賀光啟 小火鍋的大夢想

文 · 本刊記者 闞世華 圖 · 除署名外由受訪者本人提供提供

淘金，是每個人的夢想。

90年代初，北京音樂家王啟明與妻子郭燕，懷著對美好生活的渴望，來到了神往以久的美國。然而，一切并不完全像他們想象中的一樣美好。通過奮斗，王啟明終于成為一位富翁，但卻付出了巨大代價——這是1993年在風(fēng)靡全國的電視連續(xù)劇《北京人在紐約》的故事情節(jié)，也在這一年，臺灣桃園縣人賀光啟與妻子踏上了北京的土地，成為“京漂”一族，開始了創(chuàng)業(yè)的生活。

當(dāng)賀光啟與妻子乘坐的班機緩緩降落在北京首都機場時，他們心里的喜悅難以言表。在趕往市區(qū)的路上，賀光啟并沒有看到他想象當(dāng)中那個繁華的北京，街上滿地跑著天津大發(fā)的面包車，高檔的五星級酒店也非常少。

當(dāng)時，在很多到國內(nèi)發(fā)展的臺灣人中，賀光啟應(yīng)該算是“另類”，那時大部分的臺商都會選擇到廣州、深圳、上海、浙江等沿海地區(qū)發(fā)展，而賀光啟選擇的卻是北京。

“最終在北京發(fā)展，其實是有一點陰錯陽差，誤打誤撞的情況?！边炔高炔覆惋嫻芾碛邢薰径麻L賀光啟告訴《中國新時代》記者。

最初，賀光啟是打算在北京投資做首飾，然后出口外銷。正是看到當(dāng)時低廉的勞動力和廉價的生產(chǎn)成本優(yōu)勢，賀光啟才從臺灣來到內(nèi)地。在進行一年多的籌備和考察后，1994年，終于拿到了企業(yè)經(jīng)營執(zhí)照的賀光啟喜形于色。

賀光啟清晰地記得當(dāng)時自己到處跑手續(xù)的那些經(jīng)歷：去十八里店報關(guān)；去各處采購材料等等，雖然有些辛苦，但他卻覺得很有奔頭。

當(dāng)時首飾在內(nèi)地非常暢銷，對外出口更是供不應(yīng)求。幾年中，賀光啟賺得盆滿缽滿。雖然賀光啟也曾在國外賺過不少錢，但他更難忘回到內(nèi)地后賺到的第一桶金。

從賣首飾到搞餐飲，行業(yè)跨度顯然很大，一個不起眼的項目，卻讓賀光啟找到了財富的秘密。如今，賀光啟每天都忙著察看新店鋪的選址，他每天的工作日程一般是：上午在辦公室處理公司事務(wù)性的工作，下午回到北京城里視察各個店鋪的營業(yè)情況，與供應(yīng)商交流。

商機

1996年，北京珠寶市場開始逐步蕭條，大量的首飾堆在倉庫里賣不出去。而賀光啟正頭疼不知下一步該做什么，他偶然發(fā)現(xiàn)北京速食業(yè)的市場似乎不錯。

于是，賀光啟開始考察速食市場，當(dāng)時的速食市場基本上是由麥當(dāng)勞和肯德基一統(tǒng)天下。一次，賀光啟應(yīng)朋友之邀吃火鍋，他發(fā)現(xiàn)北京的火鍋還是以木碳為燃料的銅火鍋或者煤氣火鍋為主，幾個人圍坐一起吃。而臺灣已經(jīng)流行用電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋，賀光啟覺得出于環(huán)保和安全的需求，政府在未來一定會鼓勵使用清潔燃料。如果能開家吧臺式火鍋店，應(yīng)該受歡迎。

隨后，賀光啟以每臺700臺幣的價格從臺灣購進幾十臺電磁爐，以此為賣點，在北京的西單開起了第一家“呷哺呷哺”的店面。

在臺灣，只要看到“呷哺”，人們就知道是吃的。因為越難念，顧客越容易記住。本來他想給店取名“呷哺呷哺呷哺呷哺”，但太長了顯得繁瑣，而“呷哺”又太短了，“呷哺呷哺”四個字，不長不短，很容易記住。

最初，賀光啟想從臺灣招聘人才負責(zé)經(jīng)營，但由于兩岸沒有直航，人員來往很不方便，而且成本很高，況且呷哺呷哺總有一天要本土化。

賀光啟在北京選好人才后，開始設(shè)計中央廚房，所有器具、食材都由中央廚房直接配送到店。

早期，賀光啟認為營業(yè)額應(yīng)該是不成問題的，自己的妙點子加上先進設(shè)備，還怕大眾不搶著來嘗鮮嗎？不料他失算了。火鍋店在剛成立時，一天竟賣不出去三鍋，隨后很長一段時間里，賀光啟的火鍋店一直都沒有火起來。

北方人習(xí)慣大家圍在一起吃火鍋，針對這種新興的速食業(yè)的分餐，很多人不接受，因觀念不同而導(dǎo)致難于理解和認同。此外，賀光啟開始是直接從臺灣采購調(diào)料再運到北京，可到了北京之后，發(fā)現(xiàn)不合本地食客的口味。

賀光啟只好尋找出路。他請廚師針對北方人的口味制做了多種調(diào)料，然后請消費者來免費試吃，中間還贈送一些小禮物。事后，賀光啟認真聽取食客的意見，經(jīng)過無數(shù)次的調(diào)查，用了半年時間才最終定下調(diào)料的口味。

為了保證原材料牛羊肉的品質(zhì)，內(nèi)蒙古發(fā)生雪災(zāi)那年，賀光啟率隊冒著大雪開車到內(nèi)蒙古尋找優(yōu)質(zhì)貨源。他們挨家挨戶地去看，走進廠房里去看有沒有庫存、產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣。然后租車全程從內(nèi)蒙押運到北京。

但賀光啟的辛苦付出，并沒有換回相應(yīng)的回報。店鋪還是沒有盈利，而北京日益膨脹的消費需求，加上外來餐飲紛紛進入北京市場，讓賀光啟開始深思是否應(yīng)該轉(zhuǎn)換經(jīng)營戰(zhàn)略。

沒曾想，2003年的非典給了賀光啟一次翻身的機會。北京人之前不能接受的一人一鍋制，在非典期間大受歡迎，此后人們吃火鍋時便認準(zhǔn)了呷哺呷哺。

隨著市場的打開，品牌也很快樹立起來，賀光啟的壓力稍有減輕，但他并不滿足于賺點小錢就收手，他趁熱打鐵，擴大規(guī)模，開了第二家分店。新店選在人流量密集的購物中心，目標(biāo)客戶定位于逛商場的年輕人，吸引他們逛累了之后來店里就餐。

2005年開始，呷哺呷哺的擴張明顯加速。隨著規(guī)模的擴大，呷哺呷哺吧臺式的經(jīng)營優(yōu)勢開始體現(xiàn)：吧臺式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統(tǒng)火鍋店增加了30%以上。

除了大型購物中心，寫字樓密集地區(qū)是呷哺呷哺另一個選址重點。白領(lǐng)去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次，小火鍋分餐較衛(wèi)生。這兩個特點使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商務(wù)餐，比請同事或客戶吃普通快餐正式得多。

擴張

走出困境，賀光啟展示出經(jīng)商者的智慧。“9天開一個新店”成為賀光啟的一句口頭禪，這和呷哺呷哺幾年前的艱難擴張形成極大反差。他說：“以每9天一家開店的速度拓展，是我們的一個目標(biāo)”。

在擴張速度加快的同時，成群的模仿者也隨著呷哺呷哺營業(yè)額的增長而增長，甚至有的呷哺呷哺的員工辭職之后做了同樣的火鍋店。賀光啟承認，呷哺呷哺在店面上并不難復(fù)制，但這個精明的臺灣人試圖通過一系列排他性合作條款來抑制模仿者和后來者的競爭。比如對于飲料，呷哺呷哺與可口可樂、雀巢都簽訂了排他性條款，只要呷哺呷哺從可口可樂和雀巢進貨，那么雀巢和可口可樂就不能再向其他和呷哺呷哺類似的餐飲公司供貨。這個“類似”被限制在吧臺類火鍋快餐之內(nèi)，呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商也簽訂了同類的條款。同時，在物業(yè)方面，呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協(xié)議，這種協(xié)議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業(yè)里唯一的快餐火鍋店。

“呷哺呷哺之所以能快速擴張，主要在于原材料品質(zhì)?！辟R光啟說，呷哺呷哺公司能保證消費者吃到全中國最好的農(nóng)副產(chǎn)品基地的產(chǎn)品，而且是國內(nèi)各地當(dāng)天送來的最新鮮的農(nóng)特產(chǎn)品食材?！斑炔傅哪径菛|北的，海帶是福建的，豆皮粉絲是山東的……”這是賀光啟最為驕傲的地方——他一手打造的中央廚房物流供應(yīng)系統(tǒng)確保了食材的新鮮。

除與供應(yīng)商的穩(wěn)定的合作之外，呷哺呷哺的選址定位也在多年的摸索中日趨成熟，那就是店面集中于人流量密集的商場、大賣場，或?qū)懽謽敲芗牡貐^(qū)。賀光啟同時不斷對呷哺呷哺最優(yōu)的開店模型進行優(yōu)化和改善，小到吧臺座位高度的設(shè)定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐廳內(nèi)管線的布置、新店節(jié)慶的宣傳等細節(jié)。

而在餐飲公司最核心的翻臺率上，據(jù)呷哺呷哺提供的數(shù)據(jù)，其平均翻臺率能達到7，而普通火鍋店的翻臺率僅在3-4之間。而據(jù)投資者的評估，即使與麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐企業(yè)比較，呷哺呷哺每平方米的銷售額及增長等都占有優(yōu)勢。

呷哺呷哺的發(fā)展速度及不斷增長的業(yè)績，使得眾多風(fēng)險投資對于呷哺連鎖欲罷不能。2007年的一天，英聯(lián)投資主動找到賀光啟，通過近一年時間的無數(shù)次反復(fù)協(xié)商，最后確認對賀光啟進行投資。

2008年11月11日，英聯(lián)投資向呷哺呷哺連鎖快餐有限公司投資5000萬美元，并獲得該公司的多數(shù)股權(quán)。

“呷哺呷哺的業(yè)績顯示它在任何經(jīng)濟環(huán)境中都會成長良好，此項交易表明，英聯(lián)重視向那些成長潛力巨大和消費群體廣闊的行業(yè)投資的戰(zhàn)略。我相信，盡管目前經(jīng)濟放緩，呷哺呷哺一定能取得更快的發(fā)展。英聯(lián)非常贊賞呷哺呷哺創(chuàng)造了一個既營養(yǎng)健康又經(jīng)濟實惠的中式快餐模式。我們期待著與呷哺呷哺管理層一起將這種就餐體驗帶給更多的中國消費者。”英聯(lián)中國區(qū)總裁林明安如是說。

賀光啟表示，英聯(lián)私募的經(jīng)營理念先進，為呷哺呷哺的成本控制提供了有益經(jīng)驗，包括合理選址等方面?！拔磥磉炔高炔高€將著手引入進口原材料，逐步向高端餐飲領(lǐng)域拓展?！?/p>

在去年金融危機的非常時期，呷哺呷哺仍開設(shè)新店超過40家，店面增長幅度達67%，遠高于上一年。這一數(shù)字甚至與該公司前10年的開店總和不相上下。此外，其去年的營業(yè)額達到約4億元，利潤增長幅度超過70%。呷哺呷哺在餐飲市場中的巨大潛力正是英聯(lián)私募所看重的。目前，呷哺呷哺已在北京、天津等地開設(shè)了100多家店面，2010年店面數(shù)將達到150家。

目前，除北京總部外，賀光啟已在上海成立了第一家分公司?！拔覀兛赡軙?年的時間，將分公司增加到5家。每家分公司將直接管理200-300家店面?！辟R光啟對記者說。

如今，賀光啟的發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)不僅局限于北京、天津、上海等地，“未來還會走出國門，發(fā)展東南亞市場，發(fā)展那里的區(qū)域代理，亞洲很多國家都有吃火鍋的習(xí)慣?！辟R光啟展望說。

其實，賀光啟企業(yè)的各項數(shù)據(jù)指標(biāo)早已達到上市標(biāo)準(zhǔn)，但賀光啟卻一直遲遲不動。

“現(xiàn)在還不是最好的時機，波動性比較大，還需要觀望。此外，還要根據(jù)公司快速發(fā)展的實際情況再確定何時選擇上市。”賀光啟解釋說。