理績效。

那么如何做到合適的人做合適的事呢?

1.根據(jù)員工氣質(zhì)安排工作

根據(jù)勒溫的個性心理特征理論,人的氣質(zhì)可分為四種類型:膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)。不同性格類型的人對工作崗位的適應性不同。

膽汁質(zhì)的人具有高度興奮性,因而在行為上表現(xiàn)出不均衡性,他們?yōu)槿酥甭省崆?、精力旺?但情緒易于沖動、心境變化劇烈,當工作上遇到困難,精力消耗殆盡時,就會失去信心,情緒沮喪而一事無成。這種人精力旺盛、性格剛強卻粗心大意,不能深入細微地探求道理,在論述大道理時,顯得廣博高遠,但在分辨細微道理時則失之于粗略疏忽。此種人適合安置在創(chuàng)新性的工作崗位上。

多血質(zhì)的人對有興趣的事情反應熱忱而有顯著的工作效能,他們活潑好動,善于交際,反應靈活,動作敏捷,但如果事業(yè)平凡或不投其所好,他的熱情馬上煙消云散。這種人可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下,盡量讓他們自己選擇措施和方法,控制自己的行為過程,同時還可適當擴大其自主權(quán),給他們回旋的余地和發(fā)展空間。

粘液質(zhì)的人安靜、均衡、堅定、頑強,一旦估計能完成任務就會一干到底,待人真摯,態(tài)度持重,交際適度,控制感情,但比較沉默,有惰性,反應遲緩。這種人才安靜、忍耐、性格堅定又有點韌勁,他們喜歡實事求是,因此能把細微的道理揭示得明白透徹,比較適于安置在需要條理性、冷靜和持久性的科學研究工作崗位上。

抑郁質(zhì)的人處事謹慎,工作細致,感情細膩、豐富,但孤僻羞怯,優(yōu)柔寡斷,脆弱多疑,易受挫折。這種人才性情孤僻、細心敏感,可以采取以過程管理為主的方式。給他們略超過自己能力的任務,使他們獲得成功體驗,建立起自己不比別人差的信心,同時注意肯定他們的長處,一點點啟動起來。

2.根據(jù)員工行為風格安排工作

人的行為風格可分為以下四類:分析型、溫和型、表現(xiàn)型以及推動型。

分析型是完美主義者。他們力求正確,精于建立長期表現(xiàn)卓越的高效流程。但他們的完美傾向會導致大量繁文縟節(jié),做事喜歡固守陳規(guī)。因此,不要指望這些謹小慎微的人會果斷決策。這類人總是搜集盡可能多的信息,權(quán)衡各種選擇、甚至一些不可能的選擇,他們常?？嘤跊Q策。分析型的人喜歡獨立行事,不愿與人合作。盡管他們性情孤傲,但令人驚喜的是,患難之中卻最見其忠誠。

溫和型的人適合團隊工作。他們常喜歡與人共事,尤其是人數(shù)不多的團隊或兩人合作。這類人淡漠權(quán)勢,精于鼓勵別人拓展思路,善于看到別人的貢獻。由于對別人的意見能坦誠相待,他們能從被其他團隊成員隨手否決的意見中發(fā)現(xiàn)價值。溫和型的人常常愿為團隊默默耕耘。由于其幕后貢獻,往往使他們成為團隊中的無名英雄。這種無私的奉獻固然偉大,但他們也可能會走極端,只顧別人卻忘了及時完成自己的工作。溫和型的人一般在穩(wěn)定的、企業(yè)組織架構(gòu)清晰的公司中表現(xiàn)出色。一旦他們的角色界定、方向明確,他們會堅定不移地履行自己的職責。

表現(xiàn)型的人好炫耀。他們敢于夸口,好出風頭。這類人喜歡惹人注目,是天生的焦點人物。由于他們精力充沛,所以總喜歡忙個不停。但表現(xiàn)型的人好沖動,常常在工作場所給自己或別人惹麻煩。他們喜歡隨機做事,不愛計劃,不善于時間管理。他們能抓大局,放棄細節(jié),喜歡把細節(jié)留給別人去做。

推動型的人注重結(jié)果,在四類人中最務實,并常常將這點引以為豪。他們喜歡訂立高而實際的目標,然后付諸實施。他們極其獨立,喜歡自己定目標,不愿別人插手,善于決斷是其顯著特點。推動型的人看重眼前實際,很少理會理論、原則或情感。他們懂得隨機應變。但這類人有時太好動且行動迅速,往往因為倉促而走彎路,從而帶來一些新問題。

3.根據(jù)員工興趣安排工作

興趣是最好的老師。有興趣,才會有欲望和動機。當興趣產(chǎn)生時,能使人的注意力高度集中,能激勵人的工作熱情,這樣人的能力才會全部發(fā)揮出來。20世紀50年代,在南美洲的一個小村莊里,一群小孩圍著一只用布縫起來的足球踢來踢去,樂此不疲。20年后,其中的一個小孩站在了世界足球的最高點,他就是享譽世界的球王貝利。貝利熱愛足球,他的父母清楚地看到了這一點,所以沒有阻止他的足球夢想,而是進行適當?shù)囊龑?這也終于成就了貝利。同樣如此,領導者在使用人才的時候,既要強調(diào)專業(yè)對口,又不能太絕對化,還要考慮到不同人的興趣方向。

4.重視員工的長處

對一個公司來說,人力資源總是有限的,充分發(fā)揮每個人的長處和才智,是時代的要求。每個人都有自己的長處,作為領導,對待下屬不能求全責備,應揚長避短,為下屬發(fā)揮自身長處創(chuàng)造條件。楚漢爭霸時期,劉邦手下有韓信、蕭何、張良等人才,對于他們劉邦可謂做到了用其所長。在長期的征戰(zhàn)實踐中,劉邦發(fā)現(xiàn)韓信的確是將才,用兵打仗,無人能比;而蕭何心思縝密,行為非常謹慎小心;張良則足智多謀,稱得上是一位運籌帷幄的謀士。于是,在以后的征戰(zhàn)中,劉邦果斷地將用兵之權(quán)交給了韓信;把糧草等后備物資的籌劃、運輸交給了蕭何,來保障前線士兵的供給;而張良則理所當然地成了一位重要的謀士。由此可見,對于下屬,即使他的毛病很多,也要先看到他的長處,這樣才能充分利用其才干。

5.不可忽視“偏才”

在“量才而用”時不可忽視的一點是:偏才也是才,要將擁有偏長的人才安排到最合適的工作崗位上去。所謂偏長,就是指某人在某一方面所特有的一種技能。具有這種偏長的人,很容易被人忽視。其實,發(fā)揮這類人的特長,也是高明的領導者所注重的用才之道。每一個人都有其潛在的優(yōu)勢和不足,但優(yōu)勢只是潛在的資產(chǎn),只有善加開發(fā)才能成為實際優(yōu)勢。同樣,不足也只是潛在的負債,如果懂得揚長避短,負資產(chǎn)也會變成巨額利潤。

大千世界,沒有兩片相同的樹葉。不同的人適合做不同的工作。卓越的領導者,不需要各方面都才干超群,但必須具備超群的選才與用才的眼光,練就一副火眼金睛,把握員工的差異化,量才而用,這樣才能大大提高組織的效能,取得更好的業(yè)績,同時,也使每位員工都放射出自身絢麗的光芒!

三、管理的應有之義——組織合適的人做適合的事

1.選擇合適的人而不是一味追求尖端的人才

傳統(tǒng)上我們把飽讀詩書、博學多才之人稱為人才,而現(xiàn)代競爭社會對人才有了新的認識與界定,是否擁有職業(yè)素質(zhì)成了人才的一個基本標志。視人才為企業(yè)的生命,所以許多企業(yè)拼命不惜血本追求各種高端人才。要重視人才,尊重人才本來是很正確的選擇,但是如果一個企業(yè)過于依賴某些奇才或者某些人才也會導致企業(yè)不能夠穩(wěn)定發(fā)展的。另外,即使對方是一個專業(yè)素質(zhì)很高的人才,也得看他能否適應企業(yè)本身的環(huán)境與否。《從優(yōu)秀到卓越》一書的研究人員發(fā)現(xiàn),那些卓越的企業(yè)一般不是特別注重追求人才,而是注重“人盡其才”、”適人適職”。這意味著什么呢?意味著人才就是具有潛在能力者。在這些企業(yè)看來,適合企業(yè)的每個人都有天賦,因而每個人都可能是人才。所以讓合適的人在合適的位置上發(fā)揮他們的才能更重要。當然企業(yè)合適的人是需要經(jīng)過雙方選擇的,結(jié)果是合適的人自然留下來,不合適的人自然被請出去。

2.選擇合適的事業(yè)而不是一味追求尖端的事業(yè)

選擇合適的事業(yè)原則之一就是不要隨時追趕時代的浪潮。選擇合適的事業(yè)原則之二就是不要太注重追求先進的技術。大家都說技術是先進的生產(chǎn)力,但是對于中小企業(yè)來說,過分追求先進的技術是不太現(xiàn)實的選擇:一方面技術開發(fā)需要龐大的經(jīng)濟實力也需要技術實力;另外,技術開發(fā)要冒極大的風險:一是要冒不成功的風險;二是要冒市場不認可的風險。技術領先不一定代表市場也能夠領先,在這方面IBM公司就是榜樣:蘋果公司開發(fā)出個人電腦,而 IBM卻能夠后來居上?！澳７率絼?chuàng)新”往往能夠省力而且成功率更高。企業(yè)如果各個環(huán)節(jié)能夠和諧促進發(fā)展,獲得技術先進的地位就是自然而然的事情,而不能一味為了先進而技術。即使是在互聯(lián)網(wǎng)領域成功的企業(yè),這一點也能夠得到證實:眾所周知阿里巴巴現(xiàn)在可謂成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),在世界范圍內(nèi)是BtoB(BusinessTo Business)成功的典范。但是我們知道阿里巴巴這個網(wǎng)站在前期幾乎沒有什么特別的技術上的創(chuàng)新,他們的成功只是建立在對中國中小企業(yè)需求的了解和具體的服務上的,直到現(xiàn)在他們依然認為:阿里巴巴不是一個互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè),只是一個現(xiàn)代商業(yè)服務公司。

3.重視能力素質(zhì)模型的應用

能力素質(zhì)模型(Competence model)就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作能力,通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述,確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的,并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關鍵影響。以能力素質(zhì)模型為核心構(gòu)建人力資源管理體系,能力體系成為企業(yè)人力資源管理各項活動的基礎,給企業(yè)的管理和員工的發(fā)展帶來很多的益處。

從企業(yè)角度來看,能力素質(zhì)模型是推進企業(yè)核心能力的構(gòu)建和進行組織變革、建立高績效文化的有效推進器;有利于企業(yè)進行人力資源盤點,明晰目前能力儲備與未來要求之間的差距;建立了一套標桿參照體系,幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)建做出貢獻的員工;可以更加有效地組合人才,以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標;便于企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于最急需或?qū)?jīng)營影響重大的能力培訓和發(fā)展;建立了能力發(fā)展階梯;便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向調(diào)動和發(fā)展,可以更有效地進行員工職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃。

從員工角度來看,能力素質(zhì)模型為員工指明了努力的方向,使員工明白他們的做事方法與他們的做事內(nèi)容同樣重要;鼓勵針對個人的技能增長進行激勵,可以幫助員工更好地提高個人績效;了解并實踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人力資源管理體系。