2010: 鏡企全面駛入結構升級年

BY 傅維 張恒源

每年年底，對于許多行業(yè)來說，正是各個企業(yè)人員跳槽的高峰期，眼鏡行業(yè)也不例外。因為2008年爆發(fā)的全球金融危機，在大的經(jīng)濟環(huán)境低迷的情況下，更多人選擇求穩(wěn)，因此，在整個2009年里，人才流動并無往年那樣頻繁。但是，進入2010年，從眼鏡行業(yè)各類型人才的供求比率來看，比較稀缺的大多是生產(chǎn)一線的技術工種以及銷售一線的業(yè)務人員。此外，從企業(yè)內部的結構性需求來看，客戶服務等人員的需求量相對不大。由此可以看出，大多數(shù)企業(yè)還是偏重于市場開拓，從純制造業(yè)向高效整合型企業(yè)轉變尚需時日。當然，也有不少企業(yè)已經(jīng)開始意識到企業(yè)內部構架科學完整的重要性，他們由此開始了完善內部構架的步伐。

品質——老生常談而又不得不談

萬新將企業(yè)內部構架看得與市場品牌一樣重要，在內部，歸納出3點關于企業(yè)自身的核心經(jīng)營法則，也就是一個鏡片企業(yè)要做大做強必須解決的3個關鍵性問題：一是原料問題。必須選用穩(wěn)定性好、品質好的單體，才能做出高質量的產(chǎn)品，才能滿足市場的長期需求；二是工藝問題。主要包含生產(chǎn)管理、企業(yè)職員福利、企業(yè)文化的打造等?！斑@是最關鍵的環(huán)節(jié)。至于原料單體方面，因為中國鏡片企業(yè)現(xiàn)在還沒有自主研發(fā)的能力，單體都是從國外購買，同質化也就相對嚴重。在此情況下，如何區(qū)別產(chǎn)品競爭力的優(yōu)劣，關鍵看工藝環(huán)節(jié)，當然這一環(huán)節(jié)也包含著太多的東西，比如工廠員工的技術熟練程度等。但從根本的意義上說，工藝問題不是一個單純的技術問題。一個企業(yè)能否具備穩(wěn)定成熟的工藝，在某種程度上取決于員工積極性的發(fā)揮。而這最終與員工對企業(yè)的歸屬感和企業(yè)文化的打造有密切關系。但要做好這些很難，需要點點滴滴的積累。前不久，萬新一位員工患了重病，治療費需要好幾十萬，萬新發(fā)動全公司上下進行募捐，解決了該員工一大難題。通過這件事情，萬新公司開始探索，如何把幫助員工度過不可預料的危機經(jīng)?；⒅贫然?，從而增強員工在企業(yè)中的安全感和歸宿感，這同樣是企業(yè)文化的積累。”萬新公司副總歐陽曉勇如是說。三是售后服務。售后服務就好比一個人的腰，起著承上啟下的作用。目前一些企業(yè)急功近利，產(chǎn)品質量不高，硬件設施不合格，卻照樣大做市場，大做宣傳。這樣的企業(yè)或許能夠一時得利，而一旦市場出現(xiàn)風吹草動，當企業(yè)真正面臨體制轉型和產(chǎn)業(yè)升級時，就有可能面臨其痛無比、需要截肢更換的“大手術”。對此，歐陽曉勇認為，“管理和質量是企業(yè)永恒的主題，企業(yè)文化是在科學的管理之下，點點滴滴積累起來的，一個根基不深的企業(yè)，是很容易倒掉的。因此，在注重品質和工藝的基礎上，努力提高售后服務水平，就顯得至關重要”。

都說2008年開始的全球金融風暴如何瘋狂，影響如何巨大，但實際上，危機爆發(fā)至今，中國眼鏡行業(yè)所受的影響似乎并不如原來想象的那樣大，外銷企業(yè)出口下降比例并沒有像其他行業(yè)那般慘烈。同時，由于國內市場的相對穩(wěn)定，許多內銷企業(yè)還有所增長。中國眼鏡企業(yè)的成長將是一個悲喜交加的過程，以前一些企業(yè)只注重外部包裝，不注重內部結構整合，初期嘗到了一些甜頭，就好比海上航行一樣，擁有企業(yè)就好比擁有一條船，就具備了在海上航行的資格。越到后頭就越感到艱難。一艘小船若只注重外部的包裝，而內部的容積率不夠，那么即使外部包裝得再好，一旦超出自己的載重量，終將會沉沒，要想長久航行，抵御風浪，只有內外兼修，做大做強。

凱越駛入品質、品牌年

2010年，凱越眼鏡有限公司也計劃進行企業(yè)內部構架的完善工作，公司副總經(jīng)理徐乃峰說：“2010年，為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行效率最大化，凱越將成立一個新的部門——戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行部，該部門負責人由凱越董事長喬靜鳴直接擔任。部門前身即是凱越旗下的百杰公司，其成立原因是因為以前公司制定出每年戰(zhàn)略計劃以后，由各事業(yè)部執(zhí)行，每年的硬性指標基本能完成，但是一些軟性指標完成狀況還是不夠滿意。而軟性部分（即對企業(yè)軟力量的打造）對于企業(yè)未來，恰是最值錢的部分。為了企業(yè)升級，實現(xiàn)公司各事業(yè)部高效運轉，凱越戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行部就應運而生了。該部門主要職能是將公司每年發(fā)展戰(zhàn)略計劃按月進行分解，然后發(fā)揮其監(jiān)督作用，督促各事業(yè)部實施各項計劃。

與此同時，該部門還將組織開展一項很有凱越特色的活動，即每月各個事業(yè)部經(jīng)理齊聚一堂，大家就公司發(fā)展的有關問題各抒己見，被稱為“頭腦風暴”強化會議。

據(jù)該公司有關人士透露，2010年，凱越將著力在3個方面提升軟件力量：一是人才及團隊培養(yǎng)。對高、中、基礎人員定期進行培訓，提高人才素養(yǎng)，開拓員工思維。加強員工對企業(yè)的歸屬感。為此，凱越計劃在公司今年的春節(jié)晚會上，對企業(yè)員工進行獎勵，如5年員工送鉆戒，3年員工送金表等。其實重點不在于獎勵多少，關鍵是要讓企業(yè)員工認同凱越文化，對凱越產(chǎn)生歸屬感，將凱越當成家。二是產(chǎn)品品質規(guī)劃。凱越要對產(chǎn)品品質嚴格把控，比如鍍膜后，每一排鏡片鍍好膜后都挑三片鏡片進行檢驗，方法是進行鹽水煮沸實驗：水煮2分鐘，冷水再泡6分鐘，來回進行6次，若有脫膜或變色等不合格產(chǎn)品，則返回重新鍍膜，直到合格以后再進入下一道工序。鹽水煮沸實驗，在鏡片企業(yè)并不少見，凱越的做法并不意味著有多高的技術含量，而是在品質管控上，把活做得更細，把關更嚴。只要能做到這一點，企業(yè)在產(chǎn)品品質的穩(wěn)定性方面，同樣能得到很大提升。三是品牌提升。為推廣“水木年華”品牌，公司擬定開展全國學生市場推廣活動，將深入校園與學生互動，以提升品牌在學生市場的知名度。為此，陽光視線公司將通過“希望工程”、“愛心活動”等公益活動進行推廣，以達到強化品牌終端形象的效果。假如將做市場比作汽車的輪子，那么，企業(yè)內部構架則好比汽車的車身。這幾年凱越跑得很快，從現(xiàn)在開始，凱越要提升內部構架，進行軟性力量升級，其目的就是要完善車身的功能，提高其效率。公司副總經(jīng)理徐乃峰說，前幾年，整個凱越公司各個事業(yè)部都沖得比較快，所以留下了不少管理空檔，如果不及時彌補、夯實，會造成很大的后患。公司正好在2008～2009全球金融危機這兩年，做了很多完善機制、加強內部管理的事情，從2010年開始，凱越公司又要向前沖了。

現(xiàn)在，一些眼鏡企業(yè)已經(jīng)開始意識到內部轉制、升級的必要性，一些管理結構不好的公司開始有意識地向優(yōu)質管理的方向轉變，比如加大企業(yè)部門職能的完整性和科學性等；而管理方面做得比較好的公司則開始進行內部管理細分，使企業(yè)運轉的效率更高。許多企業(yè)經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)，在如今行業(yè)透明度如此高的時代，單純依靠以前玩外部包裝的手法，已經(jīng)不能適應市場發(fā)展的需要。試想，僅有外部包裝，缺乏過硬的質量產(chǎn)品和優(yōu)質的服務，如何能夠做得長久？又怎能算得一門長期的事業(yè)？事業(yè)和生意其實是分開的，可以劃分為兩個線軸，一位總經(jīng)理管理一項事業(yè)，經(jīng)營自己的品牌，這叫事業(yè)；一位老板管理一片產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營自己的產(chǎn)品，這叫做生意。事業(yè)與生意的區(qū)別就像品牌和產(chǎn)品的區(qū)別：一個優(yōu)良的品牌會具有一定的附加值，具備長期的市場競爭力；而一個產(chǎn)品或許也就是短期生意，不會有長久的市場競爭力。 關鍵還是要看老總的思想，改變企業(yè)結構一要有決心，二要有耐心，三要有承受陣痛的實力，這就是我們行業(yè)面臨的現(xiàn)實。

管理是王道 效率是根本

如何將效率最大化？在品牌競爭的時代，企業(yè)要做到與時俱進，具備競爭力，內部升級不可避免。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，要么遇到瓶頸，要么艱難維系，因為一些企業(yè)老板往往在注重生意的同時，卻忽略了企業(yè)流程的系統(tǒng)性和合理性，以致造成企業(yè)越來越多的弊病。生意在某種意義上也叫做合作，其中，供應商與零售商的合作，應該是一個長期的戰(zhàn)略關系。不少企業(yè)認識到這一問題的重要性，開始注重客服和市場。

在中國眼鏡行業(yè)中，明月公司一直被同行視為內部管理非常優(yōu)秀的企業(yè)。明月從一個小公司，一步步發(fā)展成為如今的規(guī)模型眼鏡企業(yè)，在這一發(fā)展過程中，其引以為自豪的內部構架起到了非常重要的作用。在明月，有一套完善的內部管理制度，比如很早就上了ERP、HER、CRM等管理軟件，通過信息化來提高市場的反應速度，增加生產(chǎn)柔性，加強成本控制等。經(jīng)過多年的發(fā)展，明月?lián)碛辛送晟频纳a(chǎn)銷售組織管理體系，但隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)內部管理的壓力也越來越大，各部門信息無法實現(xiàn)快速共享以及數(shù)據(jù)流轉滯后等問題越來越突出。于是，明月開始選擇企業(yè)內部發(fā)展信息化的道路，從而有效提高了內部的運轉速度。與此同時，明月公司在硬件設備的完善、企業(yè)文化的打造、售后服務水平的提高等方面都制定了相應的管理制度。明月要做大做強，就要變成一臺運轉飛速的企業(yè)機器。明月內部管理也極為規(guī)范化：如規(guī)定員工吃飯時不準浪費；員工騎自行車上下班行至工廠門口黃線時，須自動下車推行等?？梢哉f，明月公司有條不紊的內部管理，對于企業(yè)實現(xiàn)市場應對快速化和戰(zhàn)略實施效率最大化，將起到重要的推動作用。

一些企業(yè)將公司的銷售部和市場部的關系比喻得很貼切：在企業(yè)發(fā)展初期，銷售部好比“公安局”，市場部好比其管轄之下的“派出所”；在企業(yè)成長穩(wěn)定以后，需要升級時，銷售部和市場部的地位開始轉變，此時銷售部變?yōu)椤芭沙鏊?，市場部變?yōu)椤肮簿帧?。這個比喻形象地說明了一個企業(yè)在成長初期處于一種開拓狀態(tài)，面臨的是打硬仗的任務；當一個企業(yè)完成市場渠道和相關資源的積累以后，企業(yè)面臨升級的任務。此時內部構架科學、合理就顯得尤為重要。這也映證了經(jīng)濟學上一個著名的理論：一個企業(yè)初期的形態(tài)是資產(chǎn)運作，產(chǎn)品買賣、渠道構建是其主要任務。企業(yè)完成“原始積累”以后，開始逐漸向資本運作轉型，主要任務是企業(yè)內部構架機制向科學化、合理化方向轉變。一艘能夠抗擊風浪的大船，最重要的就是合理實現(xiàn)內部運轉，提升效率，節(jié)省成本，才能順利實現(xiàn)遠航。

內部結構升級 提升有多大

部分中國眼鏡企業(yè)看到內部構架升級的重要性，并開始作相應改變，如上文所述萬新、明月、凱越等企業(yè)。

那么，鏡企內部構架升級，提升到底會有多大？在此，借用凱越副總徐乃峰的比喻：車身在改造升級，車輪才能運轉良好。雖然要具體地說能夠提升多少還為時尚早，但是有一點可以肯定：升級后的車必定更加安全、更加穩(wěn)當、速度也更快捷?？梢灶A見，經(jīng)過結構升級后的鏡企，會真正拉開競爭檔次。應該說，現(xiàn)在不少企業(yè)老板都認識到了這個問題。前幾年，部分企業(yè)經(jīng)營者中還彌漫著彼此不服氣的情況——總是用年回款這個唯一指標來衡量和判斷企業(yè)高下。但是2010年以后，大家會發(fā)現(xiàn)，應該從多樣指標來綜合判斷一個企業(yè)，這是好事情，說明大家都認識到除了回款之外，企業(yè)還有更重要的東西。當然，其中也會有另外一種情況：即有的老板已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題所在，但由于過去忽略或者有心無力，忽視了企業(yè)結構的升級，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一些較早實施結構升級的企業(yè)，已經(jīng)開始有一騎絕塵的態(tài)勢，便哀嘆自己已經(jīng)追不上了。實際上，這種哀嘆和擔心是不必要的，因為只要覺悟了，不管在任何時候起步，只要認認真真地實施，仍然是有機會的。中國眼鏡市場還遠未到大勢已定或格局已穩(wěn)到塵埃落定的階段。以丹陽鏡片為例，盡管鏡片企業(yè)的格局已經(jīng)相對清晰，排序在大家心里都基本上有了格局，但這并非永久不變的最后結局。關鍵是，不要心存僥幸，要擺正心態(tài)，企業(yè)結構升級，從現(xiàn)在開始！