羅乾宜:財(cái)務(wù)統(tǒng)帥

劉 瑾

會(huì)計(jì)人員的工作成果是會(huì)計(jì)信息，會(huì)計(jì)信息就是我們的產(chǎn)品。我們要有市場(chǎng)觀念，把我們的產(chǎn)品視作商品，要不斷開發(fā)，努力提升這個(gè)商品的價(jià)值。

——羅乾宜

羅乾宜的辦公室里，從坦克、裝甲車輛到遠(yuǎn)程火箭炮，各種武器模型應(yīng)有盡有?！斑@些都是我們研發(fā)并生產(chǎn)的!”聽他自豪的笑聲，更像一名軍人，而非CFO。從1989年加入原中國(guó)兵器工業(yè)總公司到現(xiàn)在，已經(jīng)20年過(guò)去了，難怪他身上，總有一股老兵的爽朗和莊嚴(yán)感。

不過(guò)，一談回財(cái)務(wù)工作，羅乾宜的職業(yè)CFO風(fēng)范便盡顯無(wú)疑了。

平衡效率與風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱“兵器集團(tuán)”)是1999年7月根據(jù)黨中央、國(guó)務(wù)院、中央軍委關(guān)于深化國(guó)防科技工業(yè)體制改革的重大決策，在原中國(guó)兵器工業(yè)總公司的基礎(chǔ)上改組設(shè)立的。集團(tuán)公司不僅是我國(guó)陸軍武器裝備的主要研制、生產(chǎn)基地，同時(shí)也為海軍、空軍、二炮等諸兵種以及武警、公安提供各種武器彈藥和裝備，是我國(guó)國(guó)防現(xiàn)代化建設(shè)的戰(zhàn)略性基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍涉及軍品、民品以及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。自組建以來(lái)，集團(tuán)公司緊緊圍繞建設(shè)高科技國(guó)際化兵器事業(yè)和打造有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重兵器團(tuán)隊(duì)任務(wù)，大力度培育和發(fā)展兵器高科技、海外戰(zhàn)略資源開發(fā)和軍民結(jié)合高科技產(chǎn)業(yè)，軍品發(fā)展實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)兵器向高科技兵器的跨越；民品發(fā)展實(shí)現(xiàn)了由無(wú)行無(wú)業(yè)到重點(diǎn)打造重型裝備與車輛、特種化工與石油化工、光電器件及新能源新材料等軍民結(jié)合的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的跨越；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)進(jìn)出口貿(mào)易到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨越，形成有全球競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈。

羅乾宜是在研究生畢業(yè)第二年加盟兵器工業(yè)總公司這個(gè)軍事化大家庭的，分別在總公司、下屬分公司歷練17年之后，憑借其豐富的工作經(jīng)歷以及扎實(shí)的專業(yè)功底，于2006年順利通過(guò)國(guó)資委全球招聘央企高管的考核，競(jìng)聘到兵器集團(tuán)黨組成員、總會(huì)計(jì)師這一職位，直到現(xiàn)在。

“平衡效率風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”，是兵器集團(tuán)現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理的基本思路，也是羅乾宜談到工作時(shí)的開場(chǎng)白。他表示，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，效率與風(fēng)險(xiǎn)是并行的，談效率必然要觸及風(fēng)險(xiǎn)，談風(fēng)險(xiǎn)也必然要說(shuō)到效率，兩者是密不可分的。企業(yè)發(fā)展要始終處于戰(zhàn)略發(fā)展方向上、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的安全邊界內(nèi)，要盡可能提高資源利用效率，這樣才能保持平衡，也才能保證發(fā)展的可持續(xù)性。

這個(gè)思路的總體框架，是以保軍品核心能力和創(chuàng)造EVA為目標(biāo)，以全面預(yù)算管理體系為系統(tǒng)支撐，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債類指標(biāo)實(shí)施邊界管控，對(duì)損益類指標(biāo)以“財(cái)務(wù)增加值”為基礎(chǔ)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)控制。其中，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債類指標(biāo)的邊界管控，是保結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的，也是保可持續(xù)發(fā)展、保效率的，其核心是資金的組織與配置；對(duì)損益類指標(biāo)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)控制，是管效率的，直接服務(wù)于EVA的改善，對(duì)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生牽引作用，其核心是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的投入產(chǎn)出，從本質(zhì)上講，是資源利用效率問題。

羅乾宜特別對(duì)“財(cái)務(wù)邊界”這個(gè)概念做出了明確解釋。他說(shuō)，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)狀況好比人的基本“體質(zhì)”，“體質(zhì)”好的企業(yè)，市場(chǎng)形勢(shì)好的時(shí)候當(dāng)然能夠賺到錢，即使市場(chǎng)形勢(shì)不好導(dǎo)致虧損，也能很快“恢復(fù)元?dú)狻?。因此，企業(yè)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)狀況一定要過(guò)硬。集團(tuán)希望在推行這個(gè)理念的過(guò)程中透明化，因此提出了財(cái)務(wù)邊界的概念。首先，資產(chǎn)負(fù)債率不能超過(guò)某個(gè)指標(biāo)；其次，存貨和應(yīng)收賬款不能超過(guò)某個(gè)指標(biāo)；還有其他一整套的指標(biāo)體系。這套體系是企業(yè)在一年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須堅(jiān)守的“邊界”，一旦突破紅線，必須堅(jiān)決遏制，比如采用談話提醒等方式。

整個(gè)思路框架的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)管理“四大工程”建設(shè)，即：全面預(yù)算管理、資金集中管理、財(cái)務(wù)管理信息化、財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)?！皼]有資金集中管理，資產(chǎn)負(fù)債率無(wú)法控制，因?yàn)樗怯少Y金組織和配置方式?jīng)Q定的?！绷_乾宜如是說(shuō)。

清晰、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)管理思路為兵器集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供了有效保障。2009年，在十分困難的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，兵器集團(tuán)營(yíng)業(yè)規(guī)模實(shí)現(xiàn)了11.6％的增長(zhǎng)，且運(yùn)行質(zhì)量、效益都有更大幅度的改善；利潤(rùn)總額、經(jīng)濟(jì)增加值的增幅都超過(guò)15％，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也有了積極改善在營(yíng)業(yè)收入大幅增長(zhǎng)的情況下，應(yīng)收賬款和存貨低于2008年年末水平；短期借款同比大幅下降，在資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)10％的情況下，資產(chǎn)負(fù)債率降低了1.5個(gè)百分點(diǎn)，而貨幣資金與帶息負(fù)債的比率，也同比下降27％。

結(jié)合理論與實(shí)踐

財(cái)務(wù)管理思路的提出，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要。

兵器集團(tuán)是由傳統(tǒng)行政部門轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的，盡管有著悠久而輝煌的歷史，但在1999年改組之前，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)卻十分困難。集團(tuán)成立之初，在職職工47.6萬(wàn)人，退休職工19.6萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)收入?yún)s僅僅216億元，虧損額達(dá)到20.85億元，在職職工人均年收入只有5517元，而且還不能按時(shí)發(fā)放，自主研發(fā)也，基本談不上。

面對(duì)這種情況，財(cái)務(wù)管理的首要任務(wù)就是遏制巨額虧損，其次則是保障現(xiàn)金流，解決支付問題。為此，他們提出“一個(gè)基礎(chǔ)，兩個(gè)重點(diǎn)”，即以集中管理的財(cái)務(wù)體制為基礎(chǔ)，狠抓以現(xiàn)金流為重點(diǎn)的資金管理和以全面預(yù)算管理為重點(diǎn)的成本控制。

兵器集團(tuán)攤子大，專業(yè)門類比較多，“軍轉(zhuǎn)民”的時(shí)候集團(tuán)曾做過(guò)統(tǒng)計(jì)，光產(chǎn)品就有1000多個(gè)大類，小類就更不用說(shuō)了，從1999年到2003年，集團(tuán)實(shí)施了政策性破產(chǎn)。資不抵債且沒有保軍任務(wù)的成員單位政策性破產(chǎn)退出；有保軍任務(wù)但資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高的成員單位一分為二，軍品業(yè)務(wù)保留，民品業(yè)務(wù)退出；和居民生活分不開的資產(chǎn)，并到軍品公司。對(duì)于兵器集團(tuán)來(lái)說(shuō)，這是利用國(guó)家政策改善并優(yōu)化財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重要契機(jī)。

政策性結(jié)構(gòu)調(diào)整基本結(jié)束，兵器集團(tuán)全面轉(zhuǎn)入發(fā)展新階段，到2007年，集團(tuán)公司總體經(jīng)濟(jì)狀況明顯好轉(zhuǎn)，并步入快速發(fā)展的軌道。以“四大工程”為主要內(nèi)容的新的財(cái)務(wù)體制建設(shè)也由建框架、打基礎(chǔ)階段，全面轉(zhuǎn)入提高水平、放大功效的新階段。適應(yīng)理財(cái)環(huán)境的變化，羅乾宜提出“立足于總體可持續(xù)發(fā)展，充分運(yùn)用資金和信息兩大資源，提高總體駕馭能力，為集團(tuán)總體發(fā)展提供更有價(jià)值，更加專業(yè)化、系統(tǒng)化、現(xiàn)代化的服務(wù)”，一直到這個(gè)時(shí)候，兵器集團(tuán)才真正進(jìn)入了“理財(cái)”的階段。

羅乾宜認(rèn)為，做財(cái)務(wù)工作，一定要善于進(jìn)行理論思考，這種理論思考和財(cái)務(wù)工作的系統(tǒng)導(dǎo)向，必須與現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)背景及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。治理散亂一建設(shè)框架一提高水平一深化應(yīng)用，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理大體經(jīng)歷了這么一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。從1999年到2007年，我們逐步解決了各種現(xiàn)實(shí)問題，財(cái)務(wù)工作也開始進(jìn)入了逐步回歸的狀態(tài)，一旦達(dá)到這個(gè)狀態(tài)，后面就是精細(xì)化落實(shí)了。

持續(xù)創(chuàng)新顯價(jià)值

“創(chuàng)新非常重要!”這是羅乾宜這些年實(shí)踐工作的真切感受?！暗珓?chuàng)新不一定是很高深宏偉的東西，我們持續(xù)地做同樣一件事情，把它做好，也可以是一種創(chuàng)新。財(cái)務(wù)是一項(xiàng)持

續(xù)的工作，因此，我們要賦予這項(xiàng)工作以價(jià)值，要讓大家感到階段性的工作成效在激勵(lì)我們?！?/p>

“財(cái)務(wù)增加值”的提出，就是一個(gè)創(chuàng)新的故事。

2007年，羅乾宜在下屬一家汽車零部件工廠調(diào)研，與車間的一線工人了解產(chǎn)品的生產(chǎn)情況。不停重復(fù)單調(diào)動(dòng)作的一名工人問他“我一天工作8小時(shí)都在做這個(gè)簡(jiǎn)單勞動(dòng)，這些年，工作效率提高不少，但收入增長(zhǎng)水平卻跟不上工作效率提高的水平，不是說(shuō)是績(jī)效工資嗎?為什么兩者增長(zhǎng)水平卻不是同步的?”

一線工人無(wú)法理解勞動(dòng)增加值和工資分配計(jì)算這么復(fù)雜的事情——8小時(shí)內(nèi)工作效率提高還有設(shè)備改善和工藝改善的原因，生產(chǎn)量雖然提高，但工人做同一件產(chǎn)品付出的勞動(dòng)卻減少了，羅乾宜希望企業(yè)的每一名員工都能理解自己所創(chuàng)造的價(jià)值，由此，基于對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值理論的深刻理解，他創(chuàng)造性地提出“財(cái)務(wù)增加值”的概念。“企業(yè)發(fā)展是基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)上大家共同創(chuàng)造財(cái)富、共同分配。工人、管理者、所有者、所得稅、研發(fā)投入、折舊補(bǔ)償?shù)榷紖⑴c進(jìn)來(lái)，在會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)上按要素重新分配?！?/p>

同樣是在2007年，宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱的背景下，國(guó)家開始實(shí)行金融緊縮，規(guī)定金融機(jī)構(gòu)不可以為企業(yè)發(fā)債提供擔(dān)保。當(dāng)時(shí)一個(gè)通行的做法是兩家企業(yè)互相擔(dān)保，這個(gè)模式很快被羅乾宜否決掉了，原因是只能管自己的事情，無(wú)法擔(dān)保別人，這么多企業(yè)互保，如果有一家企業(yè)出現(xiàn)問題，就會(huì)出現(xiàn)多米諾骨牌效應(yīng)。

兵器集團(tuán)的主體信用評(píng)級(jí)較高，在多家商業(yè)銀行都有授信額度，且貸款也不需要擔(dān)保。羅乾宜找到這些銀行，協(xié)商在授信額度內(nèi)，將企業(yè)向銀行貸款，變?yōu)殂y行購(gòu)買企業(yè)所發(fā)債券，風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別在本質(zhì)上是一樣的。由于各家銀行貸款利率不同，貸款和買債也是其內(nèi)部不同部門分管，如何協(xié)調(diào)價(jià)格和利率就成了主要問題。經(jīng)過(guò)銀企雙方充分論證并反復(fù)溝通，最終大家達(dá)成了一致，兵器集團(tuán)的企業(yè)債成功發(fā)行，此舉既解決了銀行資金出口問題，又有效回避了企業(yè)間擔(dān)保的弊端，可以說(shuō)又是銀企合作的一種模式創(chuàng)新。

會(huì)計(jì)信息市場(chǎng)觀

將會(huì)計(jì)信息視為財(cái)務(wù)工作的產(chǎn)品，不斷開發(fā)，努力提升產(chǎn)品價(jià)值，最終向用戶“推銷”，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的“收益”，也是羅乾宜的創(chuàng)新。

“原來(lái)我們有個(gè)產(chǎn)品，質(zhì)量性能很好，品牌也不錯(cuò)，就是價(jià)格太貴，老賣不掉。后來(lái)，工廠做了調(diào)整，在保證基本性能的同時(shí)開發(fā)了系列產(chǎn)品，進(jìn)一步豐富了產(chǎn)品價(jià)格體系，市場(chǎng)馬上就打開了，當(dāng)時(shí)我就在想，我們的會(huì)計(jì)信息本身是很珍貴的財(cái)富，從提高資源利用效率角度來(lái)講，有進(jìn)行深加工的問題。首先，商品本身要有過(guò)硬的質(zhì)量，即會(huì)計(jì)信息要做到全面、客觀、及時(shí)、準(zhǔn)確，質(zhì)量水平過(guò)硬：其次，要善于推銷，讓更多的用戶了解它、使用它；最后，以為客戶創(chuàng)造價(jià)值的理念來(lái)設(shè)計(jì)我們的產(chǎn)品，使用戶從中受益。這是會(huì)計(jì)人員的市場(chǎng)觀。這既是提升會(huì)計(jì)信息價(jià)值、提高全部資源利用效率的需要，電是提升會(huì)計(jì)工作職業(yè)地位的必然要求?！?/p>

要營(yíng)銷，就要有溝通。

羅乾宜說(shuō)：“會(huì)計(jì)是一門語(yǔ)言，語(yǔ)言是要交流的，如果交談雙方說(shuō)的是兩種語(yǔ)言，財(cái)務(wù)人員就要做好‘翻譯工作。會(huì)計(jì)語(yǔ)言越來(lái)越專業(yè)化，不懂的人就越來(lái)越多，溝通也就越來(lái)越重要?！痹趯⒇?cái)務(wù)管理的原則、規(guī)定和理念傳遞給別人時(shí)，一味地說(shuō)別人“不懂”是于事無(wú)益的。對(duì)高管人員進(jìn)行財(cái)務(wù)培訓(xùn)是其中一方面，另一方面則要盡量將有關(guān)內(nèi)容簡(jiǎn)單化、通俗化，使對(duì)方不用具備多高深的財(cái)務(wù)知識(shí)，也可以明白其中所揭示的問題。要讓更多的人，特別是決策者，認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)工作的自身價(jià)值，其前提就是要讓他們認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)信息的價(jià)值，即會(huì)計(jì)信息服務(wù)決策的支持能力和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的溝通能力與應(yīng)對(duì)能力。這樣，一方面可以改進(jìn)管理、優(yōu)化體制；另一方面，也可以激勵(lì)財(cái)務(wù)人員，讓他們產(chǎn)生階段性的成就感。

“我可以和參與勞動(dòng)創(chuàng)造的人說(shuō)，你創(chuàng)造了多少價(jià)值，消耗了多少價(jià)值，在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中做出哪些貢獻(xiàn)，還有哪些不足。千萬(wàn)別和人家講會(huì)計(jì)術(shù)語(yǔ)，人家不懂，也不關(guān)心。產(chǎn)品很好但老賣不掉，不能埋怨顧客?！绷_乾宜笑言。