關(guān)于提升中層管理者執(zhí)行力的思考

何 路

(武漢大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,湖北武漢430070)

所謂的“執(zhí)行力”在一個(gè)較小的組織或某一管理層面來(lái)講,是完成計(jì)劃的能力,與“計(jì)劃”、“目標(biāo)”相對(duì)應(yīng)。而對(duì)一個(gè)具有完備的組織系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō),“執(zhí)行力”是指當(dāng)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略形成之后,通過(guò)發(fā)揮企業(yè)管理者和各級(jí)員工及組織的功效,配置和協(xié)調(diào)各種有效資源,從而最大限度最高效率地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的組合動(dòng)力。

執(zhí)行力是決定組織成敗的一個(gè)極其重要的因素,是構(gòu)成組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。因?yàn)闊o(wú)論戰(zhàn)略與計(jì)劃制定得如何完美,最終都需要通過(guò)執(zhí)行才能變成現(xiàn)實(shí)。而將戰(zhàn)略一類虛擬的東西變成實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程,通常是充滿了矛盾、障礙和極其繁雜的艱難的過(guò)程,一個(gè)沒(méi)有執(zhí)行力或執(zhí)行力偏弱的組織,是很難將美好的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)的,決策層再怎么高超的戰(zhàn)略也終將成為空中樓閣。這類企業(yè)顯然是不具備長(zhǎng)久生存和發(fā)展能力的。中國(guó)平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司是中國(guó)最具經(jīng)營(yíng)活力、最有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)之一,其卓越的發(fā)展歷程就是多年來(lái)將無(wú)數(shù)個(gè)正確的戰(zhàn)略執(zhí)行成為輝煌的現(xiàn)實(shí)的過(guò)程。正是因?yàn)樯钪O執(zhí)行的艱難和執(zhí)行力的重要、寶貴,所以平安保險(xiǎn)公司的董事長(zhǎng)馬明哲發(fā)出這樣的感嘆：“核心競(jìng)爭(zhēng)力就是所謂的執(zhí)行力,沒(méi)有執(zhí)行力,就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

當(dāng)前大部分關(guān)于“執(zhí)行力”的著作和管理文獻(xiàn)傾向于把研究焦點(diǎn)放在CEO和高級(jí)經(jīng)理身上,而對(duì)中層管理者在執(zhí)行力——“組織合力”中的地位和作用有所忽略。實(shí)際上,組織系統(tǒng)中的中層管理者對(duì)提升整個(gè)組織系統(tǒng)的執(zhí)行力起決定性作用,尤其需要重點(diǎn)關(guān)注。

一、必須重點(diǎn)關(guān)注中層管理者執(zhí)行力的原因

需要特別注意在中層管理者間推廣執(zhí)行思想并提升執(zhí)行能力,這是由中層管理者的角色定位,以及執(zhí)行過(guò)程中三個(gè)核心流程內(nèi)容所決定的。具體原因如下：

1.中層管理者的角色定位決定了其執(zhí)行力需要重點(diǎn)關(guān)注

一般來(lái)講,企業(yè)組織中的工作人員可以分為三類——企業(yè)決策層、中層管理者、基層生產(chǎn)(操作)人員。

其中,企業(yè)決策者位于層級(jí)組織的最高層,其主要工作職責(zé)是確定組織發(fā)展目標(biāo),制定實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的戰(zhàn)略,研究外部環(huán)境狀況并就影響整個(gè)組織的問(wèn)題進(jìn)行決策。從工作職責(zé)來(lái)看,高層管理者常常定位于企業(yè)宏觀發(fā)展規(guī)劃的思考者,組織運(yùn)行中的宏觀協(xié)調(diào)控制者,以及企業(yè)文化的締造者。其工作方式可以是簡(jiǎn)單的下達(dá)命令,因?yàn)槠溆腥耸隆⒇?cái)務(wù)等重大權(quán)力,其控制手段是人事任免、獎(jiǎng)罰等,因而執(zhí)行力是強(qiáng)大的,也是充滿了強(qiáng)制性的。

基層生產(chǎn)(操作)人員的執(zhí)行力也是重要的,但其相對(duì)簡(jiǎn)單。其簡(jiǎn)單性在于：他們的職責(zé)就是按既定規(guī)章制度和具體的指令完成計(jì)劃任務(wù),他們的執(zhí)行力取決于能否正確理解規(guī)章制度和指令,以及是否具備必要的操作技能,而這些盡管也十分重要,但卻是很容易實(shí)現(xiàn)的;他們面對(duì)的是生產(chǎn)、作業(yè),而不涉及對(duì)人的管理這一極其復(fù)雜的工作。

而中層管理者則是處于高層決策者和基層生產(chǎn)(操作)人員之間的管理人員。中層管理者的職責(zé)有以下三個(gè)方面：中層管理者實(shí)際上是企業(yè)決策過(guò)程中的重要參與者,他們常常在高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)下參與確定組織根本性戰(zhàn)略方針,同時(shí)又要將決策層的宏觀的戰(zhàn)略指令展開(kāi)、細(xì)化,形成具體的實(shí)施方案,指導(dǎo)下屬進(jìn)行實(shí)際操作;中層管理者又是企業(yè)決策的執(zhí)行者,既要向下屬員工灌輸決策層及中間層的全部戰(zhàn)略思想,成為連接高層和基層的關(guān)鍵紐帶,又要有效趨動(dòng)下屬發(fā)揮最大的努力去生產(chǎn)、操作,并且中層管理者通常并不具備強(qiáng)大的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)力,讓下屬努力工作并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事;中層管理者還要與同僚、企業(yè)外部的業(yè)務(wù)往來(lái)方協(xié)作,綜合運(yùn)用觀念溝通、業(yè)務(wù)手段、人際關(guān)系等多種方式,將同僚、外部業(yè)務(wù)伙伴等納入實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略方針的組織全力。

從以上三方面的職責(zé)描述可以看到,相對(duì)于高層決策者和基層生產(chǎn)(操作)人員,中層管理者角色更為復(fù)雜,操作項(xiàng)非常多,難度非常大。正是這種高難度和對(duì)整個(gè)組織系統(tǒng)的控制性,決定了中層管理者群體的執(zhí)行力在現(xiàn)代企業(yè)組織中絕不可忽視的重要性。

2.中層管理者是執(zhí)行過(guò)程中三個(gè)核心流程的重要參與者和實(shí)施者

“人員流程”、“戰(zhàn)略流程”和“運(yùn)營(yíng)流程”是執(zhí)行過(guò)程中的三個(gè)核心流程,一個(gè)企業(yè)(或公司)執(zhí)行力是否強(qiáng)大取決于這三個(gè)流程結(jié)合的緊密程度。其中戰(zhàn)略流程用于定義企業(yè)的發(fā)展方向,人員流程定義的是戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的人員因素,而運(yùn)營(yíng)計(jì)劃則為這些人員開(kāi)展工作提供了明確的指導(dǎo)方向,并將長(zhǎng)期的規(guī)劃分解成短期的目標(biāo),以達(dá)成這些目標(biāo)。仔細(xì)分析這三個(gè)流程,中層管理者都是重要的參與者和實(shí)施者。

(1)從人員流程來(lái)看：第一,中層管理者作為直接面對(duì)基層員工的管理人員,可以對(duì)員工進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評(píng)估,是人員考核的第一責(zé)任人;第二,中層管理者是首要的被培養(yǎng)對(duì)象,可從中提拔各類人才以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu),適應(yīng)公司未來(lái)戰(zhàn)略;第三,中層領(lǐng)導(dǎo)者還是直接填充領(lǐng)導(dǎo)崗位的備選對(duì)象,將成為決定公司經(jīng)營(yíng)狀況的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

(2)從戰(zhàn)略流程來(lái)看：首先企業(yè)戰(zhàn)略只有基于準(zhǔn)確、有效的信息平臺(tái)才能保證其正確性,而嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的分析論證則保證其能夠被廣泛推廣和長(zhǎng)期實(shí)施,中層管理者具備較高的專業(yè)素質(zhì)和工作技能,是戰(zhàn)略制定過(guò)程中重要的信息提供者和分析論證人員。

此外,無(wú)論企業(yè)的戰(zhàn)略多么遠(yuǎn)大或高明,都要被廣泛宣傳和貫徹,中層管理者作為承上啟下的重要環(huán)節(jié),是戰(zhàn)略思想的重要傳達(dá)者,必須反復(fù)地向員工灌輸思想并督促其以此指導(dǎo)日常工作。

(3)從運(yùn)營(yíng)流程來(lái)看：運(yùn)營(yíng)流程大體可以分為二個(gè)階段——運(yùn)營(yíng)計(jì)劃編制階段和具體實(shí)施階段。在前一階段,編制者必須在組織現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)之上,經(jīng)與財(cái)務(wù)人員、實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行的業(yè)務(wù)主管討論而制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。在后一階段中,各個(gè)實(shí)施部門間特別需要注意如何協(xié)調(diào)步伐以達(dá)成目標(biāo),遇到問(wèn)題時(shí)如何權(quán)衡取舍。中層管理者在計(jì)劃編制階段是當(dāng)仁不讓的參與者(甚至有時(shí)是組織者),直接決定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的內(nèi)容;而具體實(shí)施階段,中層管理者更是直接執(zhí)行者,決定運(yùn)營(yíng)流程的結(jié)果。

從以上分析可以看出,企業(yè)戰(zhàn)略只有得到中層管理者的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施,才能實(shí)施成功。一旦中層管理者的執(zhí)行力很弱或與決策方案無(wú)法相匹配,各種方案都將前功盡棄。

雖然中層管理者在企業(yè)整體執(zhí)行力提升過(guò)程中起關(guān)鍵性作用,但目前我國(guó)中層管理者的執(zhí)行力現(xiàn)狀堪憂,而且提升難度極高。

二、中層管理者執(zhí)行力不高的表現(xiàn)和難以提升的原因

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的中層管理者執(zhí)行力不高,常常表現(xiàn)在：第一,企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中,標(biāo)準(zhǔn)逐漸降低,甚至完全走樣,越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn);第二,企業(yè)的計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中,經(jīng)常延誤,有些工作甚至不了了之,嚴(yán)重的影響了計(jì)劃的執(zhí)行速度;第三,企業(yè)制定的一些政策,在執(zhí)行過(guò)程中,力度越來(lái)越小,許多工作做的虎頭蛇尾,沒(méi)有成效。

中層管理者執(zhí)行力不夠一方面與其自身專業(yè)素質(zhì)有關(guān),另一方面也受其角色定位的影響。首先,中層管理者往往處在企業(yè)中最復(fù)雜的崗位上,給執(zhí)行工作帶來(lái)諸多困難：中層管理者相對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者是負(fù)責(zé)“執(zhí)行”的一方,但面對(duì)下屬員工又是負(fù)責(zé)“領(lǐng)導(dǎo)”的一方,同時(shí)還需要協(xié)調(diào)與同僚、與客戶等人的關(guān)系,使其工作復(fù)雜性大大增加;中層管理工作的復(fù)雜性還在于同時(shí)要兼顧業(yè)務(wù)和管理兩個(gè)方面,很多企業(yè)迫于生存壓力都將業(yè)務(wù)放在第一位,情愿為業(yè)務(wù)犧牲一部分管理,導(dǎo)致中層管理者容易在管理方面投入不夠,使管理松弛或管理不到位;中層管理者工作的最大特點(diǎn)是短、多、瑣、淺。據(jù)國(guó)際上的調(diào)查,中層管理者的工作陷入了大量突發(fā)事項(xiàng)中,平均處理一件事項(xiàng)只能有幾分鐘的時(shí)間,國(guó)內(nèi)可能更為嚴(yán)重。因此,企業(yè)中層管理者要執(zhí)行到位就難上加難了。

其次,中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境對(duì)中層管理者執(zhí)行力也帶來(lái)不利影響。現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)整體缺失具有執(zhí)行力的角色,企業(yè)內(nèi)各級(jí)執(zhí)行者往往都沒(méi)有盡到應(yīng)盡的執(zhí)行責(zé)任與義務(wù),中層管理者執(zhí)行力自然也受到影響;中國(guó)企業(yè)員工的職業(yè)化程度偏低,職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)行為和職業(yè)技能都有所不足,同時(shí)學(xué)校和企業(yè)又都缺乏對(duì)職業(yè)人才的培育,導(dǎo)致企業(yè)員工職業(yè)化進(jìn)展緩慢;企業(yè)文化受中國(guó)傳統(tǒng)文化影響較深,偏重于人情、人治,缺少對(duì)制度的堅(jiān)持和規(guī)范化的管理,這使得我國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理中原則性太少而靈活性太多,中層管理者必須投入更多精力在處理人際關(guān)系上,不能規(guī)范有效地實(shí)施管理;中國(guó)的國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都不愿意對(duì)中層管理者充分授權(quán),中層管理者對(duì)下屬的控制權(quán)、控制手段極其薄弱,從而難以調(diào)動(dòng)整個(gè)組織形成合力,這就大大削弱了中層管理者的執(zhí)行力,也削弱了整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力。

三、如何提升中層管理者的執(zhí)行力

對(duì)于企業(yè)中層管理者來(lái)說(shuō),執(zhí)行力就是理解公司既定戰(zhàn)略并組織實(shí)施的能力。如何有效提升中層管理者的執(zhí)行力是一整套系統(tǒng)工程,需要從思想上、能力上、制度和文化建設(shè)上同時(shí)入手。

1.必須真正認(rèn)識(shí)到提升中層管理者執(zhí)行力的重要意義

從當(dāng)前與執(zhí)行力相關(guān)的各類書籍和文獻(xiàn)來(lái)看,其研究對(duì)象主要集中CEO和高級(jí)經(jīng)理身上,對(duì)中層管理者執(zhí)行力的研究文獻(xiàn)較缺乏,說(shuō)明人們?cè)谝庾R(shí)深處傾向于認(rèn)為只有高級(jí)管理者才是決定企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵人員,對(duì)其他參與者的重要性認(rèn)識(shí)不足。這就導(dǎo)致企業(yè)容易忽視甚至忽略提升中層管理者執(zhí)行力,從而造成執(zhí)行環(huán)節(jié)上重要一環(huán)的缺失。

2.提升中層管理者自身能力是根本所在

中層管理者提高執(zhí)行力的過(guò)程,其實(shí)就是加深對(duì)上級(jí)戰(zhàn)略方針的理解能力,加強(qiáng)與同僚或相關(guān)部門的協(xié)作能力,提高對(duì)下屬員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。具體來(lái)說(shuō)就是提升以下幾種能力：一是戰(zhàn)略掌控能力,優(yōu)秀的中層管理者必須能正確地高水平地領(lǐng)會(huì)和貫徹公司的戰(zhàn)略思想,然后以此為目標(biāo)來(lái)把握做事的方向;二是計(jì)劃能力,執(zhí)行任何任務(wù)前都制訂計(jì)劃,把主要精力放在與公司、部門未來(lái)發(fā)展有關(guān)的重要工作上,其它日常工作可以分配給部屬承擔(dān);三是指揮能力,包括正確安排部屬與工作的對(duì)應(yīng)關(guān)系,還包括正確的指揮方式;四是控制能力,合理的安排考核追蹤,及時(shí)有效地糾正工作偏差,以確保企業(yè)始終向既定目標(biāo)發(fā)展,最終達(dá)成目標(biāo);五是協(xié)調(diào)能力,不僅包括內(nèi)部上、下級(jí),部門與部門之間的共識(shí)協(xié)調(diào),也包括外部客戶、關(guān)系單位、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的利益協(xié)調(diào);六是授權(quán)能力,每個(gè)人的精力都有限,只能正確賦予下屬責(zé)、權(quán)、利,才能激勵(lì)下屬更好地投入工作。

3.制度化管理是中層管理者執(zhí)行力的有力保證

制度化管理即以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式,而制度規(guī)范天生所具備的系統(tǒng)、科學(xué)、穩(wěn)定、無(wú)差別、權(quán)威等特性,使得管理過(guò)程主要依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威,從而避免中國(guó)傳統(tǒng)文化過(guò)于強(qiáng)調(diào)人情關(guān)系而導(dǎo)致的妨害執(zhí)行的情況發(fā)生,也能有效彌補(bǔ)中層管理者自身能力不足所帶來(lái)的缺憾。

4.在企業(yè)內(nèi)部從上到下建立執(zhí)行文化將從根本上改變執(zhí)行力

執(zhí)行文化,就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化,所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用,所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。一旦在企業(yè)內(nèi)部從上到下建立起執(zhí)行文化,所有的思考、行為和行動(dòng)方式都自然而然的圍繞任務(wù)展開(kāi),這將從根本上改變企業(yè)執(zhí)行力水平。

[1]拉里·博西迪,拉姆·查蘭.執(zhí)行(第2版)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2008.

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