供應(yīng)鏈庫存管理分析與對策研究

呂蘇云

當今的市場競爭日趨激烈，所有企業(yè)都在尋找各種方法和途徑降低企業(yè)運營成本，以期保持自己在市場中的競爭力。在降低成本的各種途徑中，庫存管理以其復(fù)雜性和動態(tài)性給企業(yè)的成本控制既帶來了挑戰(zhàn)，也帶來了機遇。本文以迪生公司（為保護公司利益，本文使用了化名）的庫存管理為例探討了企業(yè)庫存管理的一些實踐，以期能對企業(yè)的庫存管理一些啟迪。

一、庫存管理模型

企業(yè)保有庫存的目的主要是由于交貨提前期（Lead time）以及需求不確定的存在。安全庫存最能反應(yīng)這兩個因素對庫存水平的影響。假設(shè)市場需求服從正態(tài)分布，令安全庫存水平為ss，交貨提前期為L（天），以需求的標準差σ表示需求不確定大小的程度。交貨提前期越長，所需安全庫存水平就越高。需求波動性越大，即σ越大，安全庫存數(shù)量也應(yīng)該更高。此外，安全庫存還與客戶服務(wù)水平相關(guān)?？蛻舴?wù)水平可以用缺貨率表示。比如3%的缺貨率就代表97%的客戶服務(wù)水平。在其它條件不變的情況下，庫存水平越高，客戶服務(wù)水平就越高。反之亦然。令z代表安全系數(shù)，安全系數(shù)越大，客戶服務(wù)水平就越高。安全系數(shù)可以從標準正態(tài)分布表中查出。安全庫存公式為：ss=z×σ×（L＾0.5）

企業(yè)在確定需要持有的基本庫存水平（s1）時，除了安全庫存的設(shè)置外，還需要考慮提前期內(nèi)客戶的需求。因此基本庫存水平還應(yīng)該包括提前期內(nèi)客戶的平均需求。令平均日需求為AVG，則基本庫存水平可由下列公式表示：sl=L×AVG+ss=L×AVG+z×σ×（L＾0.5）

二、迪生公司背景

迪生公司以生產(chǎn)醫(yī)用注射器為主。隨著我國經(jīng)濟水平和人民生活水平的不斷提高，人們對醫(yī)療產(chǎn)品的需求呈現(xiàn)快速發(fā)展的勢頭。迪生公司2009年比2008年銷售同比增長達到了45%。因其產(chǎn)品的特殊性，迪生公司在材料采購、生產(chǎn)及銷售方面的管理方式均與其他公司有很大不同，比如主要原材料基本從國外采購，訂購成本高，訂貨周期大約為半年，且需要在前一年訂購下一年全年的原料需求；銷售季節(jié)性明顯，淡旺季差距很大，客戶需求量不穩(wěn)定，銷售快速增長的同時也給生產(chǎn)與銷售帶來了很大的不確定性，給庫存管理帶來了很大困難，導致成品庫存量以及庫存持有成本一直居高不下，并且形成了一定數(shù)量的不良庫存。如表1所示。

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從表1可以看出，迪生公司09年平均月末庫存量為1031萬元，遠大于月發(fā)出金額355萬元，不良庫存占庫存總量的25.33%，在占用了大量資金導致資產(chǎn)利用效率較低。同時，由于市場的競爭日趨激烈，注射器的銷售價格也在不斷地下降。以近兩年銷售情況為例，2009年比2008年銷售價格下降8分/支，預(yù)計2010年比2009年下降0.18元/支，由于庫存保有量一直較高，造成的跌價損失較大。以09年平均庫存量492萬支計，09年因價格下降造成的隱形損失約為81萬元（僅成品庫）。因此，制定合理的庫存政策，確定科學的安全庫存量，就成為了解決庫存水平長期過高的當務(wù)之急。

三、迪生公司的庫存管理現(xiàn)狀分析

迪生公司根據(jù)本文的庫存策略模型初步制定注射器產(chǎn)品庫存總量的基本庫存水平。由于期末庫存是考慮入庫和出庫后的結(jié)余數(shù)量，因此基本庫存水平大體與期末庫存的平均水平一致。迪生公司的客戶服務(wù)水平為97%，此時的安全系數(shù)為1.88。根據(jù)迪生公司2008年全年以及2009年前9個月的銷售數(shù)據(jù)（以出庫數(shù)量計算）得出客戶的平均需求為142萬支，標準差為91萬支。

交貨提前期主要是因為生產(chǎn)提前期（p1）的存在。相比而言，配送提前期一般很短，可以忽略不計。迪生公司的生產(chǎn)提前期包括一個批量的生產(chǎn)時間與檢驗周期之和：

生產(chǎn)提前期p1=1個批次的生產(chǎn)時間3天+檢驗周期17天=20天。

安全庫存ss=1.88×91×（20/30）^0.5=140萬支

基本庫存水平=生產(chǎn)提前期×AVG+ss=20×4.5892+140.39=232萬支

從上面計算得出，基本庫存水平為232.17萬支，即迪生公司成品庫期末平均應(yīng)該持有232.17萬支的庫存。而迪生公司的實際庫存情況為：第一，2009年平均月期末庫存457.04萬支，經(jīng)過當月的產(chǎn)、銷后，比基本庫存量高出224.87萬支，占現(xiàn)有期末平均庫存的49.2%。庫存量降低的空間很大，而且也不會對客戶服務(wù)水平產(chǎn)生負面影響。第二，2009年1-9月中每一期的期末庫存均高于基本庫存數(shù)量，而最大月需求（2009年6月）為366萬支，僅為最高期末庫存的一半。第三，2009年僅有6、8兩個月的入庫數(shù)量小于發(fā)出數(shù)量。也就是說，只有這兩個月動用了期初庫存存量，而其他月份都是在不斷地向成品庫注入越來越多的產(chǎn)品，使得庫存數(shù)量持續(xù)增加，庫存政策不合理現(xiàn)象凸顯。

四、迪生公司庫存管理對策建議

第一，需求旺季平均每月銷售225.2萬支，而需求淡季平均每月銷售88萬支。因此，迪生公司應(yīng)當根據(jù)銷售的淡旺季進行相應(yīng)的調(diào)整。即基本庫存水平為232.17萬支，但是在需求淡季實際庫存應(yīng)該低于此數(shù)值，而旺季應(yīng)該高于此數(shù)值。

第二，建立與存貨管理相關(guān)的激勵機制。目前迪生公司的激勵機制制定方向主要在銷售和生產(chǎn)方面，銷售部門為了保證完成任務(wù)，擔心缺貨引起客戶的流失，不考慮成品庫存成本。生產(chǎn)部門為了保證產(chǎn)品產(chǎn)量，唯恐材料供應(yīng)不足影響生產(chǎn)的進行，忽略材料庫存成本，而庫存管理因為沒有相應(yīng)的政策，最終成為了問題集中點。建立存貨管理激勵機制應(yīng)當首先分清各部門對存管管理的責任，并根據(jù)參與程度應(yīng)當承擔相應(yīng)的責任。其次根據(jù)實際情況制定合理的考核目標，定期進行考核。

第三，銷售計劃與生產(chǎn)計劃相銜接。在按照基本庫存水平對實際庫存進行控制的基礎(chǔ)上，嚴格根據(jù)下月的銷售計劃制定生產(chǎn)計劃，確保期末庫存在合理的庫存范圍內(nèi)。應(yīng)該根據(jù)客戶需求和庫存政策保持生產(chǎn)的靈活性，使生產(chǎn)最終適應(yīng)客戶需求的變化。

最后，與客戶、供應(yīng)商建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系。通過信息溝通，了解客戶的真實需求，有效降低庫存水平。同時積極關(guān)注客戶每月的需求狀況，根據(jù)客戶需求制定下月的生產(chǎn)計劃。

庫存控制是一項系統(tǒng)工程，應(yīng)該從供應(yīng)鏈的視角管理庫存。需要銷售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等職能部門的協(xié)調(diào)和合作，更需要和客戶以及供應(yīng)商建立更加緊密的合作關(guān)系，而這應(yīng)該是迪生公司的一個長期追求的目標。