植物新品種保護助推全球種子產(chǎn)業(yè)集中

牟 萍

（西南政法大學民商法學院，重慶 400030）

對于種子公司而言，不斷有新品種推出是維護其持續(xù)競爭力的主要手段之一。與此相關(guān)，植物新品種保護也成為它們關(guān)注的重點之一。而為擴大其擁有自主知識產(chǎn)權(quán)育種成果的數(shù)量，其途徑無非兩個：一是自主培育后，申請植物品種權(quán)或?qū)＠麢?quán)；二是并購那些在自主知識產(chǎn)權(quán)擁有上，有一定可取之處的其他種子公司。因此，在種子公司的并購決策中，植物新品種保護已成為一個重要的決定因素，正不斷推動全球種子產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)高度集中的態(tài)勢。

1 全球種子產(chǎn)業(yè)高度集中

回顧歷史，不難發(fā)現(xiàn)，伴隨著一波波的兼并潮，經(jīng)歷了水平整合、垂直整合、跨業(yè)整合三個階段，全球種子產(chǎn)業(yè)越來越集中到少數(shù)跨國種子公司手中。其中，水平整合是種子公司之間的兼并，垂直整合是種子公司與農(nóng)用化學業(yè)巨頭間的兼并，跨業(yè)整合則是種子公司與其他非農(nóng)領(lǐng)域巨頭間的兼并。

在種子市場剛剛起步時，充滿了不確定性，各家種子公司與其說是將資金投注于研發(fā)新品種，以提高產(chǎn)量或作物質(zhì)量，不如說主要仍是著眼于市場營銷。如美國在20世紀80年代的種子市場并未出現(xiàn)許多更好的作物品種，而是出現(xiàn)更多品牌的、讓農(nóng)民有“更多選擇”的不同種子與種苗，以誘使農(nóng)民購買新品種。但在經(jīng)過激烈的市場競爭和一波波并購案的洗禮后，留存在市場中的種子公司數(shù)量銳減，但實力增強，它們更注重將資金投入到已成功品種的后續(xù)研發(fā)以及擁有廣闊市場前景的新品種的開發(fā)上。通過種子公司與種子公司間的水平整合，那些實現(xiàn)集團化的種子公司已不滿足于在本國取得的優(yōu)勢地位，開始向全球市場擴展。

隨著轉(zhuǎn)基因植物的培育成功，標志著高投入、高風險、高回報的農(nóng)業(yè)生物科技時代到來，這對種子公司的經(jīng)濟實力是一個嚴峻的考驗。即使是那些通過水平整合得以集團化的種子公司，仍然有很多不具備相應(yīng)的實力，特別是面臨著龐大的轉(zhuǎn)基因植物研發(fā)與周邊商品（如農(nóng)藥、殺蟲劑、除草劑、化肥等）相結(jié)合所需的交易成本，急需實現(xiàn)育、繁、售的一體化以及新的大規(guī)模融資。此時，財力雄厚的農(nóng)業(yè)化學界巨頭，如孟山都、Dow等通過并購種子公司的方式，進入種子產(chǎn)業(yè)。這些跨國農(nóng)用化學公司利用其已經(jīng)建立的、成熟的全球化生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)，憑借其與農(nóng)業(yè)深厚的親緣關(guān)系，大大降低了轉(zhuǎn)基因植物育、繁、售以及與周邊商品結(jié)合的交易成本。如孟山都于1995年推出的Roundup Ready轉(zhuǎn)基因大豆和1996年推出的轉(zhuǎn)基因棉花，均可抵抗該公司生產(chǎn)的除草劑產(chǎn)品Roundup，不僅使其轉(zhuǎn)基因大豆和棉花市場份額不斷提升，還使搭配使用的Roundup除草劑銷量更上一層樓。在這種垂直整合中，原來種子公司的育種研發(fā)實力加上跨國農(nóng)用化學界巨頭的資金、銷售網(wǎng)絡(luò)、市場基礎(chǔ)，實現(xiàn)了育種業(yè)與農(nóng)業(yè)種植、農(nóng)產(chǎn)品加工及周邊產(chǎn)業(yè)的上下游結(jié)合，形成了市場支配力更強的新的跨國種子公司。與此相對應(yīng)，盡管種子公司的數(shù)量進一步減少，但種子公司的規(guī)模卻實現(xiàn)了真正的全球化擴張。

近年來，隨著轉(zhuǎn)基因植物的種植在各國的管制均有不同程度加強，種子公司，特別是以轉(zhuǎn)基因種子為主要贏利增長點的公司受到了不同程度的沖擊，迫切需要開拓新的資金來源；以此為契機，一些非農(nóng)領(lǐng)域巨頭，特別是鑒于現(xiàn)代生物科技應(yīng)用最廣泛的兩大領(lǐng)域就是醫(yī)藥和農(nóng)業(yè)，其中有許多相通之處，一些跨國醫(yī)藥集團開始以并購或合作的方式進入種子產(chǎn)業(yè)，聯(lián)手開拓國際種子市場。此時的并購多發(fā)生在實力雄厚的少數(shù)大公司之間，盡管并購次數(shù)、并購頻率下降，但并購金額驚人。通過這些大公司間的相互兼并或強強聯(lián)合，全球種子產(chǎn)業(yè)進一步集中到少數(shù)跨國種子公司。如表1所示，2006年，全球商業(yè)種子市場銷售額共計229億美元，其中，10大跨國種子公司的銷售額就占據(jù)了57%；僅孟山都一家的銷售額就占到了20%。相比之下，兩年前，10大種子公司只占到全球商業(yè)種子市場49%的份額；10年前，即1996年，10大種子公司僅占到37%，孟山都甚至都沒名列10大種子公司排名。由此可見，跨國種子公司已成為全球種子市場的“航空母艦”，全球種子產(chǎn)業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)高度集中的態(tài)勢。

表1 2006年全球10大種子公司排名排名 種子公司名稱 2006年種子銷售額（億美元）Monsanto（美國）DuPont（美國）Syngenta（瑞士）Groupe Limagrain（法國）Land O’Lkes（美國）KWS AG（德國）Bayer Crop Science（德國）Takii（日本）Sakata（日本）DLF-Trifolium（丹麥）1234567891 0 44.76 27.81 17.43 10.35 7.56 6.15 4.30 4.25 4.01 3.52

2 植物新品種保護推動種子產(chǎn)業(yè)的集中

對整個種子產(chǎn)業(yè)而言，育種研發(fā)、種子生產(chǎn)及處理、種子銷售和擴散是其主要的3個構(gòu)成單元。其中，育種研發(fā)是現(xiàn)代種子產(chǎn)業(yè)得以存續(xù)的基礎(chǔ)。那些高產(chǎn)量品種，或者那些具有高抗蟲性、抗逆性、抗病性品種以及適合特定地域農(nóng)業(yè)氣候的品種，往往受到農(nóng)民的歡迎，有著廣闊的市場前景。但是，在推廣這些新育成品種時，育種者卻面臨著兩大風險：一是來自競爭對手的模仿，二是來自農(nóng)民的自繁自育。在兩大風險的夾擊下，育種者將難以收回研發(fā)時所投入的巨額資金。為此，植物新品種保護制度的建立，對于促進私人資金大規(guī)模進入種子產(chǎn)業(yè)，促進種子產(chǎn)業(yè)的洗牌、整合，有著不可忽視的作用。

在植物新品種保護的過程中，不論是采用植物品種權(quán)方式，抑或?qū)＠麢?quán)方式，知識產(chǎn)權(quán)天然具備的獨占性，意味著育種者能在一定時期內(nèi)獨享對某一新品種的生產(chǎn)、銷售等，從而獲得一定的市場支配力。憑借這種市場支配力，育種者將可能就該品種獲得壟斷價格，進而獲得壟斷利潤，而壟斷利潤又會吸引育種者強化對其研發(fā)的投入，以保持自己在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，提高自己的市場支配力。在高投資回報率的吸引下，社會資金將向那些市場支配力不斷增強的公司快速轉(zhuǎn)移，以提高資金的利用效率。至于那些欠缺育種創(chuàng)新能力的種子公司，由于難以進入由植物品種權(quán)或?qū)＠麢?quán)所維系的新品種市場，市場支配力不斷下降，缺乏投資吸引力，融資將會越來越困難，最終倒閉或被市場支配力強大的公司所并購。以圖1所顯示的運轉(zhuǎn)模式，在植物新品種保護的激勵作用下，部分在育種創(chuàng)新上有所成就的種子公司的投資利潤將會不斷增加，而利潤的增加，不僅增強自身再生產(chǎn)和育種研發(fā)資金的投入能力，也將吸引更多的社會資金進入，促進這些種子公司向外不斷擴張，進而加速了種子公司間的并購，實現(xiàn)新的資源整合，推動種子產(chǎn)業(yè)的集中。以美國為例，在1970年之前，很少發(fā)生種子公司間的并購，并購率僅有1.98%，在1970-1980年的10年間，出現(xiàn)并購的高峰期，并購率達到69.4%。

事實上，育種研發(fā)具有投入產(chǎn)出周期長的特殊性，一個新品種的培育需要經(jīng)過反復(fù)的培育、試種、篩選，以及后續(xù)的田間試驗，即使是采用生物技術(shù)育種，受制于植物生長所必需的種植季節(jié)所限，也需耗時幾年，如果是林木品種的話，甚至是十幾年。因此，對于一個種子企業(yè)而言，可持續(xù)競爭力顯得尤為重要。為維護自己的種子在市場上的競爭力，跨國種子公司一般都會把它們銷售額的8%～10%用于育種研發(fā)經(jīng)費。在投入了巨資培育出新品種后，跨國種子公司均會致力于為自己的新品種布下嚴密的知識產(chǎn)權(quán)保護屏障，以固化其產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。所以，據(jù)統(tǒng)計，全球大部分植物品種權(quán)掌握在跨國種子公司手中，僅10大跨國種子公司在小麥、玉米、大豆、油菜4種作物的品種權(quán)授權(quán)量上，就分別占到了20.04%、57.64%、46.17%、25.51%。可見，跨國種子公司已成為植物新品種保護主體中最重要的構(gòu)成之一，是其中當仁不讓的“航空母艦”，所擁有的植物品種權(quán)數(shù)量超過一個甚至幾個發(fā)展中國家的總和。如：孟山都公司、杜邦公司在歐洲和美國兩地獲得的植物品種權(quán)就分別達到1838件和1508件，前者超過巴西（970件），后者則超過南美洲的智利（493件）、巴拉圭（106件）、墨西哥（324件）3國之和。如果再加上兩公司在其他國家所獲得的植物品種權(quán)，數(shù)量將更為驚人。

3 對跨國種子公司的個案分析

對于目前全球種子產(chǎn)業(yè)這種高度集中態(tài)勢的形成，知識產(chǎn)權(quán)在其中所起的推動作用是極為明顯的。這可通過解析兩個赫赫有名的跨國種子公司——孟山都公司和杜邦公司的全球擴張戰(zhàn)略，進一步得以印證。

3.1 孟山都（Monsanto）公司

孟山都公司成立于1901年，最初以農(nóng)業(yè)化學為其主導(dǎo)方向，所生產(chǎn)的Roundup除草劑更是享譽全球。然而，隨著農(nóng)用化學品所帶來的環(huán)境污染問題越來越嚴重，該公司也不可避免地卷入一系列環(huán)境訴訟中。為此，1981年，孟山都公司確定以分子生物學為其未來主要發(fā)展方向，致力于轉(zhuǎn)型成為生物科技公司。并研發(fā)出世界上第一個轉(zhuǎn)基因植物，成為全球第一個進行轉(zhuǎn)基因植物田間試驗以及轉(zhuǎn)基因種子商業(yè)化銷售的公司。

為成功實現(xiàn)由農(nóng)用化工巨頭向生命科技公司的轉(zhuǎn)變，孟山都公司展開了一系列收購行動，以積極的態(tài)勢并購具有技術(shù)競爭力的公司和對于公司的成功具有關(guān)鍵意義的資產(chǎn)：1996年，孟山都公司耗資7.5億美元用于購買幾家生物科技種子公司的所有權(quán)和股權(quán)：1997年，孟山都公司出價2.1億美元購買了Calgene公司其余的股份，并完成了對Asgrow公司的收購。并以10.2億美元購買了Holden’s Foundation Seed公司，2.18億美元收購了Cereon Genomics公司。還在該年年底，以1.6億美元獲得了巴西最主要的玉米種子公司Agroceres公司的控制權(quán)。1998年5月，孟山都公司又一次在競標中勝過對手，以現(xiàn)金25億美元購得DeKalb公司余下的60%的股份。同年6月，以14億美元兼并了Cargil公司在中美洲、拉丁美洲、歐洲、亞洲和非洲的國際種子分銷業(yè)務(wù)。短短3年時間，孟山都公司在并購方面花了大約80億美元。到1998年6月，孟山都公司已經(jīng)只剩下其曾經(jīng)輝煌的化工生意的空殼，公司原來的主營業(yè)務(wù)已被替換為農(nóng)業(yè)生物科技，實現(xiàn)了從農(nóng)用化學業(yè)界巨頭向農(nóng)業(yè)生物科技先行者的華麗轉(zhuǎn)身。此后，為了公司更好的發(fā)展，2000年，孟山都公司曾一度被Pharmacia集團并購，成為該集團旗下的農(nóng)業(yè)部門，并于同年10月，在紐約證交所掛牌上市。2002年，又脫離Pharmacia集團，再次成為一家獨立的公司。獨立出來后的孟山都公司繼續(xù)進行著它的并購計劃，于2005年，以10.76億美元收購了全球最大的蔬菜種子公司——墨西哥的Seminis公司，以3億美元收購了美國第三大棉花種子公司——Emergent Genetics公司。2007年6月，孟山都公司以15億美元正式并購了全球最知名的棉花種子公司之一Delta & PineLand公司。可以說，通過一系列錯綜復(fù)雜的并購，孟山都公司在短短的十幾年時間里，發(fā)展成為全球最大的種子公司。

而孟山都公司得以成功轉(zhuǎn)型和快速擴張，除了仰仗其雄厚的資金和成熟的市場運作經(jīng)驗、完備的銷售體系外，更是憑借著它在育種研發(fā)，特別是轉(zhuǎn)基因植物研發(fā)上的卓越成就。為能實現(xiàn)并維持其在全球育種研發(fā)上的領(lǐng)先地位，孟山都公司除了每年投入營業(yè)收入的10%左右用作研發(fā)資金外，更致力于以并購策略累積研發(fā)能量。在該公司收購其他種子公司的過程中，目標公司的育種研發(fā)能力和知識產(chǎn)權(quán)擁有量成為最重要的衡量指標之一，這從表2可見一斑。Asgrow公司和DeKalb公司在被并購前，分別在全球大豆和棉花的研究和育種方面處于領(lǐng)先地位，僅它們在美國獲得授權(quán)的植物品種權(quán)就分別達到106件和212件，占到孟山都公司在美國獲得的植物品種權(quán)總數(shù)的10.11%和20.21%。而孟山都公司在2005年對Seminis公司和Emergent Genetics公司的收購?fù)瑯右簿哂兄匾睦鄯e研發(fā)能量的策略意義。通過收購Seminis公司，孟山都公司取得該公司所擁有的3500種蔬果的品種權(quán)及相關(guān)研發(fā)技術(shù)，并且掌握其在全球150個國家的蔬果營銷網(wǎng)絡(luò)，讓孟山都可順利切人蔬果轉(zhuǎn)基因種子的領(lǐng)域。通過并購Emergent Geneticst，孟山都公司接收其在美國的Stoneville和Nexgen棉花品種，以及印度的Mahalazmi和Paras棉花品種，孟山都公司得以將其已成熟的玉米及大豆轉(zhuǎn)基因技術(shù)平臺整合應(yīng)用到轉(zhuǎn)基因棉花產(chǎn)品上，低了研發(fā)的成本、時間與風險。而孟山都公司之所以連續(xù)8年仍不放棄對Delta & PineLand公司的并購，很大程度上是鑒于Delta & PineLand公司在棉花育種上的卓越成就。

可以說，盡管孟山都公司在進入種子產(chǎn)業(yè)后，在育種研發(fā)上取得了不少成就，但畢竟只有短短的十幾年時間，其作為一個傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)化工巨頭在植物新品種自主知識產(chǎn)權(quán)擁有量上，仍存在著先天的不足。如表2中，真正以孟山都名義在美國授權(quán)的植物品種權(quán)數(shù)量為108件，僅占其在全美授權(quán)總數(shù)的10.30%。但通過一系列的并購，該公司取得了被收購公司的相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)，集結(jié)成一個強大的植物品種權(quán)“航空母艦”，為該公司占據(jù)并保持其在種子產(chǎn)業(yè)中的霸主地位建立了一個有力的知識產(chǎn)權(quán)保護屏障。因此，一定程度上，孟山都公司的發(fā)展史印證了知識產(chǎn)權(quán)保護在促進種子產(chǎn)業(yè)集中上的推動作用。

3.2 杜邦（DuPont）公司

自1802年E.I.DuPont在美國建立起第一家火藥廠至今，杜邦公司經(jīng)過206年的發(fā)展，從早期的火藥制造業(yè)轉(zhuǎn)型成為一家全球知名的醫(yī)藥及化學工業(yè)巨頭，涉及人造纖維、農(nóng)用化學品、藥品等多個領(lǐng)域。1997年作為公司投資生物科技戰(zhàn)略的一部分，杜邦收購了著名的先鋒國際種子公司（Pioneer)20%的股份，并于1999年收購了剩下的80%的股份。

先鋒公司早在20世紀30年代雜交玉米培育成功伊始，就成為當時的四大種子公司之一，可謂育種業(yè)中的“老字號”，一直是玉米種子市場的霸主。為進一步鞏固它在育種業(yè)中的地位，先鋒公司在1973年收購了Peterson公司，在大豆種子市場中，獲得了與當時占主導(dǎo)地位的公共機構(gòu)一較高下的機會；1975年收購了Lankhaa和Lockett公司，從而進軍棉花種子市場，通過一系列水平整合，先鋒公司已成為世界知名的跨國種子公司之一，在玉米、大豆、棉花、向日葵、紫花苜蓿等品種的研發(fā)、銷售上有著舉足輕重的地位，擁有大量相應(yīng)品種的植物品種權(quán)。正如表3所顯示的那樣，在1999年（包括1999年）被杜邦公司收購之前，先鋒公司已經(jīng)在玉米、高粱、向日葵等多種作物上，擁有數(shù)量極為可觀的植物品種權(quán)，并憑借它們在上述作物種子市場擁有不可動搖的地位，成為國際知名的跨國種子公司。而對于急欲進入種子產(chǎn)業(yè)的杜邦公司而言，資金、市場網(wǎng)絡(luò)、物流等均不存在問題，關(guān)鍵是缺乏如先鋒公司一樣的在自主知識產(chǎn)權(quán)育種成果擁有上的雄厚實力。為此，杜邦公司不惜以94億美元的巨資來收購先鋒公司，實現(xiàn)公司主營業(yè)務(wù)的重大轉(zhuǎn)型。也正是鑒于先鋒公司在種子產(chǎn)業(yè)中的巨大影響力和難以忽視的地位，盡管它被收購，但仍以先鋒公司之名，獨立開展業(yè)務(wù)，甚至在更多的時候，業(yè)界是以“杜邦一先鋒”（DuPont-Pioneer）之名來稱呼并購后的這一新企業(yè)。

目前，作為世界10大種子公司之一，杜邦公司已在全球建立了70多個生產(chǎn)廠、90多個研究中心，銷售網(wǎng)絡(luò)遍及70多個國家。與其在種子產(chǎn)業(yè)的霸主地位相一致，杜邦公司秉承了先鋒公司一貫的注重育種研發(fā)和自主知識產(chǎn)權(quán)獲取的傳統(tǒng)，在植物品種權(quán)的擁有量上，不斷擴大公司在全美植物品種權(quán)總量中所占的優(yōu)勢地位?？梢哉f，不論是并購前的先鋒公司，還是并購后的杜邦公司，它們不僅是種子產(chǎn)業(yè)中的“巨無霸”，也是植物品種權(quán)主體中的“航空母艦”。這也從一個側(cè)面反映出，植物新品種保護對一個種子公司的發(fā)展有著不可低估的重要意義，已成為種子公司并購決策中一個重要的決定因素。

4 對維護國家農(nóng)業(yè)安全的警醒

育種創(chuàng)新能力是衡量一個種子公司最重要的指標之一，而植物新品種保護是種子公司賴以在市場競爭中制勝并可持續(xù)發(fā)展的重要屏障。那些在市場中擁有優(yōu)勢地位的種子企業(yè)，如孟山都和杜邦，同時在植物新品種的知識產(chǎn)權(quán)擁有量上也占有優(yōu)勢。并且，它們正一方面積極自主研發(fā)，申請并獲得相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)；另一方面正通過并購，將被并購公司的知識產(chǎn)權(quán)納入旗下，不斷擴大這種知識產(chǎn)權(quán)占有量上的優(yōu)勢，并以此為據(jù)，進一步固化全球種子產(chǎn)業(yè)高度集中的態(tài)勢。

那么，包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家欲打破這種由少數(shù)跨國種子公司壟斷全球種子市場的格局，顯然有必要借助植物新品種保護對育種創(chuàng)新的激勵作用以及對種子產(chǎn)業(yè)集中的推動作用，培養(yǎng)一批擁有大量自主知識產(chǎn)權(quán)育種成果的大型種子公司。事實上，鑒于種子是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的源頭，因此，自主知識產(chǎn)權(quán)育種成果的擁有情況，在相當程度上，與一國的農(nóng)業(yè)安全息息相關(guān)。如中國在《國家糧食安全中長期規(guī)劃綱要（2008-2020年）》中，就著重申明，中國要“大力促進科技創(chuàng)新，強化農(nóng)業(yè)生物技術(shù)和信息技術(shù)的應(yīng)用，加強科研攻關(guān)，實施新品種選育、糧食豐產(chǎn)等科技工程，啟動轉(zhuǎn)基因生物新品種培育重大專項，提高生物育種的研發(fā)能力和擴繁能力，力爭在糧食高產(chǎn)優(yōu)質(zhì)品種選育、高效栽培模式、農(nóng)業(yè)資源高效利用等方面取得新突破，加快培育形成一批具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、抗性強的糧油品種”。

然而，應(yīng)當看到，近年來跨國種子公司正不斷對發(fā)展中國家的那些具有一定實力的種子公司展開并購，通過并購，攫取這些國家一些比較有優(yōu)勢的植物新品種種源及相應(yīng)的知識產(chǎn)權(quán)。如孟山都公司于1997年獲得了巴西最主要的玉米種子公司Agroceres公司的控制權(quán)，2005年收購了墨西哥的Seminis公司等。這些公司所擁有的一些優(yōu)良新品種及其植物品種權(quán)也隨并購案，流人孟山都公司，反過來導(dǎo)致這些國家在這些品種的生產(chǎn)、銷售上受制于人。在中國，近幾年也出現(xiàn)了不少跨國種子公司參股國內(nèi)知名種子企業(yè)的現(xiàn)象。如2002年，孟山都一先鋒公司與中國登海種業(yè)集團合資成立了持股比例為49∶51的山東登海種業(yè)有限公司；2006年又和中國甘肅敦煌種業(yè)股份有限公司成立了敦煌種業(yè)先鋒良種有限公司。2008年初，瑞士Syngenta公司取得了三北種業(yè)49%的股份。法國Limagrain公司在2007年，通過其控股的Vilmorin Hong Kong Limited公司持有了湖南隆平高科46.5%的股份。盡管目前，根據(jù)中國合資企業(yè)的相關(guān)規(guī)定，跨國種子公司對中國種子企業(yè)的持股不得超過50%。然而，通過這種合資方式，這些跨國種子公司已成為不少國內(nèi)知名種子公司的第二大股東。它們以這些合資后的企業(yè)為平臺，不僅可以接觸并利用原來國內(nèi)種子公司的那些優(yōu)良新品種，并可能由于合資而成為這些品種的植物品種權(quán)人之一，從而變相地分享了這些品種的種原及知識產(chǎn)權(quán)。這也正是它們積極參股中國登海種業(yè)集團、袁隆平農(nóng)業(yè)高科技股份有限公司等公司的重要誘因之一。在植物新品種保護助推全球種子產(chǎn)業(yè)高度集中的現(xiàn)實背景下，這種跨國種子公司不斷人股中國國內(nèi)在育種研發(fā)和植物品種權(quán)擁有上具有一定實力的種子公司的行為，應(yīng)當引起足夠的警惕，中國應(yīng)建立相應(yīng)的預(yù)警機制，采取相應(yīng)的措施，防范可能發(fā)生的危及中國農(nóng)業(yè)安全的風險。