關于構建我國商業(yè)銀行績效考核體系的幾點思考

谷 雷

（工作單位：濟寧職業(yè)技術學院）

一、商業(yè)銀行績效考核體系研究的背景及意義

現今的商業(yè)銀行經營者正面臨著金融業(yè)全球化的競爭，如何增加資本渠道，吸引投資者的資金，成為現代銀行業(yè)必須優(yōu)先考慮的問題。銀行必須制定長遠的經營策略，從策略導向中實施績效管理，并及時評估策略目標的完成情況，才能讓銀行有效執(zhí)行及實現其長遠目標。

二、我國商業(yè)銀行績效考核體系的現狀

組織和個人的高績效是企業(yè)資源與周圍環(huán)境相互作用的產物，因此在研究商業(yè)銀行中層管理人員績效考核現狀之前必須先對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)制度等進行研究。這些因素都會對績效考核的每一個環(huán)節(jié)乃至最終結果產生影響。

（一）以經濟增加值為核心的考核體系逐步建立

商業(yè)銀行已經普遍引入經濟資本管理的概念，建立以經濟增加值（EVA）為核心的績效考核體系，強化經濟資本對風險資產總量的約束和資本回報對經營管理的要求。運用經濟增加值進行績效考核，充分體現資本的價值，關注存在的風險，重視降低成本和經濟成本的占用。

（二）普遍引入并日益重視內控合規(guī)類指標

健全完善的內控合規(guī)管理機制是促進銀行穩(wěn)健經營、健康發(fā)展的根本保障，也是銀行合規(guī)管理工作的重點和難點。商業(yè)銀行紛紛加大了內控制度及合規(guī)文化的建設力度，注重對主要業(yè)務環(huán)節(jié)和整個業(yè)務流程的控制，普遍引入了內控合規(guī)類考核指標，比如，目前絕大多數商業(yè)銀行營業(yè)機構普遍實施了會計主管委派、重要崗位人員定期輪換、員工違規(guī)積分等制度，在一定程度上建立了會計監(jiān)管系統。

（三）考核結果作為業(yè)務授權和資源分配的核心依據

當前的商業(yè)銀行普遍重視績效考核結果的運用，充分發(fā)揮其指導和推動作用，把績效考核作為資源配置和內部獎懲的重要依據，比如將績效考核結果與經營獎勵、費用分配、固定資產投資、機構等級管理、經營權限直接掛鉤。各種利潤分享計劃都與績效考核的結果緊密關聯，這就對分支機構的員工起到了有效地激勵作用。

三、商業(yè)銀行績效考核體系存在的問題和不足

（一）規(guī)模類、財務類績效指標所占權重過大

片面強調規(guī)模、財務類指標?！跋蛞?guī)模要效益”的經營理念仍然作為主導思想在影響經營思路，導致了規(guī)模的無節(jié)制擴張，卻忽視了效率和質量這兩個關鍵性的因素。比如過分加大新增本外幣存款市場份額、新增外幣存款量、卡存款總量、國際結算總量等指標。同時，績效考核中沒有貫徹風險補償理念，具體體現在“當期兌現”業(yè)績激勵方式上，這種權責利不對稱直接導致了相關人員為過度追求規(guī)模擴張、為完成任務而獲得獎勵卻無視經營風險的存在，進而導致銀行間的惡性無序競爭。

（二）內控管理考核相對滯后，重經營業(yè)績而輕內控管理

內控管理考核的滯后導致商業(yè)銀行內在制衡機制難以真正發(fā)揮作用，短期化經營、違規(guī)經營以及不正當競爭現象難以及時糾正?？冃Э己酥笜梭w系中效益類指標權重過大。內控是銀行風險監(jiān)管的基礎，但是目前部分商業(yè)銀行內控優(yōu)先意識明顯淡薄，內控文化尚未得到真正的建立，內控責任缺失現象依然存在，特別是基層機構的從業(yè)人員還未認識到內控和風險管理的內涵。

（三）激勵機制亟待完善，短期激勵過度且長期激勵不足

根據馬斯洛的需要層次理論，在滿足了基本需求之后，員工希望得到更高層次的需求，但是目前與員工個人長遠發(fā)展相關的激勵方式較少，不能全面提高員工的業(yè)務能力，難以培養(yǎng)員工的忠誠度。

四、完善商業(yè)銀行績效考核體系的建議

（一）進一步完善績效考核機制

1.加強績效管理的組織建設。商業(yè)銀行基層營業(yè)機構績效考核小組的成員除行領導、相關部門負責人，還應吸納被考核機構的部分員工，績效考核是一個組織中所有人員的共同責任，考核辦法的頒布和實施要建立在廣泛征求各方意見、各級員工充分討論的基礎之上。增強考核工作的透明度和考核結果的認可度。

2.重視績效考核的全程管理。在考核過程中應加強與員工持續(xù)不斷的溝通，應該正視各方信息的不對稱性，盡量追求各方效應的最大化，提供信息溝通和交流的平臺，充分調動各方參與績效界定的主動性和積極性。加強對考核效果的跟蹤，認真聽取被考核者反饋的意見和建議，發(fā)現偏離既定目標時，要及時進行糾偏，改進考核辦法。

（二）優(yōu)化績效管理指標體系

1.選擇好促進增長的關鍵業(yè)績指標?？冃е笜藨殖鲈u價層次，抓住關鍵業(yè)績。必須從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素，再確定能有效監(jiān)測這些定性因素的指標，從而確立有效量化的關鍵業(yè)績指標。

2.重視企業(yè)長期發(fā)展的基礎性的目標。克服過分關注短期指標忽視可持續(xù)發(fā)展的傾向，財務指標與非財務指標有機結合，增加非財務考核指標（客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓、資產質量和內部管理狀況）的權重。借鑒平衡計分卡辦法，通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系，來展現戰(zhàn)略軌跡，實現績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施目標。這四個考核指標在不同的部門會有不同的側重，所占的比例需要仔細權衡，在此基礎上，制定雙方同意的“可量度的效益指標”和每項要素的權重。

3.適度降低市場份額類指標所占權重?？蛻?、產品、區(qū)域等方面定位雷同，低水平的同質化競爭，不僅侵蝕商業(yè)銀行的盈利水平，也惡化了銀行業(yè)的競爭環(huán)境。表現在均重視零售銀行業(yè)務的發(fā)展、跨區(qū)域經營、中間業(yè)務爭相壓價等，這都與市場份額類指標所占考核權重過大有關。因此，要弱化市場份額類指標在考核中的功能。

4.加大資產質量和內控合規(guī)的考核力度。商業(yè)銀行要把資產質量和內控合規(guī)考核列入基本考核內容，增加其權重，培養(yǎng)合規(guī)文化的核心價值觀，建立健全靈敏有效的合規(guī)風險管理分析評價機制，建立提高資產質量的長效機制，確保合規(guī)風險管理目標的實現。

（三）績效考核與長期發(fā)展戰(zhàn)略的有機結合

經濟增加值盡管考慮了業(yè)務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效。為彌補這個不足，國內商業(yè)銀行要通過平衡計分卡系統設置一系列非財務指標，建立市場、客戶、員工以及內部管理等潛在發(fā)展要素與財務業(yè)績之間的內在聯系，使各級機構和個人能夠與銀行的戰(zhàn)略目標保持一致；另一方面，把每個業(yè)務單元的戰(zhàn)略分解為規(guī)劃期內各年度的經營發(fā)展目標，并進一步分解到個人或崗位工作目標，使最高層的戰(zhàn)略能夠落實到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰(zhàn)略進程。

（四）建立并完善績效考核的外部監(jiān)管機制

監(jiān)管部門應將商業(yè)銀行績效考核體系建設作為監(jiān)管的重要內容之一，充分結合非現場監(jiān)督和現場檢查中掌握的情況和問題，督促商業(yè)銀行完善績效管理體系，明確該體系中應包括的的指標，并對考核結果中達不到指標要求的提出了相關約束標準。對績效考核情況進行現場檢查，提出改進績效管理方法、指標設計及體系建設等建議。