企業(yè)高層團隊和諧整合的影響因素分析

[摘 要]企業(yè)高層團隊能否實現(xiàn)和諧整合關(guān)系著整個企業(yè)的發(fā)展前途，它受眾多因素影響。既有的研究關(guān)注了學(xué)歷、年齡、閱歷、價值觀等因素，需要強調(diào)的是中國傳統(tǒng)文化中“忠”、“信”、“義”等思想對于中國企業(yè)的高層團隊整合也發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。所有影響企業(yè)高層團隊和諧整合的因素按著一定機制運行。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)高層團隊;和諧整合;影響因素

[中圖分類號]F270 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1671-8372(2010)03-0069-04

一、導(dǎo)論

“高層團隊”在企業(yè)發(fā)展過程中起著決定性的作用。全球經(jīng)濟一體化與日新月異的信息革命，多元化趨勢的組織業(yè)務(wù)以及密切協(xié)作的部門工作都對企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)提出新的挑戰(zhàn)，促使高層領(lǐng)導(dǎo)的“組合方式”與“工作方式”發(fā)生了改變。以前那種領(lǐng)導(dǎo)人單打獨斗的精英管理模式以及單一的產(chǎn)權(quán)占有方式已經(jīng)很難適應(yīng)激烈的市場競爭，他們更多地需要以團隊整體的力量來應(yīng)對各種不確定性的挑戰(zhàn)。

然而，在我國大多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)家們對此還沒有給予足夠的重視，致使他們的企業(yè)在高層團隊整合過程中產(chǎn)生了大量的以“內(nèi)耗”為主要特征的不和諧現(xiàn)象。這種不和諧現(xiàn)象既存在于‘公司治理”的組織架構(gòu)層面，也存在于‘公司管理”的具體經(jīng)營層面;參與“內(nèi)耗”、“沖突”以至“兵變”的主體既包括企業(yè)的大股東、戰(zhàn)略投資者、董事會成員、以CEO為首的整個c層職業(yè)經(jīng)理(CEO——首席執(zhí)行官、CFO——首席財務(wù)官、CHO——人力資源總監(jiān)、CKO--首席知識官、CIO——首席信息官、COO——首席營銷官……)，甚至還有政府官員。這種普遍存在于資本高層與人本高層之間的“不和諧態(tài)”背后所隱藏的產(chǎn)權(quán)之爭、股權(quán)之爭以及控制權(quán)之爭，使許多企業(yè)陷入了產(chǎn)權(quán)陷阱、人才陷阱、戰(zhàn)略陷阱，最終無法擺脫“領(lǐng)袖中心論”或是“各自為政”的管控模式，給中國企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的傷害。

“有果必有因，無因不成果”。解決問題的出路在于首先分析導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因，也就是說，要想實現(xiàn)中國企業(yè)高層團隊的和諧整合，必須深入挖掘影響中國企業(yè)高層團隊和諧整合的主要因素，然后才能針對這些因素導(dǎo)致的原因?qū)ふ易罱K實現(xiàn)中國企業(yè)高層團隊和諧整合的辦法，建立和諧整合的機制與模式，從而為各個企業(yè)的快速、可持續(xù)發(fā)展提供水久的動力。

二、相關(guān)理論提出的影響企業(yè)高層團隊和諧整合的因素介紹

(一)高層梯隊理論關(guān)于影響高層整合因素的看法

高層梯隊理論的主要代表人物是Hambrick和Mason。他們的主要觀點包括:組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動，作為決策主要制定者的最高管理者應(yīng)該與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任;高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇，團隊成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織競爭行為;要將對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的研究重點放在理解整個管理團隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀上。其研究框架見圖1。

在高層團隊特征方面，Tsu趴為，高層管理團隊是指公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體，包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理b J。Smith和Olian認(rèn)為，高層領(lǐng)導(dǎo)團隊主要是指那些能夠良性互動、認(rèn)同共同目標(biāo)、資源整合優(yōu)化、管理水平高效的領(lǐng)導(dǎo)集體。Finkelsteini，)，為，高層管理團隊的傳記陛特征包括年齡、教育、任期、職業(yè)背景、社會經(jīng)濟地位等，它們對組織革新、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)者更替以及組織績效有重要的影響。Wiersema和Banlel認(rèn)為，一般而言，平均年齡較大的高層管理團隊比較傾向于回避冒險，所執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略也力爭穩(wěn)定。Bantel和JacksonX寸美國制造業(yè)、銀行業(yè)的高層管理團隊分別進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)高學(xué)歷的高層團隊在執(zhí)行變革中更為成功。Korsgaard等人認(rèn)為，在復(fù)雜環(huán)境中，高層管理團隊成員的多元化功能性背景顯得特別重要。多元化團隊成員的決策風(fēng)格可以糾正CEO的決策方向，提高戰(zhàn)略柔性。Katx認(rèn)為團隊發(fā)展經(jīng)歷三個階段:融合期、革新期與穩(wěn)定期，而任期與績效大致呈“n”型關(guān)系。此外，任期同質(zhì)性，即團隊成員同時進入高層領(lǐng)導(dǎo)行列，也是一個重要的變量。

在高層管理團隊運作過程方面，Hambriek認(rèn)為，它的核心問題是行為的整合和協(xié)調(diào)，包括團隊領(lǐng)導(dǎo)、團隊沖突和團隊溝通三個方面的內(nèi)容。zaecaro和Klimoski認(rèn)為高層管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)人至關(guān)重要，他是團隊與外部環(huán)境的中介。chase與Pecosolido等人認(rèn)為，團隊的領(lǐng)導(dǎo)效能與團隊內(nèi)聚力、績效成正相關(guān)。Mason~Jehn把高層管理團隊中的沖突分為認(rèn)知沖突與情緒沖突，認(rèn)為為了使團隊更為有效，應(yīng)該營造一種鼓勵認(rèn)知沖突，抵制情緒沖突的岡隊氛圍。Tjosvold認(rèn)為合作關(guān)系、共同目標(biāo)可以導(dǎo)致開放的討論和互相幫助;人為的分隔與猜疑會引起交流不暢，阻礙溝通。

在高層團隊績效方面，Ensley等人認(rèn)為，內(nèi)聚力和決策效率是團隊績效的兩個關(guān)鍵預(yù)測因素。Glunk等人認(rèn)為，不同國家的企業(yè)在高層管理團隊的背景特征和團隊動力學(xué)方面有所差異。

(二)團隊管理理論的相關(guān)看法

“團隊管理理論”與“契約理論”共同構(gòu)成了基于分析方法而發(fā)展起來的企業(yè)理論框架，它在企業(yè)組織管理創(chuàng)新過程中所發(fā)揮的作用十分突出，相關(guān)的研究成果也十分豐富。

其中，Kanter認(rèn)為，在超強競爭環(huán)境下，包括上層管理人員在內(nèi)的所有經(jīng)理人員都需要學(xué)習(xí)應(yīng)付不確定性的技能。為此，他們應(yīng)該形成一個緊密的團隊，這樣才會有利于企業(yè)組織成員之間的交流與溝通，才能加強企業(yè)團隊管理的績效。

Robbins-~為，團隊是指為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。它包括問題解決型團隊(Problem-Solving Team)、自我管理型團隊(self_Managed Team)、跨功能型團隊(cross-FunetlOnalTeam)三種類型。而企業(yè)高層團隊作為團隊的特殊形式，應(yīng)該同時具備上述三種類型的特點。

Williams把團隊區(qū)分為團體和T作隊兩種類型，并提出了“團體—工作隊連續(xù)流”理論。他認(rèn)為:連續(xù)流的一端是一類個人的松散聯(lián)盟，另一端則是緊密結(jié)合的工作隊。作為企業(yè)發(fā)展動力源的高層團隊?wèi)?yīng)該具備工作隊特質(zhì)。

Woodman認(rèn)為，影響同隊效能的因素有七個，如圖2所示，它們分別是背景、目標(biāo)、規(guī)模、成員角色多元化、規(guī)范、凝聚力和領(lǐng)導(dǎo)因素。這七個方面是高層團隊整合過程中要經(jīng)常面對的影響變量。

(三)影響企業(yè)高層團隊和諧整合的文化因素

以上相關(guān)理論所提出的影響企業(yè)高層團隊整合的因素，在中國的企業(yè)管理過程中都是適用的。除此之外，中國的企業(yè)高層團隊和諧整合還受一個至關(guān)重要的因素影響，那就是中國傳統(tǒng)文化。

中國傳統(tǒng)文化對中國企業(yè)高層團隊整合的影響所發(fā)揮的作用是潛移默化的，這種影響甚至超出了工作范疇，直接進入這個群體的所有生活的方方面面。

中國傳統(tǒng)文化的重要內(nèi)涵對中國企業(yè)高層團隊能否實現(xiàn)和諧整合的影響，首先要在于“忠”的精神以及對于這種精神的培養(yǎng)。在中國文化當(dāng)中，“忠”的思想占有相當(dāng)大的分量。它一方面體現(xiàn)在下屬對于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠，另一方面還體現(xiàn)在個人對于組織的熱愛。如果一個企業(yè)很好地把握員工這兩個方面的理念培養(yǎng)，那么這個企業(yè)，這個企業(yè)的高層組織將會產(chǎn)生強大的凝聚力。

在中國傳統(tǒng)文化對于企業(yè)高層團隊整合所發(fā)揮的影響作用方面排在前列的還有“信”。真正意義上受過中國傳統(tǒng)文化熏陶的中國人是講求“守信”的，正如古人所說，“人無信不立”。而體現(xiàn)在企業(yè)高層團隊整合過程中，這種信應(yīng)該從三個角度來理解:第一個角度是高層團隊的成員對于企業(yè)組織以至企業(yè)高層團隊所做出的承諾要給予踐行，這是做人做事的本分;第二個角度是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者以至整個企業(yè)高層組織對于每一個成員要有一份誠信，包括要及時兌現(xiàn)對于個人的期許，要營造組織是可靠組織的氛圍，如此，讓成員們都有組織如家的感覺;第三個角度是成員之間的信任，這包括互相的信任，以及彼此幫助的一家人式的情感。

中國傳統(tǒng)文化對于企業(yè)高層團隊整合的影響還有一個方面源自于中國人對于“義”的追求。這是中國人所特有的。有時，人之做事無利可圖時就沒有了動機，沒有了動機，看不到希望時就要放棄。但是如果有了義這個特質(zhì)在支撐的話，看似無利、無希望的事一樣為人所做。如最初追隨牛根生創(chuàng)業(yè)時的那一幫弟兄，以及在巨人史玉柱倒下時對他不離不棄的伙計們。這絕對是中國傳統(tǒng)文化的魅力所在，一句“義不容辭”，就可以打造一個鐵的團隊。正如桃園結(jié)義的三兄弟一樣，沒有任何理由可以將之拆開。

其實，中國傳統(tǒng)文化的內(nèi)涵十分豐富，對于企業(yè)高層團隊和諧整合的影響也體現(xiàn)在多個角度。如果不把握和看重這種影響，對于中國企業(yè)而言，則是難以打造出真正意義上的和諧團隊。

(四)影響企業(yè)高層團隊和諧整合因素發(fā)揮作用的模式

影響企業(yè)高層團隊和諧整合因素發(fā)揮作用的模式可以用“兩個途徑、四個原則、八個影響因素”來概括。

企業(yè)高層團隊和諧整合能否成功的影響因素不是單一地發(fā)揮作用，而是要按照一個有機的組合方式來助益于企業(yè)高層團隊自身的建設(shè)。為了達成這一目標(biāo)，首先要考慮的是高層團隊的構(gòu)成方式。企業(yè)高層成員的團隊構(gòu)成方式應(yīng)該采用“開放式的有機組合”模式。所謂“開放式”是指這一模式將企業(yè)高層團隊視為一個開放的整合系統(tǒng)，面向全社會不斷地吸收新的成員，堅持“鹼業(yè)內(nèi)高層人才培養(yǎng)與補充”與“爪業(yè)外高層人才吸收與同化”兩個途徑并用;所謂“有機組合”是指，模糊企業(yè)高層團隊新老成員的區(qū)分，取消資本高層與人本高層之間的嚴(yán)格界定，營造“君子和而不同”的既競爭又合作的發(fā)展氛圍，使之在相互影響、相互促進、相互競爭中耦合而成具有匹配與協(xié)同特點的有機結(jié)構(gòu)，并加速汰劣存優(yōu)的步伐。

按照“開放式的有機組合模式”組建企業(yè)高層團隊，還需要堅持如下四個原則，即多元化原則、職業(yè)化原則、專業(yè)化原則和互補性原則。

在以上團隊成員構(gòu)成方式及其原則的指導(dǎo)下，全面考慮影響企業(yè)高層團隊和諧整合的主要因素，也就是重點考慮企業(yè)高層成員不同的年齡結(jié)構(gòu)、教育水平、任期長短、職業(yè)背景、認(rèn)知基礎(chǔ)、價值觀、洞察力以及中國傳統(tǒng)文化影響等諸多因素，便可以形成如下一個模式(見圖3)，即“兩個途徑、四個原則、八個影響因素”。