探析人員配置系統(tǒng)管理模型的構建

○陳 佩

（福建農林大學 福建 福州 370002）

一、人員配置及人員配置系統(tǒng)管理

人員配置簡單地說就是用對的人做對的事，這包含兩個方面的含義：一是指某個人的能力完全能勝任其崗位的要求，即所謂人得其職；一是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即所謂職得其人。它一般有人員招聘、晉升、淘汰、輪換和儲備（接班人計劃）五種重要環(huán)節(jié)，五者并行，可幫助提高公司的整體素質，但如果其中一個環(huán)節(jié)做得不好，將會影響全局。

圖1 組織人崗區(qū)配效果圖

人員配置系統(tǒng)管理就是要將企業(yè)人員配置納入企業(yè)人力資源管理及企業(yè)發(fā)展的大系統(tǒng)之中，根據企業(yè)發(fā)展的總體目標，采取有效的配置整合措施，將人力資源調配到適宜的部門或崗位上，盡可能保證實現它與其它人力、物力資源在空間分布、時序銜接、數量組合等方面的優(yōu)化整合。人員配置系統(tǒng)管理的最終目的在于知人善任，在于培養(yǎng)人，使合適的人從事合適的工作。筆者對人員配置系統(tǒng)管理模型的構建具體見圖2，后文將對此模型分項展開分析，以供借鑒。

二、人員配置的五大環(huán)節(jié)

1、人員招聘。人員招聘是企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃的要求，以工作分析為基礎，尋找并吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

圖2 人員配置系統(tǒng)管理模型圖

2、人員晉升。人員晉升是將員工指派到特定職位上去的一種方式。它是企業(yè)中人員職務或職位的一種提升性的改變，這種改變主要是企業(yè)對人力資源系統(tǒng)進行綜合評價的結果，同時也是企業(yè)對員工工作進行評價的一個因素。它可以服務于兩個重要目的：第一，配置資源使得擁有不同能力、素質的員工和具有不同要求的崗位進行有效匹配；第二，提供激勵。建立在公平基礎上的人員晉升還可以為處于低級職位的員工提供了激勵，促使其不斷努力，爭取更高職位。

3、人員淘汰。人員淘汰是對那些績效不佳的員工進行組織外的退出管理，盤活優(yōu)化企業(yè)內部人力資源存量，避免人員內部冗雜、劣質沉淀。如“劣幣驅逐良幣”的原理一樣，在一個未建立起良好的退出機制的組織中，當績效不佳的員工沒有被有效淘汰的時候，那么，離開的將是績效優(yōu)秀的員工。進行員工淘汰管理，要合法合理利用淘汰依據，由此避免、減少勞資糾紛。

4、人員輪換。人員輪換是企業(yè)有計劃地將崗位要求和個人條件及發(fā)展需要作比較，在組織的不同部門或在某一部門內部調動雇員的工作，保證雇員被安排到最合適的崗位上，同時為他們提供最有效的個人工作經驗培養(yǎng)，從而最大程度地提高企業(yè)員工整體素質，這同時也為企業(yè)達到最佳效益創(chuàng)造了條件。

5、人員儲備（接班人計劃）。接班人計劃是公司確定和持續(xù)追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發(fā)，以作為企業(yè)中某特定崗位的后備人才。這些高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。接班人計劃通過內部提升的方式來為企業(yè)中的某一特定職位系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，由此，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關重要的意義。

三、人員配置的支持活動

我們強調人員配置的系統(tǒng)管理就是要著力改善兩種局面，一種是現有國內的很多人力資源研究者或企業(yè)管理者往往更多地在研究、談論人員培訓、績效考核、薪酬設計之類，卻有意無意地忽略了人員配置這一人力資源管理的重要模塊。一種是企業(yè)中績效考評結果的運用單一，績效考評結果與人員配置結合度低，或者是薪酬管理難以跟進人員轉換。這樣導致了很多公司往往沒有人員配置制度，或者人員的招聘、晉升、淘汰、輪換及接班人計劃的運行往往無據可依或難以得到有效保障。人員配置與其支持活動的關系具體見圖3。

圖3 人員配置及其支持活動的關系圖

因此，只有重視并有效做好企業(yè)人員配置，并結合企業(yè)中各項人員配置系統(tǒng)管理的支持活動，才能實現企業(yè)人員的優(yōu)化配置，提高人員使用效率和效益，保持企業(yè)人員隊伍的相對穩(wěn)定，進而提高企業(yè)人力資源管理質量，推動企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

四、人員配置的基礎活動

人員配置基礎活動內容包括工作分析與素質模型、人力資源管理信息系統(tǒng)及法律遵從等，它們能為企業(yè)的人員配置提供科學及法律上的依據，促進人員優(yōu)化配置，有效提高人員配置的管理水平?；A活動中的工作分析與素質模型、人力資源管理信息系統(tǒng)及法律遵從分析如下。

1、工作分析與素質模型。進行工作分析與構建素質模型是企業(yè)各項人力資源管理職能順利展開的奠基工程。工作分析的成果是工作說明書和工作規(guī)范，工作說明書是對工作進行描述，包括任務與職責、權利和隸屬關系、工作條件和工作環(huán)境等，工作規(guī)范則是描述工作所需人員的資格。工作分析主要針對崗位；而素質模型是要找出做好這項工作的關鍵能力、知識和人格特質，主要是集中在人。無論是進行工作分析還是構建素質模型，根據企業(yè)的實際狀況，明確崗位職責與任職資格，掌握其勝任素質模型的相關知識，是保證人崗匹配的基礎與前提。

2、人力資源管理信息系統(tǒng)。人力資源管理信息系統(tǒng)（HRMIS）是對組織人力資源信息進行收集和加工，為公司領導進行人力資源的規(guī)劃和預測、人員開發(fā)管理與人事決策提供信息依據的管理系統(tǒng)。隨著我國企業(yè)的管理體制逐漸規(guī)范化，企業(yè)對人力資源管理信息系統(tǒng)的需求將是不可避免的趨勢，并將對人力資源管理信息系統(tǒng)的要求也會越來越高。做為組織管理信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，人力資源管理信息系統(tǒng)本身也是一個較大的系統(tǒng)，可分為五個子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)的程序功能主要有信息錄入、查詢檢索、統(tǒng)計、打印及系統(tǒng)維護等。五個子系統(tǒng)的內容分析如下。

（1）人事檔案管理子系統(tǒng)。該系統(tǒng)完成人力資源管理信息系統(tǒng)最基礎的工作，即對員工基礎檔案的管理。檔案的建立一般以部門為基本單位，對正式員工和雇傭制員工分別建立檔案。人事檔案一般包括下列具體信息——自然狀況：性別、年齡、民族、籍貫和健康狀況等；知識狀況：文化程度、專業(yè)、學位、所取得的各種證書和職稱等；能力狀況：表達能力、管理能力、人際關系協調能力及其它種類的特長與等級；心理狀況：興趣偏好、心理承受能力及積極努力性程度；工作經驗：做過何種工作、擔任何種職務、任職時間及調動原因等等。本子系統(tǒng)可以幫助管理層迅速了解公司職工人力資源各方面的動態(tài)信息，促使其更方便、更合理地調配及使用人才。

（2）員工錄用與調配子系統(tǒng)。該子系統(tǒng)完成員工的錄用和調配功能。員工的錄用包括新員工及組織急需人員的招聘。員工的調配包括員工的平行調動及職務升降。我們通過員工錄用與調配子系統(tǒng)的計算機管理，能及時補充企業(yè)所需人才，并高效處理由于員工調配而引起的各子系統(tǒng)數據的變化，充分提高辦事效率。

（3）薪酬管理子系統(tǒng)。該子系統(tǒng)完成工資的核發(fā)與調整，包括輸入工資數據、查詢個人工資、修改工資數據、統(tǒng)計部門工資和打印工資單。該子系統(tǒng)還可查詢考勤與績效考核子系統(tǒng)的數據，以便確定工資金額。此系統(tǒng)為人員的優(yōu)化配置奠定了物質基礎，起到協調、保障作用。

（4）員工考勤與績效考核子系統(tǒng)。該子系統(tǒng)包括員工考勤與員工績效考核兩部分。員工考勤用于記錄和統(tǒng)計員工出勤情況，可通過員工上下班打卡的方式實現。員工績效考核用于考察員工的工作績效，包括完成工作的效率和效益。這個子系統(tǒng)可為決定員工工作報酬、人員調配及職務升降提供合理、合法化依據。

（5）員工培訓與開發(fā)管理子系統(tǒng)。該系統(tǒng)是針對員工培訓與開發(fā)的管理。通過這個子系統(tǒng)，我們可以完成對員工素質的統(tǒng)計分析與評價、培訓與開發(fā)過程的控制、培訓結果的評價。在組織的人員配置系統(tǒng)中，此系統(tǒng)可為組織有效培訓與開發(fā)人員以實現人員優(yōu)化配置起到協調、保障作用。

3、法律遵從。人力資源從業(yè)者的工作無時無刻不蘊含著法律風險，無論是員工的入離職流程，還是員工工作期間的工資支付、勞動合同的簽訂、變更、終止等，法律都起著關鍵的指引和控制作用，因此，人力資源管理工作者是不折不扣的法律工作者。

近三年以來，我國的勞工法律體系可謂風云變幻：以《勞動合同法》為起點，一系列的勞工勞動法律法規(guī)密集出臺，進一步提高了對勞動者保護的力度。由此，人力資源管理人員更應規(guī)范化運作人力資源管理，積極規(guī)避人力資源管理中的法律風險，降低企業(yè)人力資源管理成本。其中，人員配置及人力資源管理信息系統(tǒng)管理環(huán)節(jié)最易出現法律風險，后文將對如何防范這些環(huán)節(jié)的法律風險展開具體分析。

（1）人員配置環(huán)節(jié)的法律問題。人員配置的各個環(huán)節(jié)如果處理、運作地不好就不能有效防范法律風險，進而引起勞動爭議，導致勞資矛盾。而員工招聘、錄用是企業(yè)人力資源管理行為中的重中之重環(huán)節(jié)，構建員工招聘法律風險防范體系極具現實意義。這里對企業(yè)在招聘、錄用員工過程中應該注意的主要法律風險分析如下：第一，由被錄用者與原單位勞動關系產生的法律風險。《勞動法》第99條規(guī)定，用人單位招用尚未解除勞動合同的勞動者，對原用人單位造成經濟損失的，該用人單位應當依法承擔連帶賠償責任。那么，企業(yè)在招聘員工時，就應注意防范這種法律風險。企業(yè)可根據所招聘職位的重要性來建立相關的審核程序，對于重要職位，可要求員工提供其與原單位解除勞動合同的證明材料。在員工無法提供的情況下，企業(yè)可要求員工提供原單位的聯系方式或證明人，以便進行工作背景調查。第二，對因員工進入本企業(yè)工作可能侵害原單位權益的法律風險。企業(yè)應認識到，員工與原單位簽訂的某些法律文件會使員工進入本企業(yè)工作構成違約，因此，企業(yè)應注意嚴格把關。人力資源部門在招聘、錄用員工時，應詢問擬錄用員工是否與原單位簽訂有保密協議、競業(yè)避止協議等法律文件及該員工在本企業(yè)工作是否違反了相關協議。第三，勞動合同法律風險。簽訂勞動合同是確定雙方關系的重要一環(huán)，企業(yè)和員工雙方在簽訂勞動合同時，應保證勞動合同中正確確定試用期限、試用期內的工作考核及考核標準問題、薪資問題、單方解除勞動合同的違約金或賠償金等。第四，內部招聘法律風險。內部招聘是企業(yè)填補空缺職位的一個比較安全的渠道，但也有一些問題需要予以注意。對內部招聘的員工，其工作內容、薪資狀況若發(fā)生了變化，則企業(yè)應變更勞動合同，執(zhí)行新職位的工作內容、職責、薪資待遇等標準。第五，職前培訓法律風險。企業(yè)在錄用員工后，若需對員工進行職前培訓，則應明確相關培訓費用的負擔問題。員工個人是否承擔培訓費用應通過書面方式告知員工，若需員工負擔，還要對如何支付做出約定。

（2）人力資源管理信息系統(tǒng)管理的法律問題。人力資源管理信息系統(tǒng)可以為人員配置決策提供信息依據，信息系統(tǒng)中的記錄也提供了審查配置工作的檔案記錄。借助于人力資源管理信息系統(tǒng)可以大大提高人力資源管理效率，但是信息作為一種資源，它具有普遍性、共享性、可處理性、增值性等性質，其被儲存歸檔的文件和信息可以通過電子郵件和即時信息在不同部門之間流動，那么信息安全及隱私保密就必成為其廣泛推廣不可忽視的障礙及問題。

組織應該提高對有關信息的使用和公開所涉及的信息安全及隱私問題的關注。具體而言，應從以下入手：其一，信息管理過程要公開。這種方式既體現了對應聘者和員工的尊重，也在一定程度上規(guī)避了由于侵犯隱私而被起訴的法律風險；其二，信息使用要有正當目的。信息的使用應當是為了維護企業(yè)的正當利益，同時也不能違犯員工的合法利益；其三，收集的信息內容必須與工作相關。管理者對應聘者或員工個人信息資料的收集應當與企業(yè)管理有直接關系，是從屬雇傭關系所必需的資料范圍內；其四，遵從保密性原則。組織不能將收集的個人信息向任何第三方泄露或公開，法律部門另有規(guī)定的除外?？傊M織必須遵從法律的要求，有效管理員工和其他人使用人員配置檔案信息。

五、人員配置的優(yōu)化原理

1、系統(tǒng)性原理。人員配置的系統(tǒng)性原理體現在如何使企業(yè)中數量龐雜、等級參差不一的人力資源聯結成具有整體競爭力的一體化力量。這就需要綜合利用企業(yè)人力資源的系統(tǒng)整合功能將人員配置的五大環(huán)節(jié)和人力資源管理的其它各子系統(tǒng)及企業(yè)運行機制、戰(zhàn)略目標等有效整合，促使眾多人力資源整合成一個有機整體，使整個企業(yè)得以發(fā)揮出更強大的系統(tǒng)功能。

2、流動性原理。流動性原理是指企業(yè)應當進行適當的人才流動。無論是美國學者庫克的“創(chuàng)造力發(fā)揮變動曲線”、美國心理學家勒溫的環(huán)境影響理論、或者是日本學者中松義良提出的“目標一致理論”等原理，他們均對企業(yè)人力資源的流動性進行了肯定。人才流動有助于企業(yè)不斷改善人員結構，提高員工素質，保持和增添活力，當然我們需要保持員工隊伍的相對穩(wěn)定，如果人員流動性超過一定比例，則無論是對企業(yè)還是對員工個人，都有可能帶來不可忽視的負面效應。

3、成本效益原理。市場經濟條件下，企業(yè)的目的在于追求最大的經濟效益。人員配置同樣要服務于企業(yè)效益，而人員的配置會影響人力資本的投資收益，所以企業(yè)進行人員配置的根本動力就在于企業(yè)人力資本投資效益的提高。所謂人員配置的成本效益原理就是要從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”的必要性、合理性，讓企業(yè)在進行人員配置時應該進行投資與預期收益的比較，在保持企業(yè)人力資源活力、創(chuàng)造力的同時，為企業(yè)產生出巨大的經濟效益。

4、持續(xù)優(yōu)化原理。優(yōu)化是一個學習過程，其目的就在于使系統(tǒng)的效益大到令人滿意程度。而人類會不斷提出更高的要求，那么滿意度的提高就沒有止境，因而它是持續(xù)的?，F代企業(yè)的經營管理過程就是持續(xù)優(yōu)化企業(yè)整體管理的動態(tài)過程。人員配置的系統(tǒng)管理也應該是一個動態(tài)的不斷完善的過程。我們應該著眼于企業(yè)的整體效益及核心能力，在進行人員配置的同時應用人員配置系統(tǒng)評估技術，不斷改善、優(yōu)化人員配置結果，達到持續(xù)優(yōu)化的效果。這不是一勞永逸的工作，應將其作為一項長期的任務進行下去。

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