新業(yè)務(wù)開發(fā)風(fēng)險與商機研究
—— 中國彩電企業(yè)困境分析

西南空管局空管工程建設(shè)公司 曹錦玉

四川大學(xué)工商管理學(xué)院 甄偉麗

新業(yè)務(wù)開發(fā)風(fēng)險與商機研究
—— 中國彩電企業(yè)困境分析

西南空管局空管工程建設(shè)公司 曹錦玉

四川大學(xué)工商管理學(xué)院 甄偉麗

曾經(jīng)作為中國民族企業(yè)象征的中國彩電企業(yè)如今陷入困境，他們四處突圍，但是仍然苦不堪言，為何會出現(xiàn)這種情況？本文介紹了新業(yè)務(wù)開發(fā)風(fēng)險與商機研究的重要理論，運用此理論分析了中國彩電企業(yè)陷入困境的原因，并初步探討了其未來發(fā)展。

新業(yè)務(wù)開發(fā) “錯失的船”風(fēng)險 “沉沒的船”風(fēng)險 商機 中國彩電企業(yè)

有關(guān)新業(yè)務(wù)開發(fā)成敗和創(chuàng)新風(fēng)險的問題，早在20世紀(jì)60年代國際上就有專家開展了研究。1986年，美國學(xué)者Dickson和Giglierano發(fā)表了《錯失的船和沉沒的船：企業(yè)風(fēng)險概念模型》的文章，提出了新業(yè)務(wù)開發(fā)企業(yè)所面的二元風(fēng)險模型，以及風(fēng)險與商機關(guān)系的理論。中國彩電企業(yè)十幾年來的發(fā)展是此理論最好的實證，通過此理論的研究，可知中國彩電企業(yè)今天陷入困境的原因，以及中國彩電企業(yè)應(yīng)該吸取的教訓(xùn)。

1 企業(yè)風(fēng)險理論模型

Dickson和Giglierano用比喻的手法，提出了企業(yè)風(fēng)險的兩種類型：“沉沒的船”風(fēng)險和“錯失的船”風(fēng)險。此模型有助于企業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)把握商機。

1.1“沉沒的船”風(fēng)險

“沉沒的船”風(fēng)險是指新業(yè)務(wù)由于未達到滿意的銷售額、利潤或投資收益率等目標(biāo)而失敗的概率。在新業(yè)務(wù)收益概率分布圖中，“沉沒的船”風(fēng)險即未達到最低預(yù)期投資收益率的概率。此概念用來比喻企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)過早，在市場前景還不夠明朗時，新業(yè)務(wù)的小船就出海尋找新興市場的大船，出海的船可能在還沒找到市場就被風(fēng)浪打翻而沉沒，成了沉沒的船。

1.2 “錯失的船”風(fēng)險

“錯失的船”風(fēng)險是指企業(yè)因為競爭者搶占先機或市場變化而忽視、錯失或喪失商機的概率。“錯失的船”風(fēng)險包括兩個不同的組成部分：(1)企業(yè)在一開始就存在的固有的風(fēng)險—— 識別商機能力的風(fēng)險。(2)當(dāng)識別并確定一個商機時，公司面臨著競爭者風(fēng)險，即競爭者可能發(fā)現(xiàn)了相同的商機并且已經(jīng)進行新業(yè)務(wù)開發(fā)，同時還面臨著消費者風(fēng)險，即由于消費者需求變化導(dǎo)致商機消失。此概念比喻企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)過晚，企業(yè)的小船還在岸邊的時候，競爭對手的小船已經(jīng)占領(lǐng)了新興市場的大船，企業(yè)已經(jīng)錯過了商機，成了“錯失的船”。

1.3 新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與風(fēng)險

(1)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃可以降低“沉沒的船”風(fēng)險

合理的戰(zhàn)略規(guī)劃可以提高環(huán)境分析和戰(zhàn)略監(jiān)控，詳細的實施規(guī)劃可以增加正確實施戰(zhàn)略的可能性。但是，在制定規(guī)劃的過程中有邊際收益遞減的性質(zhì)，當(dāng)達到某一點時，未來市場的研究、戰(zhàn)略評估或路徑分析不會再降低“沉沒的船”風(fēng)險。因為在新業(yè)務(wù)開始后環(huán)境很快會發(fā)生變化，所以規(guī)劃不可能完全規(guī)避風(fēng)險。

(2)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃可以降低“錯失的船”風(fēng)險

因此，管理者從一開始就要考慮未來的兩種風(fēng)險，在企業(yè)實施新業(yè)務(wù)開發(fā)前后以及過程中，“沉沒的船”風(fēng)險和“錯失的船”風(fēng)險共同作用，組成了企業(yè)總風(fēng)險，企業(yè)投資的目標(biāo)就是通過新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃降低總體風(fēng)險。企業(yè)的總風(fēng)險由失敗的成本和喪失商機的損失程度來衡量。當(dāng)由于降低“沉沒的船”風(fēng)險所帶來的收益超過由于提高“錯失的船”風(fēng)險所帶來的損失時，企業(yè)總風(fēng)險最低，此時就是企業(yè)新業(yè)務(wù)開發(fā)的最佳時間段。

2 中國彩電企業(yè)新業(yè)務(wù)開發(fā)風(fēng)險與商機分析

中國被稱為“全球最大的家電生產(chǎn)基地”，其中彩電生產(chǎn)功不可沒。但是，今天，洋品牌用新技術(shù)產(chǎn)品蠶食了中國品牌的大部分市場，中國彩電企業(yè)陷入今天困境的一個重要原因就是他們集體錯過了新業(yè)務(wù)開發(fā)的最佳商機。

進入上個世紀(jì)90年代以來，彩電行業(yè)經(jīng)歷了兩個時代：CRT時代和平板時代。對于CRT彩電來說，平板技術(shù)是一種破壞性技術(shù)，CRT產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)在平板技術(shù)面前全部被淘汰。因此，CRT時代必將被平板時代所代替。

在CRT時代，中國企業(yè)通過引進跨國公司的技術(shù)和生產(chǎn)線，掌握了CRT技術(shù)，其產(chǎn)品在質(zhì)量和性能上與國外品牌相差不大。90年代初，中國彩電市場被日本品牌占領(lǐng)著，中國彩電企業(yè)被逼得無法喘息，只有選擇突圍。1995年，長虹展開了價格戰(zhàn)，其他中國彩電企業(yè)緊跟其后，很快國產(chǎn)彩電品牌的市場占有率明顯提升，并且快速增長，全面搶占了市場的主動權(quán)，到2003年達到頂峰——市場占有率71.5%。從表面來看，中國企業(yè)成功的“收復(fù)失地”，但是，事實上這個“成功”掩埋了深層的危機，此時跨國公司的“失敗”正是他們現(xiàn)在成功的基礎(chǔ)之一。

就在國內(nèi)企業(yè)為成功占領(lǐng)了CTR這條大船而慶祝時，跨國公司其實已經(jīng)悄然登上了另一艘更大的船—— 平板彩電。此時，CRT技術(shù)已經(jīng)進入成熟階段，CRT這條船已經(jīng)靠岸，所有的競爭企業(yè)都盯著這個市場，產(chǎn)品利潤在經(jīng)過激烈競爭之后已經(jīng)大量縮水并趨于穩(wěn)定。而跨國公司提前看到了發(fā)展趨勢，放棄了利潤極低的CRT大船，在中國企業(yè)在價格戰(zhàn)中打得頭破血流的時候，已經(jīng)駕駛自己的小船全力駛向平板大船，將CRT大船留給了采取跟隨戰(zhàn)略的中國彩電企業(yè)。

2001年，部分中國彩電企業(yè)意識到價格戰(zhàn)不是長期的戰(zhàn)略，一些中國企業(yè)開始思考21世紀(jì)彩電企業(yè)的發(fā)展方向。此時，他們集體選擇了熟悉的規(guī)?；瘧?zhàn)略—— 拓展海外市場的橫向戰(zhàn)略，而非縱向的技術(shù)研發(fā)和新業(yè)務(wù)開發(fā)。但是，就在這一年，三星、索尼等跨國公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向以液晶為主的平板產(chǎn)品研發(fā)和推廣上，并進行市場推廣預(yù)熱。而此時國內(nèi)企業(yè)正在加足馬力進行CRT彩電的國際化擴張，TCL先后并購施耐德、湯姆遜等外資CRT工廠。

2005年，平板時代到來了，此時所有的彩電企業(yè)都看到了這個市場，中國企業(yè)才計劃搶占平板大船，很顯然跨國公司已經(jīng)占領(lǐng)了平板大船，錯過了研發(fā)商機的中國彩電企業(yè)完成沒有技術(shù)能力與跨國公司競爭。此時，中國企業(yè)只有再次從跨國公司購買技術(shù)然后組裝出售，之后再次采用在上次戰(zhàn)役中取得成功的策略—— 價格戰(zhàn)，希望能夠挽回局面。長虹、康佳、海信等民族大品牌先后從國外引進平板生產(chǎn)線，推出相對低價的平板彩電。短期內(nèi)，價格戰(zhàn)效果明顯，但是，當(dāng)外國品牌也采取同樣策略時，國內(nèi)品牌的價格優(yōu)勢喪失，市場份額再次明顯下滑。這一次，中國彩電企業(yè)還希望能像十年前一樣通過價格戰(zhàn)將外國品牌趕出中國市場，但是事與愿違。中國彩電企業(yè)錯過了新業(yè)務(wù)開發(fā)的最佳商機，載有核心技術(shù)的平板面板完全依靠從跨國公司引進，而面板的成本占了彩電總成本的80%，一貫采用低成本戰(zhàn)略的中國企業(yè)只能在20%的空間上下功夫，國有平板彩電品牌完全沒有競爭力；而中國企業(yè)具有優(yōu)勢的CRT產(chǎn)品卻面臨著全部被淘汰的局面，平板顯示技術(shù)是對CRT的顛覆，平板彩電是一種破壞性產(chǎn)品，它將致使原有的技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)線都被淘汰，甚至原有的生產(chǎn)規(guī)模都會成為負(fù)擔(dān)，更重要的是它會打破原有市場格局，擁有技術(shù)的企業(yè)很快會領(lǐng)跑市場，而缺乏技術(shù)的制造企業(yè)很難在短時間內(nèi)適應(yīng)市場變化，根本無法在短期內(nèi)追上甚至趕超市場領(lǐng)先者，中國彩電企業(yè)發(fā)展的兩條路都被堵截。因此，盡管2005年前后中國企業(yè)再次使用“價格殺手”，但是仍然無法扭轉(zhuǎn)中國企業(yè)業(yè)績大幅下滑的局面。

然而，更可怕的是就在中國彩電企業(yè)思考如何擺脫現(xiàn)有困境時，跨國公司出海的小船可能又尋找到了更大的市場。2007年12月，索尼推出了全球首臺OLED超薄電視，厚度僅有3mm。OLED面板的優(yōu)點是更節(jié)能，顯示器更加輕薄，畫質(zhì)更清晰。

中國彩電企業(yè)致命的失誤在于錯失了新業(yè)務(wù)開發(fā)的最佳商機，具體原因主要有以下兩方面：

(1)中國彩電企業(yè)專注于傳統(tǒng)制造業(yè)規(guī)?；l(fā)展路徑，缺乏技術(shù)創(chuàng)新意識，已經(jīng)習(xí)慣于在岸邊的“避風(fēng)港”等待市場的大船，其結(jié)果就是成了“錯失的船”。(2)中國彩電企業(yè)沒有新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，因此根本無法分析新業(yè)務(wù)開發(fā)風(fēng)險，更無法把握商機。

3 中國彩電企業(yè)未來發(fā)展初探

中國彩電企業(yè)集體錯過了新業(yè)務(wù)開發(fā)的最佳商機，必然將面臨被“破壞”的局面，面對這次的難關(guān)，技術(shù)實力和資金實力較差的中國彩電企業(yè)恐怕無法逃脫滅亡的命運。中國彩電企業(yè)若要擺脫這種被動的局面，必須吸取錯失良機的教訓(xùn)。

改變觀念，主動實施新業(yè)務(wù)開發(fā)，避免“錯失的船”風(fēng)險。

走出只引進、吸收、不創(chuàng)新的局面，制定引進-吸收-模仿創(chuàng)新-破壞性創(chuàng)新的技術(shù)戰(zhàn)略，細化新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，把握商機。

4 結(jié)語

本文介紹了新業(yè)務(wù)開發(fā)風(fēng)險與商機研究理論，這是企業(yè)創(chuàng)新的重要理論，并由此分析了中國彩電企業(yè)陷入困境的原因：錯失了新業(yè)務(wù)開發(fā)的最佳商機、技術(shù)創(chuàng)新的最佳時機，致使跨國公司的破壞性產(chǎn)品在中國市場完全沒有競爭對手，面對突如其來的市場巨變，中國企業(yè)無法適應(yīng)。

F272

A

1005-5800(2010)10(c)-077-02

曹錦玉，女，四川成都人，西南空管局空管工程建設(shè)公司；甄偉麗(通訊作者)，女，河北衡水人，四川大學(xué)工商管理學(xué)院博士研究生，主要從事創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理研究。