并購(gòu)企業(yè)文化融合之道

□ 文/張繼成

接管背景

西氣東輸管道公司成立于2000年3月8日，是中國(guó)石油天然氣股份公司直屬的地區(qū)公司，負(fù)責(zé)西氣東輸管道工程建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理和天然氣市場(chǎng)開發(fā)與銷售等業(yè)務(wù)。西氣東輸管道干線自西向東途經(jīng)10個(gè)省(區(qū)、市)，是我國(guó)天然氣能源供應(yīng)的大動(dòng)脈。

長(zhǎng)寧公司籌建于1993年，成立于1997年，負(fù)責(zé)長(zhǎng)寧輸氣管道的工程建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理，是寧夏回族自治區(qū)區(qū)屬企業(yè)，由寧夏自治區(qū)與長(zhǎng)慶石油勘探局共同組建。

隨著中國(guó)石油全國(guó)性天然氣管網(wǎng)的不斷建設(shè)、完善，以西氣東輸管道為主干線的天然氣輸送管網(wǎng)連通了塔里木氣區(qū)、長(zhǎng)慶氣區(qū)、川渝氣區(qū)和青海氣區(qū)。為實(shí)現(xiàn)西氣東輸管道、蘭銀(蘭州—銀川)管道和陜京管道等天然氣管網(wǎng)的優(yōu)化運(yùn)行，確保中國(guó)石油青海油田2008年天然氣繼續(xù)上產(chǎn)的通道順暢，經(jīng)中國(guó)石油與寧夏共同協(xié)商決定將長(zhǎng)寧管道股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給中國(guó)石油。收購(gòu)之后，中國(guó)石油決定將長(zhǎng)寧公司作為西氣東輸管道公司的二級(jí)單位進(jìn)行管理。

文化沖突

企業(yè)并購(gòu)并不僅是企業(yè)組織的大調(diào)整、大變革，由并購(gòu)帶來的文化差異，可能使被并購(gòu)企業(yè)員工固有的思維方式和價(jià)值觀與新的企業(yè)文化產(chǎn)生強(qiáng)烈沖突，從而影響并購(gòu)后的管理效果。由于長(zhǎng)寧公司的發(fā)展歷程、管理理念和人員隊(duì)伍都不同于西氣東輸，因而在接管后，西氣東輸就出現(xiàn)了亞文化與主流文化的沖突問題。這種沖突，直接反映在員工群體與員工個(gè)體客觀存在的意識(shí)差異。筆者分析這些差異主要有以下幾個(gè)方面:

一是由企業(yè)發(fā)展歷程與規(guī)模不同形成的文化差異。長(zhǎng)寧公司組建早于西氣東輸，這一差異造成長(zhǎng)寧公司的一部分老員工更加崇尚長(zhǎng)寧歷史，其深層意識(shí)就是對(duì)個(gè)體在企業(yè)發(fā)展歷程中工作貢獻(xiàn)的一種肯定，并視作他人不可復(fù)制的資本，這種意識(shí)對(duì)新文化的接受認(rèn)同可以形成障礙。另一方面，由于發(fā)展起點(diǎn)不同，使得兩個(gè)企業(yè)的技術(shù)含量差異明顯，雖然長(zhǎng)寧公司在當(dāng)時(shí)集中了先進(jìn)的技術(shù)手段，但無論是管道科技含量，還是企業(yè)管理水平，都與西氣東輸存在明顯差距。

從企業(yè)規(guī)模上看，長(zhǎng)寧公司管理的管道全長(zhǎng)不足300公里，即使算上后續(xù)接管的蘭銀線，也僅800余公里，而西氣東輸管道干線全長(zhǎng)就近4000公里，公司運(yùn)營(yíng)管道的總里程達(dá)6000公里。在管道里程、站隊(duì)數(shù)量、用工總量等各個(gè)指標(biāo)上，西氣東輸比長(zhǎng)寧公司都顯得“大氣”。這一區(qū)別在一定程度上引發(fā)了長(zhǎng)寧公司部分員工的自卑感，同時(shí)也激發(fā)了他們轉(zhuǎn)崗工作的源動(dòng)力。

二是由企業(yè)屬性引發(fā)的管理理念的差異。西氣東輸作為中國(guó)石油上市企業(yè)的分公司，必須嚴(yán)格按照上市企業(yè)的相關(guān)規(guī)定做好內(nèi)控管理、財(cái)務(wù)制度、信息披露等工作。同時(shí)，作為國(guó)有骨干企業(yè)的下屬單位，西氣東輸在管理理念上更加注重履行企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任。而長(zhǎng)寧公司作為寧夏地區(qū)一家未上市的國(guó)有企業(yè)，管理制度不受上市要求限制，在企業(yè)責(zé)任的承擔(dān)范圍上也具有局限性。這種差異反映在管理理念上尤為明顯，如西氣東輸踐行“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的中國(guó)石油宗旨，提出“以人為本，安全第一，環(huán)保優(yōu)先”的管理理念，而長(zhǎng)寧公司雖然也注重安全環(huán)保等理念，但在思想高度和實(shí)施深度、廣度上都較西氣東輸有明顯差距，類似上述的案例較為罕見。

三、員工群體和個(gè)體在文化意識(shí)上的差異。西氣東輸?shù)娜藛T來自五湖四海，許多員工都具有各大油田或管道儲(chǔ)運(yùn)等中國(guó)石油企業(yè)的工作經(jīng)歷，對(duì)“愛國(guó)、創(chuàng)業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)”的中國(guó)石油企業(yè)精神有著較強(qiáng)的認(rèn)同感，更易接受西氣東輸?shù)墓芾砝砟?。西氣東輸員工的群體表現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新進(jìn)取和相互學(xué)習(xí)，個(gè)體表現(xiàn)則是珍惜機(jī)會(huì)、崗位成才與爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)。相比之下，長(zhǎng)寧公司員工數(shù)量不足150人，大多來自寧夏、陜西兩地，員工文化主體相對(duì)單一，雖然也有長(zhǎng)慶油田員工調(diào)入，但因數(shù)量偏低，難以將石油文化擴(kuò)大成企業(yè)的主體文體，使長(zhǎng)寧員工對(duì)石油隊(duì)伍作風(fēng)的認(rèn)知顯得較為膚淺。由于企業(yè)規(guī)模和管理范圍的限制，長(zhǎng)寧公司隊(duì)伍規(guī)模發(fā)展緩慢，人員相對(duì)穩(wěn)定，成立以來接收的新員工數(shù)量有限，新鮮血液不足。這使得長(zhǎng)寧員工群體思想保守、創(chuàng)新意識(shí)不足，就員工個(gè)體而言，則難以設(shè)定長(zhǎng)遠(yuǎn)的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，只能追求工作平穩(wěn)和崗位穩(wěn)定。

四是由品牌差距產(chǎn)生的責(zé)任差異。作為國(guó)家西部大開發(fā)的標(biāo)志性工程，西氣東輸?shù)玫搅耸廊说膹V泛關(guān)注，打造出了中國(guó)石油的良好品牌，在社會(huì)上具有較高的美譽(yù)度。中國(guó)石油與西氣東輸?shù)钠放剖情L(zhǎng)寧員工長(zhǎng)期羨慕又難于標(biāo)榜的，在社會(huì)認(rèn)知度上的差距也影響著他們心理的平衡度、責(zé)任的認(rèn)知感和發(fā)展視野的開放性。這種差異有利于長(zhǎng)寧員工快速融入西氣東輸，拓寬視野，承擔(dān)責(zé)任，堅(jiān)定個(gè)人發(fā)展的信心，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

解決方法

對(duì)長(zhǎng)寧公司企業(yè)文化的融合工作，西氣東輸從接管開始就給予了高度重視，除在接管工作組中吸收企業(yè)文化部門人員外，黃澤俊總經(jīng)理和秦剛書記在接管后多次深入長(zhǎng)寧公司，深入站場(chǎng)調(diào)研，集中開展座談，詳細(xì)闡述西氣東輸?shù)墓芾砝砟?，為企業(yè)文化的融合奠定了良好的根基。結(jié)合實(shí)際，為確保接管穩(wěn)定過渡和管理有效整合，西氣東輸實(shí)施了“漸進(jìn)融合”和“差異管理”的兩大戰(zhàn)略，取得了實(shí)際效果。

第一戰(zhàn)略—循序融合。西氣東輸并不急于求成地同化長(zhǎng)寧員工，而是在保證平穩(wěn)過渡的前提下，實(shí)施漸進(jìn)式融合。

2008年年初，西氣東輸接管初期，首先統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)組織機(jī)構(gòu)和員工隊(duì)伍都維持現(xiàn)狀管理。同時(shí)，利用多種渠道開展“形勢(shì)、任務(wù)、目標(biāo)、責(zé)任”主題教育活動(dòng)，在職代會(huì)和工作會(huì)議確定長(zhǎng)寧公司參加人員，增強(qiáng)長(zhǎng)寧員工對(duì)西氣東輸發(fā)展形勢(shì)和工作任務(wù)的了解。之后，為暢通溝通渠道，西氣東輸及時(shí)為長(zhǎng)寧公司開通了OA系統(tǒng)和小信封系統(tǒng)，建立起了長(zhǎng)寧公司與西氣東輸總部和其他各機(jī)構(gòu)的溝通網(wǎng)絡(luò)。第二季度，西氣東輸先后完成了對(duì)長(zhǎng)寧公司天然氣銷售工作的統(tǒng)一管理，把企業(yè)名稱變更為西氣東輸長(zhǎng)寧輸氣分公司和西氣東輸長(zhǎng)寧銷售分公司，并對(duì)兩個(gè)分公司實(shí)行“合署辦公、一套機(jī)構(gòu)”的管理模式。7月份，西氣東輸對(duì)全公司范圍內(nèi)部分空缺崗位實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)上崗，對(duì)長(zhǎng)寧公司員工一視同仁，凡是符合條件的員工均給予競(jìng)聘機(jī)會(huì)，這為長(zhǎng)寧員工提供了公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)和發(fā)展晉職的空間。特別是一些優(yōu)秀人才在西氣東輸廣闊的舞臺(tái)上得以重用，更激發(fā)了員工的上進(jìn)心。第三季度，西氣東輸加強(qiáng)了在QHSE管理體系、內(nèi)控管理體系和站場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化體系進(jìn)行整合，組建了長(zhǎng)寧公司管理體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)階段性工作小組，確保了工作有序推進(jìn)。第四季度，公司組織站隊(duì)長(zhǎng)論壇和管理骨干MBA核心課程培訓(xùn)班，都給長(zhǎng)寧公司分配了人員指標(biāo)，使他們進(jìn)一步認(rèn)同了西氣東輸?shù)墓芾矸绞健?/p>

2009年以來，西氣東輸繼續(xù)實(shí)施副處級(jí)崗位競(jìng)聘上崗，進(jìn)一步增強(qiáng)了長(zhǎng)寧員工對(duì)發(fā)展的憧憬和信心。經(jīng)過一年的磨合，長(zhǎng)寧公司員工基本適應(yīng)了西氣東輸?shù)墓芾硖攸c(diǎn)，集中開展企業(yè)文化宣貫的時(shí)機(jī)成熟。基于此，西氣東輸企業(yè)文化部門專門組織宣貫組，深入長(zhǎng)寧公司的機(jī)關(guān)和站隊(duì)，與員工面對(duì)面地開展企業(yè)文化理念宣貫，把企業(yè)文化融合工作提升到了新的高度。企業(yè)風(fēng)俗的移植有力地促進(jìn)了長(zhǎng)寧員工對(duì)西氣東輸文化的認(rèn)同度，進(jìn)一步增強(qiáng)了他們的歸屬感。

第二戰(zhàn)略—差異管理。由于歷史原因，長(zhǎng)寧公司輸氣站場(chǎng)和維修隊(duì)的硬件設(shè)施相對(duì)落伍，與西氣東輸站場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定的內(nèi)容有較大差距。這些差距難以在短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)齊，需要漸進(jìn)調(diào)整?；谶@種現(xiàn)狀，西氣東輸在制定各項(xiàng)政策時(shí)，都充分考慮長(zhǎng)寧公司的情況，而不是簡(jiǎn)單制定“一刀切”的單一政策，如在開展“五型”站隊(duì)創(chuàng)建活動(dòng)上，允許他們?cè)跁r(shí)間上延后達(dá)標(biāo)。此外，長(zhǎng)寧公司作為兼具輸氣和銷售兩種業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)，職能比西氣東輸各地區(qū)管理處等派出機(jī)構(gòu)要多，他們要直接面向下游用戶，進(jìn)行業(yè)務(wù)銜接和財(cái)務(wù)結(jié)算，這種差異化保留和延續(xù)了長(zhǎng)寧多年的管理業(yè)務(wù)，也維護(hù)了生產(chǎn)和銷售兩大業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。

對(duì)長(zhǎng)寧公司的差異管理，是西氣東輸“求同存異”管理方針的體現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)的相同點(diǎn)，西氣東輸有著清醒的認(rèn)識(shí)，兩個(gè)企業(yè)同屬于天然氣管道運(yùn)輸行業(yè)，工作性質(zhì)、管理內(nèi)容和社會(huì)責(zé)任都較為相似，這種條件有利于強(qiáng)化長(zhǎng)寧員工對(duì)西氣東輸“運(yùn)行一刻不能停、供氣一刻不能斷”的責(zé)任觀、“安全責(zé)任重于泰山”的安全觀、“顧全大局、不負(fù)使命”的大局觀等理念的認(rèn)可度。但是，長(zhǎng)寧公司固有的文化不能因此而迅速同化，因此，西氣東輸在高度統(tǒng)一理念的基礎(chǔ)上，對(duì)長(zhǎng)寧“勤儉持家”等獨(dú)特的優(yōu)良傳統(tǒng)給予充分肯定，體現(xiàn)了管理理念的差異化，也融洽了長(zhǎng)寧員工對(duì)西氣東輸文化的接受環(huán)境。

結(jié)果啟示

在不足兩年的時(shí)間內(nèi)，西氣東輸對(duì)長(zhǎng)寧公司進(jìn)行的文化融合見到了明顯成效。

2008年，長(zhǎng)寧公司主動(dòng)與西氣東輸對(duì)接，明確提出了“先做西氣東輸事，再做西氣東輸人”的口號(hào)，有力的促進(jìn)了員工意識(shí)和行為的轉(zhuǎn)化。今年，按照西氣東輸?shù)囊?，他們又確立了“做好西氣東輸事，當(dāng)好西氣東輸人”的理念，進(jìn)一步融合了員工觀念。在觀念漸進(jìn)融合的過程中，長(zhǎng)寧公司于去年9月下旬順利接管了蘭銀輸氣管道，在人員隊(duì)伍調(diào)整中確保了生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行；長(zhǎng)寧員工業(yè)務(wù)能力、綜合素質(zhì)和發(fā)展意識(shí)明顯提升，對(duì)中國(guó)石油文化的認(rèn)同度明顯增強(qiáng)，保證了西氣東輸管理制度的高效執(zhí)行，在“我為祖國(guó)獻(xiàn)石油”主旋律歌詠比賽活動(dòng)中取得了優(yōu)異成績(jī)；實(shí)施了科室長(zhǎng)競(jìng)聘上崗，分流了富裕人員，在50名員工發(fā)生人事變動(dòng)的情況下，保持了生產(chǎn)的平穩(wěn)運(yùn)行和員工隊(duì)伍的和諧穩(wěn)定。特別是在安全上，長(zhǎng)寧公司以安全生產(chǎn)工作為中心，積極落實(shí)“六條禁令”，樹立“安全工作只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)”等理念，認(rèn)真落實(shí)安全環(huán)保責(zé)任考核制度，整改安全問題21個(gè)，組織培訓(xùn)350余人次，杜絕了生產(chǎn)事故，創(chuàng)造了連續(xù)10年無安全生產(chǎn)事故的佳績(jī)，在西氣東輸2009年上半年安全生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢查取得了良好成績(jī)。

總結(jié)對(duì)長(zhǎng)寧公司文化融合的啟示，對(duì)今后本企業(yè)或其他企業(yè)的并購(gòu)管理都有借鑒意義。西氣東輸對(duì)長(zhǎng)寧公司開展的企業(yè)文化融合之路，可以給我們以下啟示:

一是堅(jiān)持以人為本，管理一視同仁。開展各項(xiàng)工作都應(yīng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工給予充分的關(guān)心和愛護(hù)，努力將員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與并購(gòu)管理相銜接，努力為員工發(fā)展創(chuàng)造良好條件，最大限度地激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性，從而有助于化解和緩和企業(yè)文化沖突帶來的矛盾。

二是不可急于求成，要適度求變。企業(yè)文化必須依托于企業(yè)實(shí)際。簡(jiǎn)單地移植企業(yè)文化，容易產(chǎn)生排斥現(xiàn)象。企業(yè)文化的融合過程不能操之過急，必須把握漸進(jìn)求變?cè)瓌t，努力尋找合適的整合途徑，以潛移默化地方式完成整合。

三是講求差異對(duì)待，做到揚(yáng)棄結(jié)合。既要講求對(duì)被并購(gòu)企業(yè)管理的統(tǒng)一性，又要正視其獨(dú)特的發(fā)展特點(diǎn)，在一定時(shí)期里實(shí)施差異管理。在處理文化沖突上，要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化因素進(jìn)行辯證分析，做到揚(yáng)棄結(jié)合。