企業(yè)經(jīng)營模擬戰(zhàn)略研究

長春大學(xué)管理學(xué)院 高 市

吉林大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院 姜虹

企業(yè)經(jīng)營模擬戰(zhàn)略研究

長春大學(xué)管理學(xué)院 高 市

吉林大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院 姜虹

本文研究了企業(yè)經(jīng)營模擬中的常見子戰(zhàn)略，并且分析了研究戰(zhàn)略時需考慮的因素，對給出具體條件的企業(yè)經(jīng)營模擬進(jìn)行了綜合戰(zhàn)略分析。

企業(yè)經(jīng)營模擬 戰(zhàn)略

自從企業(yè)經(jīng)營模擬(又稱ERP沙盤)引入到企業(yè)員工培訓(xùn)和本科教學(xué)中之后，深受受訓(xùn)者的喜愛。受訓(xùn)者在實戰(zhàn)中總結(jié)出很多寶貴經(jīng)驗，有必要總結(jié)和發(fā)揚(yáng)，從而給我們以更深層次的思考，對學(xué)習(xí)管理理論和積累管理經(jīng)驗是大有裨益的。

1 常見子戰(zhàn)略分析

1.1 大額廣告子戰(zhàn)略

為爭奪市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，取得有利訂單，各隊往往在進(jìn)入某新市場時對該市場投入大額廣告，以求達(dá)到先發(fā)制人，遏制競爭對手之目的，初期采用此子戰(zhàn)略者較多。

采用此法要注意三點(diǎn)：一是廣告額不能盲目多投。廣告額過大會得不償失，因為廣告費(fèi)和權(quán)益值是成反比的。在實際企業(yè)運(yùn)營中，經(jīng)常會見到紅極一時、曇花一現(xiàn)之后銷聲匿跡的廣告“標(biāo)王”。投廣告時，一定要考慮市場需求，要仔細(xì)研究模擬時給出的各市場的產(chǎn)品需求統(tǒng)計圖。需求多時，可少投一點(diǎn)，反之則多投；二是注意對手的情況，對競爭對手的廣告額有一個大概的估計，以免在投入額相同時兩敗俱傷，落得賠了夫人又折兵的下場；三是廣告額與產(chǎn)品產(chǎn)量相配合。后期投廣告時尤其要注意這一點(diǎn)。

1.2 小額廣告子戰(zhàn)略

與上戰(zhàn)略相反，采用此子戰(zhàn)略的投入產(chǎn)出比最大，但所取訂單的總毛利較小，容易造成產(chǎn)品積壓,致使前期發(fā)展緩慢。

1.3 大額借貸子戰(zhàn)略

在第一年借入大額長期貸款，以備以后各年之用。理由是以后各年權(quán)益急劇下降，再借困難。這種戰(zhàn)術(shù)是有道理的，采用者頗多，但要考慮到以后的還款能力。在實際模擬比賽中，有很多受訓(xùn)者往往不借或少借貸款。這是不對的，歷史已經(jīng)證明，光靠自已的原始積累去謀求發(fā)展其速度是極為緩慢的。

1.4 先屈后伸子戰(zhàn)略

前一段委曲求全、謹(jǐn)小慎微、忍氣吞聲、韜光養(yǎng)晦，縮小廣告投入，減慢研發(fā)速度，背地里卻摩拳擦掌，多建設(shè)備，多儲資金，蓄勢待發(fā)；后段大刀闊斧，突飛猛進(jìn)，一路高歌，后發(fā)制人。這種戰(zhàn)術(shù)頗有道理，符合市場訂單前期量小、后期量大的特點(diǎn)，往往能產(chǎn)生石破天驚的奇效，體現(xiàn)了老謀深算、以屈求伸、欲先取之、必先與之的儒家思想，但要注意掌握好轉(zhuǎn)折的時機(jī)和注意維持前段的存活空間。在實戰(zhàn)中，此法往往被有些初生牛犢不怕虎的受訓(xùn)者所不齒。

1.5 突發(fā)奇兵子戰(zhàn)略

前段平淡無奇，相貌平平，最后一、二年突發(fā)奇兵，如占領(lǐng)國際市場，賣出大量產(chǎn)品或開發(fā)和生產(chǎn)出高價產(chǎn)品等，從而大幅度提高權(quán)益。此法可麻痹敵人，使其產(chǎn)生錯誤判斷，放慢腳步，裹足不前，而我們則出奇制勝，畢其功于一役。此戰(zhàn)略體現(xiàn)了“實則虛之，虛則實之”的孫子兵法思想，但只是短期沖高，上揚(yáng)幅度有限，且若遇同樣戰(zhàn)術(shù)者必然兩敗俱傷。

1.6 規(guī)避競爭子戰(zhàn)略

此戰(zhàn)略盡量減少兩軍相爭，人棄我取，忍氣吞聲。如別人不要國際市場，則我們占領(lǐng)之；別人不生產(chǎn)某產(chǎn)品如P4，則我們生產(chǎn)之。此戰(zhàn)略有可取之處，但缺少對競爭對手的遏制，且我們開發(fā)的是非主流市場或產(chǎn)品，開發(fā)時不是費(fèi)用大就是周期長，因此也會步履艱難。

1.7 專營子戰(zhàn)略

以一種產(chǎn)品為主進(jìn)行生產(chǎn)，可減少開發(fā)費(fèi)用以及其他開銷。此戰(zhàn)略可集中全力，且資金充裕，很少會因資金短缺而破產(chǎn)，但競爭面狹窄，沒有考慮產(chǎn)品的生長周期和市場的需求量等因素，不易取得市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

1.8 兼營子戰(zhàn)略

與上相反，此戰(zhàn)略較為穩(wěn)妥，但會增加開發(fā)費(fèi)用和其他費(fèi)用開支，因此要精打細(xì)算。

1.9 臨場應(yīng)變子戰(zhàn)略

臨場應(yīng)變即指事先不作規(guī)劃，只靠臨時根據(jù)競爭對手的情況采取相應(yīng)對策。臨場應(yīng)變無招勝有招乃武林之最高境界，但應(yīng)用在此則缺少整體規(guī)劃，容易產(chǎn)生較大失誤。

在實戰(zhàn)中，還可以創(chuàng)造無數(shù)種子戰(zhàn)略，也可以把以上子戰(zhàn)略稍作變化或綜合使用之，這也體現(xiàn)了ERP沙盤的博大精深之處。

2 選用子戰(zhàn)略應(yīng)考慮的因素

2.1 對手情況

知己知彼，百戰(zhàn)不殆，企業(yè)經(jīng)營模擬是多小組對抗，它充分模擬了市場弱肉強(qiáng)食、爾虞我詐的激烈競爭環(huán)境。

誰贏得了競爭誰就會取得較大的發(fā)展，同時也會遏制競爭對手的發(fā)展，達(dá)到一箭雙雕之目的。不僅要分析市場、產(chǎn)品，更要與其他參賽者搏弈，分析對手、研究對手，盡量取得盡可能多的對手的信息。注意競爭要適可而止，有時則要規(guī)避競爭以保護(hù)自己。

2.2 市場情況

市場需求統(tǒng)計柱形圖詳細(xì)地揭示了各市場、各產(chǎn)品的價格和需求情況，要仔細(xì)研究之，做到有的放矢。

2.3 產(chǎn)能情況

競爭是要靠實力的，產(chǎn)能就是實力之一。企業(yè)是否有競爭力，有前期看資金，后期看產(chǎn)能的說法?？紤]產(chǎn)能制定出的戰(zhàn)略，才是腳踏實地的戰(zhàn)略。

2.4 資金情況

資金是企業(yè)的血液，不僅決定著企業(yè)的生存，而且影響到企業(yè)的發(fā)展。

2.5 初始設(shè)定情況

(1)初始條件。指的是現(xiàn)有設(shè)備和生產(chǎn)情況、資產(chǎn)負(fù)債情況、市場產(chǎn)品需求情況、以市場需求統(tǒng)計柱形圖給出，每個小組的CEO和市場總監(jiān)一定要對此做深入的研究。

(2)借貸規(guī)則?；I措資金必須吃透，以借入最大量資金，以保證企業(yè)壯大發(fā)展；設(shè)備購買價格和折舊以及殘值處理規(guī)定。此規(guī)定與企業(yè)的設(shè)備更新密切相關(guān)，直接影響到產(chǎn)能的增加，不可不察。

3 具體初始條件下經(jīng)營戰(zhàn)略選用分析

3.1 初始條件分析

根據(jù)現(xiàn)有設(shè)備情況[1]和市場信息[2]，可看出市場第一年需求較小，且只是低端產(chǎn)品，可考慮對設(shè)備進(jìn)行改造更新，這一做法和實際企業(yè)運(yùn)營情況是相吻合的。在實際企業(yè)運(yùn)營中，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)和金融危機(jī)來臨時，由于市場需求減少，企業(yè)往往將資金用于對設(shè)備進(jìn)行改造更新、采用新技術(shù)及研發(fā)新產(chǎn)品。待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，利用已更新的強(qiáng)大產(chǎn)能，以最新的技術(shù)和最好的產(chǎn)品占領(lǐng)市場。

根據(jù)這種思路，可采用小額廣告子戰(zhàn)略和大額借貸子戰(zhàn)略，借入大筆長期貸款，如借用最大量80M。第一年就處理掉現(xiàn)有設(shè)備，同時購入全自動及少量柔性生產(chǎn)線。

3.2 市場需求分析

第一年和第二年市場需求和可進(jìn)入的市場較少，且只是價低利薄的產(chǎn)品P1。

P1產(chǎn)品在國內(nèi)的幾個市場價格逐漸走低，從第二年進(jìn)入衰退期，開始變成淘汰產(chǎn)品，第五年和第六年在國際市場上重新熱銷。

P2產(chǎn)品在第三年和第四年是成熟期，可作為現(xiàn)金牛產(chǎn)品，第五年開始逐漸走低。

P3產(chǎn)品在第二年到第四年處于成長期，屬于明星產(chǎn)品，第五年和第六年是成熟期，可作為現(xiàn)金牛產(chǎn)品。

P4產(chǎn)品成長期較晚，從第三年只在區(qū)域一個市場有需求，從第四年開始才在別的市場有需求，但都處于介紹期，且成本偏高，可以看作風(fēng)險產(chǎn)品。但從另一方面看，由于上述原因，該產(chǎn)品對開發(fā)者吸引力不大，所以競爭會很小，取得訂單容易。在實戰(zhàn)中，也有一些參訓(xùn)者先屈后伸，制定針對P4的專營戰(zhàn)略，取得不俗戰(zhàn)績。

根據(jù)以上分析，制定戰(zhàn)略如下：第一年采用小額廣告子戰(zhàn)略(如1~4M)和大額借貸子戰(zhàn)略，借入大筆長期貸款，如借用最大量80M。第一年就處理掉現(xiàn)有陳舊設(shè)備，同時購入全自動及少量柔性生產(chǎn)線。開發(fā)產(chǎn)品上采用兼營子戰(zhàn)略。第三年和第四年生產(chǎn)和銷售P2產(chǎn)品為主，第五年和第六年生產(chǎn)和銷售P3產(chǎn)品為主。在生產(chǎn)上，可考慮將第三年、第四年生產(chǎn)P2產(chǎn)品的二臺設(shè)備，在第五年、第六年轉(zhuǎn)為生產(chǎn)P3產(chǎn)品。

總之，在制定戰(zhàn)略時一定要對具體情況作具體的分析，并以管理理論作指導(dǎo)，在團(tuán)隊中展開充分討論的基礎(chǔ)上達(dá)成共識，并在實施中靈活運(yùn)用之，才能在沙盤鏖戰(zhàn)中立于不敗之地。

[1] 高市.ERP沙盤實訓(xùn)教程[M].吉林大學(xué)出版社,2007.

F270.3

A

1005-5800(2010)12(c)-014-02

高市(1957-)，男，吉林省吉林市人，碩士，長春大學(xué)管理學(xué)院副教授，主要從事ERP研究；

姜虹(1959-)，女，吉林省吉林市人，碩士，吉林大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院副教授，主要從事衛(wèi)生統(tǒng)計、圖論研究。