論本田宗一郎的實踐經營哲學

劉永輝 中南林業(yè)科技大學

伊波美智子 日本琉球大學

本田宗一郎1906年出生于日本靜岡縣磐田郡光明村。1948年創(chuàng)立本田技研工業(yè)，憑借其強有力的經營手腕和對事業(yè)追求的高度熱情，本田宗一郎將本田技研推向世界，“本田”成為世界知名品牌。在日本乃至世界，作為“本田主義”奠基人的本田宗一郎與松下幸之助齊名被稱為神奇的企業(yè)家。1973年，本田與當時擔任公司副總裁的藤沢武夫一起退休。本田從總裁的位置上退任，就任公司董事會最高顧問。1989年，因其卓越的革新業(yè)績，本田宗一郎榮登汽車名人堂（Automotive Hallof Fame），成為第一位進入該殿堂的日本人。

縱觀本田宗一郎的經營哲學，其技術創(chuàng)新和經營理念一直遵循著某些原則和規(guī)定，并且滲透到企業(yè)的每個員工和每個角落，成為世人所知的本田管理模式。文章基于本田宗一郎的“語錄”，從人才培養(yǎng)、顧客滿足、技術革新和社會責任四個方面來闡述本田宗一郎的經營哲學實踐。

一、人才培養(yǎng)

1.每個人的思想完全不同，正因為存在不同才有組合的價值。本田宗一郎擅長與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但是公司的經營必須有各種類型的人才。在經營本田技研的過程中，他與副總裁藤沢武夫的配合也體現了這一原則。本田和藤沢性格完全不同，他們之間分工明確，本田負責技術和產品，而銷售和經營完全由藤沢負責。本田宗一郎與藤沢武夫第一次會面是在1949年的東京，當年本田宗一郎42歲，藤沢武夫 38歲。而當時本田技研的資本金是100萬日元。其熱銷產品僅僅是兩輪摩托車。其后公司的事業(yè)不斷蓬勃發(fā)展，一躍成為世界知名汽車品牌。在對待企業(yè)人才體系的問題上，本田認為，公司的經營不需要與他本人完全一樣的人。為了達成更高的愿景，公司需要有各種個性和思想的人才。本田和藤沢的默契配合成為本田公司遵循這種思想的典范。本田管技術，而公司的財務、銷售等技術以外的部門全部由藤沢武夫決策。

3.下一任總裁應該從沒有任何怨言的人當中選出。在本田公司，有許多來自大學的員工。本田經常跟他們說，“你們在學校也許做過機械，也許學過設計專業(yè)，也許是出色的專家，但是大學四年僅僅是一般性的基礎課程，有各種假期，有停課，還有曠課等，拿它與一天工作7個小時來比較，也就是在工廠上班三個月的程度。雖然相比于從沒有上過學的人，上過學的人上手要早一些，但是人生是一次馬拉松賽跑，僅就抱有那樣優(yōu)越感的想法是錯誤的?！睂τ诠究偛玫奈锷咎镎J為應該挑選那些沒有任何怨言的人。同時，為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業(yè)中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作，包括本田宗一郎和藤沢武夫。不管是本田宗一郎還是藤沢武夫，雖然他們是公司的大股東，但是沒有一個人讓自己的子女進入公司工作?！拔覀儾粏柶鋪碜阅睦镆膊豢此呛稳朔N，只要是真正能為了本田而發(fā)揮作用的優(yōu)秀人才，就可以做我們的總裁?！?/p>

4.你們不是為了公司來犧牲的，而是為了享受自己的生活而來。在新職員的培訓課上，本田宗一郎說過，“我經常說你們不能是為了公司而來工作。也許你們是本著為公司而工作的決心而來，這確實讓人欽佩。但是為了自己才來工作是一個絕對條件，大家在拼命工作的同時，公司也不斷向上和良性發(fā)展。但是如果僅僅是公司發(fā)展好了，卻犧牲了自己，這種象過去軍隊的做法我是決不贊成的”。第二代總裁河島喜好對此做出了他的理解：公司前總裁和最高顧問本田宗一郎一直向公司新進員工強調“進入了本田技研，就必須為自己而工作”。他的意思是，為自己工作，講的是不要因為是為了自己而不好意思的工作方式，它是為了培養(yǎng)自己，從而也使公司能夠良好發(fā)展。但是它不是指僅僅是為了自己，而是包含了為了自己的同事和周邊的人，自己能夠做點什么的想法，這是非常重要的。

二、顧客滿足

1.本田公司的發(fā)展壯大，不是靠我們自己的力量，而是靠我們的顧客才使得我們得以進步。本田認為，“最了解產品價值和最后有資格對其做出評判的不是我們生產商，也不是經銷商。是那些在日常生活中使用和購買我們產品的消費者。消費者購買一個產品后感到滿意的喜悅之情，是產品價值的榮譽之冠。我相信，我們公司產品的價值，不但存在于消費者對我們產品的宣傳和自負，而且能夠讓購買我們產品的消費者感到滿足和喜悅。

2.靠國家扶持來干好事業(yè)的成功先例是沒有的。這句話里，包含了提供面向大眾，便宜且有用途的產品，進而為社會作出貢獻的信念。如果做不到這一點，就自然會被淘汰。正由于本田宗一郎秉持這一經營態(tài)勢，他對當初通產省打出的將乘用車的生產分為三個組的計劃表示了明確的反對。1961年，隨著日本貿易的自由化，由于通產省預測日本車不能與美國相匹敵，于是實施了推進特定商業(yè)振興法的立法化的方針，將日本汽車集中為三類，即量產車組、特殊車組和小型車組，同時對沒有生產四輪汽車但希望新加入的本田公司不予認可。本田宗一郎對此反應激烈，“我們明確宣告，我們有我們獨自的經營之道。政府希望我們合并，但我們不想這么做。作為被公司職員和股東任命的總裁，有權利也有義務讓他們獲得幸福。經營不是問道于政府，而是向大眾尋求認同，這是一個基本常識。”1963年，“特定商業(yè)振興法”的法案最終被正式廢除，本田公司實現了進軍四輪汽車市場的愿望。

三、技術革新

1.要產生象孩提時代的那樣奇想與行為原型一樣的靈感，不是靠常識性的思維方式和行為。這個說法是本田宗一郎的基本思想。不僅僅依靠技術，而是要涉獵各個領域，要用這種思想來捕捉事物的本質。這種思想滲透到了本田人的每個人當中。河島喜好對此作出如下評論，“不是將非常識的東西而是將不是常識的東西，來進行非認真但不是不認真地考慮。當初誰也不曾想到我們今天會有如此火爆的銷售業(yè)績。我們的價值觀正在變得多元化和多樣化。在這樣的環(huán)境里，僅僅從企業(yè)或者技術的角度來判斷其硬件的價值的話，是生產不出可以讓人接受的產品的。一個最好的例證就是本田ATC和本田CITY的開發(fā)?！薄八^常識，就是人們的一般想法。要對其加以懷疑，要敢于打破常識”，這種想法被本田宗一郎稱為“創(chuàng)造性的破壞”。

2.所謂謀求新技術、新理論的工作，99%是失敗的。河島喜好對失敗及對失敗的評價有如下看法。“一個人的努力，不可避免會有失敗，不能只認同成果。尤其是年輕人，失敗是自然的事情，對于失敗我們至少也得作出一點積極評價。換句話說，“此路不通”情況的出現和明確化，也可以被看作是企業(yè)的一個成果。從形式上來看即便是失敗，但是在追求未知和理想的事物時作出了最大的努力，結果即便是失敗不是成果，對企業(yè)來說仍然是一件有意義的事情。而對于剩下的 1%的成功，本田宗一郎則認為：“失敗了誰都會反省，關鍵是成功了也要反省。這乍看起來似乎是一種反論，但是成功了多問幾個為什么，多反省其中成功的原因的話，我們就能從一個成功走向更大的成功。如果忘記了反省，再大的成功也會到此為止，這是我從過去的經驗中所學到的一種信念?！?/p>

3.不向自己的技術妥協，爭吵歸爭吵，輸了就要服輸。有關汽車的引擎是否應用空冷還是水冷問題，久米（第三代總裁）等年輕技術者們與本田宗一郎因出現分歧而導致了在技術方面的激烈爭論。由于本田宗一郎本人是空冷方面的專家，他不支持久米等年輕專家使用水冷技術。而一旦涉足到技術方面，本田宗一郎就忘記了自己總裁的身份，會作為一名技術者與人爭論。因為他本人就是技術室的一名成員。但無論如何，畢竟他是總裁，即便本田宗一郎認為大家是平等的，年輕的技術者們最終會無奈地選擇妥協。這個時候藤沢武夫對于技術上誰好誰壞沒有妄加評論，但是他向本田宗一郎進言，“您是選擇當總裁還是技師長？如果您選擇當總裁的話，那就聽一聽年輕人的話試試如何？”，最后的結果是，久米等人的水冷技術獲得認同，本田車在選擇了水冷的同時，也獲得了技術上的長進。在看到水冷式的優(yōu)點后，本田發(fā)出了“今后是年輕人的時代了”的感嘆，從而決心退役。

四、社會責任

1.如果我們只是那種給周邊地域帶來麻煩的產品制造商，那就應該馬上停業(yè)。要超越民族，超越國界，應該消除“那是別人可以理解的東西，這是只有日本人才可以理解的東西”的這種界限。本田宗一郎是在父親“不要只會給別人造成麻煩”的教育下成長的。這個基本理念在本田宗一郎的經營中的社會責任方面可見一斑。

本田宗一郎在日本鈴鹿建設工場時，一直貫徹一種方針，就是非常重視當地對他們的反應，確認當地民眾是否對他們感到滿意。在海外開展業(yè)務時亦是如此，要考慮對象國的民眾是否接受他們。在人才招聘中，本田公司就采取了如采用當地的人才、當地優(yōu)秀的人才可擔任高層職務等措施。同時，在開拓海外市場時，如在國內一樣，在充分理解當地人們的感受的基礎上來建立其海外基地。本田宗一郎不局限于國內，而是立足國際性的視野，就是在海外也不忘照顧周邊近鄰的感受。這種經營態(tài)勢，在第二代總裁河島喜好得到繼承。

2.奉獻社會，獲取信用。這里所指的是，講究信用，不給他人帶來麻煩，是一種奉獻社會、并以此信條存在于社會的思路。但由于企業(yè)是作為一個追求利潤的組織而存在的，無視于這樣的思路的經營者也大有人在。

本田宗一郎對于社會公害與利潤的追求關系作了如下論述?！皩τ谀切┲灰獫M足公害對策就無法追求利益的企業(yè)則應當關門。”

在埼玉縣的和光工場，本田對附近居民的不滿或者抱怨等即斷即決，不做任何辯解地進行改善。在三重縣的鈴鹿工場時，也是不依靠市里已挖的井為其供水，“必要的東西自己想辦法”，本田公司自己挖井，自己筑路。另外，公司命令不準內部組建職工合作社，并向員工的家屬提議有什么不便則依靠當地解決，缺什么就在當地購買，做到讓當地的人們高興。這種精神一直貫穿到了本田產品的生產之中，“即便只有一顆螺絲釘不合格，也會招致認為本田的產品不完整的指責。對于轉包商承擔生產的零部件，我們公司去進行檢查對他們是一種很大的侮辱，但必須得到他們的理解。為了生產出絕對的、有120%的自信的商品，我們只能這樣。”他認為，99%的合格率可以被看作是優(yōu)秀的合格率，但是剩下的 1%的不合格的產品一旦落到顧客手上，就是把100%不合格的產品提供給了顧客。

而對于奉獻社會的想法，本田宗一郎從崗位上退下來以后變得越發(fā)強烈。其中一個就是本田財團（基金13億日元）的設立。財團在世界各地舉辦有關環(huán)境、都市問題方面的研討會。此外還向國際安全學會、財團法人等財團體捐獻基金，為學者的研究提供援助等。

這和歐美經營者們的常見做法一樣，是一種通過企業(yè)存儲資金，再還原于社會的志愿者的精神。這種對公益事業(yè)的熱心，本田宗一郎將它一直持續(xù)到晚年，并且用實際行動表達出他真正對社會的關心以及對社會責任的積極承擔。▲