基于終端策略的飲料企業(yè)分銷渠道模式探討

耿松濤

（南開大學(xué)商學(xué)院，天津市300071）

一、引言

作為一個被長期忽視的問題，分銷渠道成本在營銷總成本中占有很高的比例，在某些行業(yè)甚至高于制造成本和材料部件成本之和。[1]營銷渠道的選擇對于企業(yè)來講往往是牽一發(fā)而動全身，不僅會直接影響到顧客的需求效率，而且會波及企業(yè)預(yù)期財務(wù)和市場營銷目標(biāo)。[2]、[3]、[4]、[5]、[6]、[7]、[8]、[9]國內(nèi)也有關(guān)于此類問題的研究，陳道平和劉偉研究了由一個廠商和多個經(jīng)銷商構(gòu)成的一級分銷渠道，[10]劉偉華、劉秉鐮和周麗珍等從供應(yīng)鏈動態(tài)成本角度對綠色農(nóng)產(chǎn)品的分銷問題進行了探討。[11]在快速消費品領(lǐng)域，誰樹立起領(lǐng)先的分銷渠道理念，并把理念貫徹到實際分銷體系中去，將產(chǎn)品從工廠迅捷、經(jīng)濟地傳遞到消費者手中，誰就擁有了核心競爭能力，這已成為快速消費品制造廠商的共識與營銷實踐指針。在信息化高速發(fā)展的21世紀(jì)，要想做到分銷渠道的領(lǐng)先已經(jīng)不能僅僅從傳統(tǒng)的渠道管理角度來實現(xiàn)，而要從更深層面著眼，即構(gòu)建新型高效的分銷模式。

作為快速消費品的典型代表，飲料行業(yè)市場競爭激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)性日益加劇，使得飲料企業(yè)在競爭中更需要花費更多的時間和精力來保持競爭優(yōu)勢，而分銷渠道的拓展是飲料企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的主要途徑之一。以我國飲料行業(yè)為例，很多企業(yè)已經(jīng)開始重視分銷渠道，并且已經(jīng)展開分銷渠道建設(shè)和維護工作。例如，康師傅已將營銷渠道滲透到城郊及城鄉(xiāng)交接地帶；統(tǒng)一在企業(yè)并購方面將已有品牌及營銷渠道的廠商作為優(yōu)先考量對象；還有很多國內(nèi)飲料企業(yè)紛紛把注意力投向二三線城市，分銷渠道的目標(biāo)邊界越來越廣。

二、飲料企業(yè)分銷渠道的分類及特征

飲料行業(yè)對渠道的依賴越來越大，渠道制勝，誰控制了銷售渠道，誰就控制市場，誰就能在激烈的市場競爭中獲得有利位置。

1.分銷渠道分類

飲料行業(yè)渠道結(jié)構(gòu)可分成現(xiàn)代超市渠道與傳統(tǒng)流通渠道兩大類。百事可樂將渠道分為大賣場、小店、批發(fā)、中小超、餐飲、網(wǎng)吧、工廠和學(xué)校等渠道?？煽诳蓸纷钤绨扬嬃锨绖澐譃?0多個細分渠道，但歸納起來分為：（1）大賣場、超市、便利店渠道：銷售所有最小存貨單品（SKU），重點發(fā)展家庭包裝；（2）傳統(tǒng)食品店、食雜店等渠道：根據(jù)售點位置調(diào)整鋪貨重點與陳列面的分配，如交通要道周圍售點適合即飲包裝，而社區(qū)售點則以大包裝為主；（3）餐飲渠道：根據(jù)酒店售點規(guī)模分類，一般情況下，中高檔餐廳適合大包裝及現(xiàn)調(diào)鋪貨，而低檔餐廳和快餐店則以瓶裝飲料售賣方式（RB）和現(xiàn)調(diào)為主；（4）學(xué)校渠道和網(wǎng)吧渠道，以即飲包裝為主。

飲料企業(yè)渠道在同一區(qū)域不同層次、不同形式的渠道大量并存，同時不同區(qū)域間渠道的特點又存在顯著的差別，如上海等華東沿海城市現(xiàn)代渠道已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢，而中西部地區(qū)仍然以傳統(tǒng)的批發(fā)零售渠道為主。

渠道的組成不同，會導(dǎo)致企業(yè)的投入費用和推廣方式存在差異。有些飲料企業(yè)的渠道縱向上較深，環(huán)節(jié)可以多達六七層。由于中國零售業(yè)中占主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)零售業(yè)的單店銷售能力不足，因此飲料企業(yè)渠道的平均服務(wù)成本相對偏高。

未來數(shù)年內(nèi)還會繼續(xù)呈現(xiàn)現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)流通渠道并立的局面。但上海、深圳這種國際化程度高的一線大都市，現(xiàn)代超市渠道所占的銷售份額會超越過傳統(tǒng)流通渠道?？煽诳蓸?、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈在全國的飲料廠布局和渠道掌控也已完成，自然牢牢掌握了市場的主動權(quán)。

2.渠道特征

飲料企業(yè)的渠道特征是與產(chǎn)品特點和消費者的購買特征密切相關(guān)的，渠道的基本特征如下：

（1）快速消費品多采用中間商的分銷模式

由于快速消費品消費者數(shù)量多，分布范圍廣，企業(yè)不可能采用一對一的渠道建設(shè)模式，一般都會采用中間商的分銷模式。層級較多的渠道對產(chǎn)品的分銷能力也較強，但產(chǎn)生渠道沖突的可能性也較大。因此，如何設(shè)計渠道層級并制定合理的利差分割體系往往成為快速消費品企業(yè)的營銷難點。

（2）快速消費品渠道終端生動化陳列很重要

圖1 中央配送中心（CDC）-區(qū)域配送中心（RDC）模式示意圖

快速消費品的購買者往往是憑感覺和沖動購買，因此企業(yè)在建設(shè)渠道時往往伴隨著大量形象廣告和賣場內(nèi)的現(xiàn)場演示、促銷、折價銷售等活動，并通過終端的生動化陳列給消費者形成強烈的視覺沖擊，以促成銷售?？焖傧M品主要是便利性購買，因此分布在居民區(qū)以方便居民購買的零售商（小賣部、便利店等）成為分銷快速消費品的主要渠道。

（3）快速消費品一般是多種渠道并存

在快速消費品的營銷渠道中呈現(xiàn)出多種模式并存的現(xiàn)象，既有長渠道又有短而寬的渠道，具有一定實力的企業(yè)還可以設(shè)立直銷渠道。大型連鎖超市費用很高，但對招商和檢驗產(chǎn)品的生命力很有好處。便利店不占用資金，但必須找到合適分銷商來協(xié)助鋪貨。夜場、封閉渠道對人脈和企業(yè)實力要求高。

（4）渠道調(diào)整變化迅速

由于現(xiàn)代連鎖渠道的發(fā)展，飲料等快速消費品企業(yè)加快了對渠道的變革，加強對渠道的控制力。取消了省市的總代理，把渠道建設(shè)到縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)，不斷地進行渠道的扁平化。部分飲料產(chǎn)品甚至取消了縣級總代理，只有無數(shù)個分銷商和公司的直營柜臺（KA）渠道。但不管渠道如何發(fā)展變化，市場上的二級批發(fā)商及代理商永遠改變不了對利益的追逐本性。

三、渠道策略的核心是產(chǎn)品在終端的可得性

競爭已經(jīng)使渠道和終端成為企業(yè)和營銷管理者越來越關(guān)注的目標(biāo)。特別是對于快速消費品來說，分銷渠道的搭建和維護，已經(jīng)超越了戰(zhàn)術(shù)階段，被提升到了策略層面。飲料行業(yè)競爭制勝的本質(zhì)是渠道制勝，若想成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊就要保證對渠道的掌控能力。只有從分銷模式上進行創(chuàng)新，才能使企業(yè)始終走在競爭者前面，走在市場前面。

1.可口可樂的“買得到”策略

可口可樂一直崇尚“3A”策略，其中之一“A”是Availability，即買得到，或鋪貨率：要使公司產(chǎn)品隨處可買得到?？煽诳蓸饭３犬a(chǎn)品已經(jīng)獲得成功，在既有渠道上，可口可樂新推出的美汁源果粒奶優(yōu)，果粒奶優(yōu)是美汁源品牌的自然延伸，進一步完善了美汁源品牌的產(chǎn)品線，也標(biāo)志著可口可樂正式進軍含乳飲料品類市場。到2009年底，果粒奶優(yōu)鋪貨將達到全國300個城市。在這種形勢下，可口可樂表示非常有信心讓消費者喜歡自己的產(chǎn)品，同時可口可樂在中國有39家裝瓶廠，有一個非常完善的配送以及物流網(wǎng)絡(luò)。通過強大的分銷系統(tǒng)，能夠把可口可樂系列產(chǎn)品配送到任何有需要的消費者手里邊。

“CDC-RDC模式”有效的供應(yīng)鏈管理是飲料企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要方面。通過飲料行業(yè)的價值鏈，可以看出從成品裝瓶—庫存管理—分銷渠道—廣告促銷—批發(fā)零售—客戶關(guān)系管理等環(huán)節(jié)來控制渠道終端，保證產(chǎn)品在市場終端的可得性，其供應(yīng)鏈模式如圖1所示。

2.娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式

中國的飲料銷售渠道通路非常復(fù)雜?？煽诳蓸钒阎袊那婪殖隽顺^20種，在渠道的垂直環(huán)節(jié)上可以達到6~7層。這樣就導(dǎo)致沒有利潤的飲料產(chǎn)品，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)等三四級市場，批發(fā)商和小店無動力推廣。而娃哈哈的非?？蓸肪涂吹搅藛栴}的癥結(jié)，從而一舉打破可口可樂和百事可樂的壟斷。為什么娃哈哈的董事長宗慶后敢于推出非?？蓸罚?dāng)時那么多專家和業(yè)內(nèi)人士認為非死不可的項目居然能大獲成功。就是因為宗慶后充分了解中國飲料市場的特點和行業(yè)本質(zhì)是通路制勝、終端為王。

娃哈哈強調(diào)“做快速消費品如果不把渠道打通，老百姓就很難便利地買到產(chǎn)品，娃哈哈在中西部市場占有率很高，原因就在于我們有比較強的渠道優(yōu)勢?！蓖薰晒Φ匿N售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在于其實行聯(lián)銷體模式。聯(lián)銷體模式就是娃哈哈的一級經(jīng)銷商必須每年將其年銷售額的10%左右作為保證金交給娃哈哈，先交錢再拿貨。娃哈哈先付利息，此后每月進貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款娃哈哈才予發(fā)貨。一級經(jīng)銷商主要承擔(dān)物流服務(wù)的職能，負責(zé)倉儲、資金和送貨到終端等服務(wù)，并管理每個地區(qū)的二級批發(fā)商。另外娃哈哈每年還根據(jù)不同市場狀況，推出各種促銷政策，為經(jīng)銷商提供一定比例的促銷費用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商開發(fā)市場。通過這種方式，娃哈哈和經(jīng)銷商組成一個利益共同體，讓娃哈哈和經(jīng)銷商一起成長。

娃哈哈董事長宗慶后獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”把遍布全國的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)吸附在娃哈哈周圍，建立起一種超乎普通商業(yè)關(guān)系的信任，使得廠家和商家能在這個共同體中實現(xiàn)共贏。這就得到了經(jīng)銷商的高度信賴，確保了娃哈哈產(chǎn)品銷售渠道的通暢，增強了市場競爭力，牢牢把握住了市場的主動權(quán)。

聯(lián)銷體系不僅建設(shè)和維護農(nóng)村和中小城市市場銷售渠道，還在大城市設(shè)立直營分公司，強化營養(yǎng)快線等城市型產(chǎn)品的鋪貨，與現(xiàn)代直營柜臺（KA）渠道建立緊密的伙伴關(guān)系。同時娃哈哈還實行“銷地產(chǎn)”策略，在產(chǎn)品的銷售區(qū)域組織生產(chǎn)，然后在當(dāng)?shù)劁N售，通過這種方式來減少銷售環(huán)節(jié)，降低生產(chǎn)成本。

3.百事可樂的“忠誠合作伙伴”

百事可樂已經(jīng)開始嘗試進行渠道的改革，從根本上徹底改革經(jīng)銷商的本質(zhì)。一般意義上理解的經(jīng)銷商的盈利模式，主要是進銷價差和品牌商的費用補貼。而百事可樂根據(jù)在國外及中國香港等地操作經(jīng)驗，徹底取消傳統(tǒng)經(jīng)銷商，尋找有配送能力、資金實力、倉儲能力的經(jīng)銷商建立忠誠合作伙伴關(guān)系——在同品類產(chǎn)品中只能經(jīng)銷品牌商產(chǎn)品，不以進銷價差為利潤來源，從廠家多少錢進就賣多少錢，而廠家根據(jù)測算售后補貼合作伙伴的配送、倉儲、人力等費用及根據(jù)忠誠合作伙伴的配送及時率、服務(wù)優(yōu)劣等建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核體系給予合適的利潤。

其忠誠合作伙伴商的出貨，由公司業(yè)務(wù)代表進行拿單銷售，忠誠合作伙伴商僅僅負責(zé)物流、倉儲、資金等功能。2009年公司已經(jīng)在全國推廣此模式，計劃一兩年時間徹底取消傳統(tǒng)經(jīng)銷商、消滅二級批發(fā)商。將所有終端客戶徹底控制在自己手上，加強品牌建設(shè)，引導(dǎo)消費者消費。對于部分不能配合的終端客戶能真正做到控制貨源，讓其接受品牌商管理。這有點類似煙草專賣的模式，真正能取得對銷售渠道的控制權(quán)。

其實，這次渠道的大變革，從表面上看僅僅就是由原先的“傳統(tǒng)經(jīng)銷商”向“忠誠合作伙伴”的名稱改變而已。其本質(zhì)一是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的職能的徹底的轉(zhuǎn)變，或許是部分經(jīng)銷商徹底的消亡。另一本質(zhì)是品牌商對傳統(tǒng)渠道全方位的服務(wù)控制，以應(yīng)對現(xiàn)代超市渠道發(fā)展對終端渠道的控制，重新奪回品牌對市場、消費者影響力的話語權(quán)。此變革的核心就是經(jīng)銷商盈利模式的徹底改變，及品牌商自己營銷隊伍對渠道全售點、無縫隙的覆蓋服務(wù)。這對品牌商市場管理能力、人員服務(wù)能力的要求極高。

4.康師傅的“通路精耕”

康師傅分銷渠道在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)方面布局有一定優(yōu)勢，在通路上的特點是全面覆蓋，把全國劃為1500個小區(qū)域，每一個區(qū)域由業(yè)務(wù)員負責(zé)，要求每一個業(yè)務(wù)員每天拜訪80個零售點。采取直營和經(jīng)銷雙重分銷方式。一方面通過辦事處、營業(yè)所等直接將產(chǎn)品鋪向終端，由相應(yīng)的直營業(yè)務(wù)代表專門負責(zé)商場、超市、量販店等大賣場、零售店的管理；部分地區(qū)則通過中間經(jīng)銷商發(fā)展終端網(wǎng)點，公司派出經(jīng)銷業(yè)務(wù)代表負責(zé)經(jīng)銷商的開發(fā)管理和維護。

（1）通過自建銷售終端實現(xiàn)渠道鋪貨

康師傅經(jīng)過多年的摸索，體會到只有掌握了通路才是最后的贏家，而賣場則是最后的主宰，因此頂新國際集團開始涉足銷售終端的建設(shè)。1998年，首家樂購在上海成立。樂購經(jīng)過不斷調(diào)整經(jīng)營模式，由大賣場組合百貨商店街、名店街、餐飲街、兒童游樂場等，提供多功能配套店的組合。新的經(jīng)營型態(tài)讓樂購先有了租金作后盾，可以更穩(wěn)健地發(fā)展，所以樂購從一開始就盈利。事實證明，大賣場的經(jīng)營模式已取得成效。此外，頂新國際集團在用心經(jīng)營樂購的同時，正積極規(guī)劃另一流通模式——便利商店。頂新國際集團已經(jīng)開始與日本伊藤忠商社在中國合作經(jīng)營全家便利商店，現(xiàn)已在上海以“全家便利商店”為名展開試運營，一方面測試市場；另一方面也是積極訓(xùn)練員工。

（2）物流配送攜手伊藤忠

2004年3月中國包裝食品及飲料業(yè)巨頭康師傅與國際貿(mào)易集團伊藤忠聯(lián)合宣布結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進一步合作開展中國廣大市場的物流事業(yè)。伊藤忠以現(xiàn)金入股康師傅旗下負責(zé)物流配送的全資子公司頂通控股有限公司約49.99%的股權(quán)。伊藤忠在日本本土擁有眾多客戶，而頂通公司目前在國內(nèi)擁有5個獨立物流子公司，在71個主要城市（包括直轄市、省會城市、計劃單列市等）分別建立了物流中心，每個物流中心都擁有各自獨立的倉庫。雙方發(fā)揮各自的特長，共同在中國拓展市場空間。目前，頂通公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴展到康師傅之外的產(chǎn)品，不僅使康師傅的配送高質(zhì)高效，也為公司帶來了可觀利潤。

四、結(jié)束語

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也已經(jīng)發(fā)展到了白熱化的地步。當(dāng)價格、促銷、廣告等方式都已經(jīng)被利用到了極限時，分銷渠道模式創(chuàng)新已經(jīng)成為又一片被發(fā)現(xiàn)的藍海，成為當(dāng)前快速消費品企業(yè)獲取利潤、贏得市場的關(guān)鍵所在。

飲料企業(yè)通過不同方式來建立或控制分銷渠道，不管是采取現(xiàn)代渠道，還是傳統(tǒng)渠道，抑或采用現(xiàn)代傳統(tǒng)渠道相結(jié)合的模式，都需要建構(gòu)在領(lǐng)先的分銷模式之下，只有牢牢控制住渠道和終端，在分銷渠道中才有影響力和話語權(quán)，才能確保在市場中有了根據(jù)地，才能在面對各個競爭對手的挑戰(zhàn)中，做到進可攻、退可守。一旦失去了對渠道、終端的掌控，企業(yè)將面臨難以接觸到最終消費者的危險境地?？偠灾?，飲料行業(yè)的競爭本質(zhì)就是對渠道和終端的競爭，就是對企業(yè)分銷模式的考驗，只有用先進的理念結(jié)合卓越的模式，才能保證企業(yè)的長期可持續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，才能將企業(yè)其他市場營銷組合的努力更完美地轉(zhuǎn)化為核心競爭能力和利潤。

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