論如何實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)人力資源開發(fā)的雙贏

吳必超

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論如何實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)人力資源開發(fā)的雙贏

吳必超

南安市電力有限責(zé)任公司

人力資源開發(fā)對(duì)企業(yè)塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力具有極其重要的意義。該文通過對(duì)國有企業(yè)人才開發(fā)的現(xiàn)狀分析，結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下人力資源領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)，提出國有企業(yè)在新時(shí)期的人力資源開發(fā)對(duì)策，即通過職能轉(zhuǎn)變，實(shí)施“崗位—績(jī)效—薪酬—培訓(xùn)”四位一體的人力資源管理體系，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏管理。

人力資源開發(fā) 國有企業(yè) 對(duì)策 雙贏

1 引言

跨入21世紀(jì)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，在狼煙四起的挑戰(zhàn)面前，對(duì)于從傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走過來的老牌國企而言，唯有勇于創(chuàng)新，主動(dòng)求變，才能力保企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中屹立不倒。如何做好人力資源開發(fā)工作，為企業(yè)的變革提供人才上的保障，是擺在每一名人力資源管理者面前的一個(gè)重要課題。

2 國有企業(yè)人才開發(fā)的現(xiàn)狀及啟示

2.1 相對(duì)壟斷的市場(chǎng)地位，不利于人才的成長(zhǎng)

由于客觀原因，國有企業(yè)在供應(yīng)市場(chǎng)上處于相對(duì)壟斷的位置，行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)較小，市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固。同時(shí)，由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)正處于高速發(fā)展的時(shí)期，使國有企業(yè)呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。但是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的缺位，同時(shí)也導(dǎo)致了國有企業(yè)成長(zhǎng)環(huán)境相對(duì)封閉，不利于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)人才。安逸從容的工作氛圍，使企業(yè)上至經(jīng)營(yíng)管理者下至基層員工，普遍缺少積極進(jìn)取、主動(dòng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的緊迫感。

2.2 官本位思想嚴(yán)重，造成員工職業(yè)生涯發(fā)展通道狹窄

中國文化傳統(tǒng)中“學(xué)而優(yōu)則仕”的思想在企業(yè)內(nèi)根深蒂固，使得企業(yè)在通往當(dāng)官掌權(quán)的“管理獨(dú)木橋”上人滿為患。優(yōu)秀的技術(shù)人才并不一定能成為優(yōu)秀的管理人才，由于企業(yè)在成長(zhǎng)價(jià)值上缺少必要的引導(dǎo)，使得優(yōu)秀的技術(shù)人才看不到發(fā)展的前景，從而失去對(duì)職業(yè)成長(zhǎng)的信心。

2.3 用人機(jī)制僵化，不利于優(yōu)秀人才的脫穎而出

國有企業(yè)脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，現(xiàn)有的人才選拔機(jī)制大多擺脫不了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印。人才選拔任用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念的影響，往往因人設(shè)崗，因人設(shè)事。由于缺少人才評(píng)價(jià)機(jī)制，人才的選拔主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者的識(shí)別能力。這種伯樂相馬式的方法往往導(dǎo)致基層員工埋頭苦干，優(yōu)秀人才卻無法被發(fā)掘，而一些投機(jī)取巧、善于作表面文章的員工反而更容易獲得提拔，因此造成了嚴(yán)重的人才資源閑置和浪費(fèi)。

2.4 企業(yè)人力資源存量呈結(jié)構(gòu)性失衡，人才開發(fā)任重道遠(yuǎn)

一方面，國有企業(yè)冗員較為明顯，員工總數(shù)往往超出企業(yè)定員編制，存在一崗多人，因人增崗等現(xiàn)象。部分員工因工作任務(wù)少而形成“在職失業(yè)”狀態(tài)。另一方面，由于歷史原因，國有企業(yè)員工的整體文化素質(zhì)偏低，具備專業(yè)理論基礎(chǔ)的高技能人才欠缺，導(dǎo)致了一些關(guān)鍵崗位出現(xiàn)無人可用的現(xiàn)象，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

伴隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)的成長(zhǎng)勢(shì)頭迅猛，同時(shí)也要求企業(yè)對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行重組改造，才能適應(yīng)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。對(duì)于人力資源開發(fā)領(lǐng)域，建立完善的人才激勵(lì)與培養(yǎng)機(jī)制，科學(xué)合理地選用人才，為員工創(chuàng)造個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的多重通道，是新時(shí)期對(duì)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)乃至每一名人力資源管理者提出的新要求。

3 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下人力資源領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)

3.1 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)

在我國向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡的轉(zhuǎn)軌階段，市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制尚未成熟，企業(yè)只要擁有雄厚的資本實(shí)力，就可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。百舸爭(zhēng)流，千帆競(jìng)進(jìn)。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著信息社會(huì)的高度發(fā)達(dá)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局全面形成，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的中心也從資本、科技的競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)向人才的競(jìng)爭(zhēng)。世界著名的惠悅咨詢公司通過對(duì)18個(gè)國家750家公司的數(shù)據(jù)分析顯示，人力資源開發(fā)投入高的公司，其財(cái)務(wù)回報(bào)率顯著高于投入低的公司（見圖1）。

圖1 惠悅?cè)肆Y本指數(shù)

可見，在資本實(shí)力相當(dāng)?shù)那疤嵯?，企業(yè)擁有具備新知識(shí)、具有創(chuàng)造性的人才資源，就將在競(jìng)爭(zhēng)中取得戰(zhàn)略性的資源優(yōu)勢(shì)。

3.2 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人才流動(dòng)是企業(yè)與員工雙向選擇的結(jié)果

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，政府行政部門對(duì)人事統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)配，企業(yè)和員工只有接受安排，而沒有選擇的余地，那時(shí)的人才流動(dòng)是一紙定終身，固定、教條式的。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著政府開放人才市場(chǎng)，企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，選擇適合企業(yè)需要的人才。同時(shí)，由于整個(gè)社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)的增多，人們也可以根據(jù)自己的需求，選擇更適合自己發(fā)展的企業(yè)。

日本學(xué)者中松義郎曾提出“目標(biāo)一致理論”，其公式如下：

F＝F'×cosθ

F——代表一個(gè)人在工作中實(shí)際發(fā)揮出的能力；

F′——代表一個(gè)人潛在的最大能力；

θ——代表個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的偏差度。

式中，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時(shí)，θ=0，F(xiàn)=F'，個(gè)人潛能得到充分發(fā)揮；當(dāng)二者目標(biāo)不一致時(shí)，θ＞0，F(xiàn)＜F'，個(gè)人潛能受到限制?？梢?，人才流動(dòng)是企業(yè)和個(gè)人為實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)趨于一致而采取的相互選擇行為。

3.3 隨著人才流動(dòng)的不斷加速，企業(yè)保留、激勵(lì)人才變得越來越困難

企業(yè)僅僅依靠漲工資、高福利的激勵(lì)手段，已無法充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，更無法對(duì)高素質(zhì)人才構(gòu)成足夠的吸引力。如馬斯洛需求層次理論提到的，人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。不同類型的員工有不同的需求。例如，對(duì)于知識(shí)型員工，他們往往把自尊、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)看得很重，如果不能為他們提供良好的職業(yè)發(fā)展空間，那么，企業(yè)就很難留住他們的心，而這些員工，往往就是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的核心員工。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)在人力資源領(lǐng)域充滿了發(fā)展的契機(jī)，同時(shí)又面臨著新的挑戰(zhàn)。從戰(zhàn)略意義上看，對(duì)人力資源管理在企業(yè)中的角色重新進(jìn)行定位，加大人力資源開發(fā)，提升人力資源管理在企業(yè)運(yùn)作體系中的位置，將對(duì)企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。從職能轉(zhuǎn)變上看，現(xiàn)代人力資源管理要改變以往以管理人事檔案、人事調(diào)配、工資調(diào)整等事務(wù)性工作為主的人事管理模式，將人作為一種重要資源加以開發(fā)利用，激發(fā)人的潛能，使員工積極投身于企業(yè)建設(shè)中去，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工以及社會(huì)的共贏。

4 國有企業(yè)人力資源開發(fā)的對(duì)策

通過分析國有企業(yè)人才開發(fā)的現(xiàn)狀，結(jié)合人力資源領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)，提出在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國有企業(yè)實(shí)施人力資源開發(fā)的若干舉措。

4.1 對(duì)傳統(tǒng)的人事管理進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變，提升人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略地位

具體而言有以下幾個(gè)方面：

（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砑闯杀竟芾淼膫鹘y(tǒng)觀念，把人力資源管理作為投資管理，在企業(yè)內(nèi)樹立“人力資源是第一生產(chǎn)力”的全新理念。

（2）人力資源管理部門要改變以人事事務(wù)管理工作為主的從屬角色，在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中強(qiáng)化人力資源管理的戰(zhàn)略職能，主動(dòng)成為企業(yè)變革的推動(dòng)者。

（3）人力資源管理人員要充分意識(shí)到人力資源的主觀能動(dòng)性，主動(dòng)創(chuàng)造和諧、平等的人才成長(zhǎng)環(huán)境，采取激勵(lì)、培訓(xùn)等多種手段，不斷提高企業(yè)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。

4.2 建立科學(xué)合理的崗位體系，構(gòu)建工企雙贏的用工管理平臺(tái)

崗位管理是人力資源管理的基礎(chǔ)模塊。建立崗位體系，是企業(yè)開展人力資源管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)職能的基礎(chǔ)工作，也是企業(yè)流程再造的要求。崗位體系是根據(jù)專業(yè)分工進(jìn)行橫向劃分，根據(jù)崗位價(jià)值和崗位任職資格進(jìn)行縱向劃分的一組崗位序列（見表1）。

表1 某國有公司崗位體系規(guī)劃示例表

實(shí)施崗位體系的效用體現(xiàn)在：

從經(jīng)營(yíng)管理角度來看，崗位體系是加強(qiáng)關(guān)鍵崗位管理，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要依據(jù)。企業(yè)通過建立崗位體系對(duì)人力資源需求進(jìn)行了有序整合，并明確了各業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵崗位，突出了管理重點(diǎn)，使企業(yè)塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力不再是一句空談，在操作上變得有跡可循。

從人才培養(yǎng)角度來看，崗位體系為員工建立了多元化的職業(yè)生涯發(fā)展通道。崗位體系實(shí)施后，員工要獲得薪酬待遇、地位和尊重等各項(xiàng)回報(bào)，可以選擇成為企業(yè)中的管理者，也可以選擇成為企業(yè)中具有核心技能的專家（見圖2）。這一舉措極大地拓寬了員工的成長(zhǎng)空間，同時(shí)也為企業(yè)創(chuàng)造了良好的人才培養(yǎng)環(huán)境。

圖2 職業(yè)生涯發(fā)展模型

4.3 完善人才激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建基于崗位和績(jī)效的薪酬體系

根據(jù)組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿以滿足員工的個(gè)人需要為條件。薪酬是企業(yè)人力資源管理的核心職能模塊，更是企業(yè)激勵(lì)員工的主要手段和方法之一。實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)，要從改變國有企業(yè)“吃大鍋飯”的分配制度入手，建立以崗定薪、按績(jī)?nèi)〕甑膭?dòng)態(tài)薪酬管理體系。薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要注意以下兩點(diǎn)：

（1）薪酬要體現(xiàn)員工所在崗位的價(jià)值和員工所具備的任職資格能力，薪酬的高低要與員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值相對(duì)應(yīng)。

（2）薪酬要與績(jī)效管理體系有機(jī)銜接，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工薪酬實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

4.4 建立基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)開發(fā)體系，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)

培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)于企業(yè)的意義不僅局限于對(duì)員工技能的培養(yǎng)，更是企業(yè)用來強(qiáng)化員工對(duì)組織認(rèn)同的重要手段。如果把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)比喻為一輛汽車，那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃就是方向盤，培訓(xùn)開發(fā)體系則是這輛汽車的“加速器”。傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)往往是“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”，培訓(xùn)游離于整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外，導(dǎo)致效果不佳。為了真正發(fā)揮培訓(xùn)開發(fā)工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的提速作用，培訓(xùn)開發(fā)體系應(yīng)體現(xiàn)兩個(gè)基本要求，即體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)人力資源的要求，體現(xiàn)員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求。

通過人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變，在企業(yè)實(shí)施“崗位—績(jī)效—薪酬—培訓(xùn)”四位一體的人力資源管理體系，將進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的人才開發(fā)建設(shè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏管理。

[1] 彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2003.

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