企業(yè)投資與經(jīng)營多樣化利弊談

文/嚴浩坤 熊佳麗 羅湛君

隨著我國國民經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)實力的增強，越來越多的企業(yè)采取多樣化投資與經(jīng)營發(fā)展策略。然而，多樣化策略不是企業(yè)走向成功的必然制勝法寶。本文結(jié)合案例，對企業(yè)多樣化投資與經(jīng)營的利弊作了具體分析。

按覆蓋的領(lǐng)域來分，企業(yè)投資有兩種模式：一是專心投資和經(jīng)營一種產(chǎn)品；另一是投資于多種產(chǎn)品甚至多個領(lǐng)域或行業(yè)，即所謂多樣化投資，從而形成企業(yè)的多樣化經(jīng)營。根據(jù)企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域與新發(fā)展的經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)度來說，多樣化大致有以下四種模式：橫向多樣化；縱向多樣化；多向多樣化；復(fù)合多樣化。四種模式中，復(fù)合多樣化難度比較大，因為企業(yè)是進入完全陌生的領(lǐng)域，此種模式失敗的風險最大。不過，每種模式各有其特色，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品市場的前景，選擇最適合的模式。

從理論上分析，企業(yè)進行多樣化經(jīng)營的動因有：降低企業(yè)經(jīng)營活動不確定性程度；降低分散企業(yè)經(jīng)營風險和成本；挖掘內(nèi)部資源潛力，并尋求新的獲利機會；避免市場過度競爭；實現(xiàn)商標效應(yīng)，已建立良好商譽的企業(yè)采取多樣化經(jīng)營策略，可以“搭便車”方式迅速推廣新產(chǎn)品。

但企業(yè)多樣化經(jīng)營，也可能會給企業(yè)帶來弊端，如削弱原來產(chǎn)品市場的競爭力，使企業(yè)顧此失彼，嚴重的甚至會影響企業(yè)的生存。另外，多樣化經(jīng)營還可能帶來的弊端有：（1）規(guī)模經(jīng)濟不足，開展多樣化經(jīng)營活動難以使每種產(chǎn)品獲得足夠的規(guī)模經(jīng)濟，也使得企業(yè)通過多樣化經(jīng)營令外部市場內(nèi)部化而帶來的交易成本降低的程度相對較小；（2）組織成本上升。企業(yè)缺乏組織能力而導(dǎo)致組織成本上升；（3）規(guī)模不經(jīng)濟，如果多樣化經(jīng)營超出一定界限，必然引起邊際收益下降，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟；（4）企業(yè)把經(jīng)營觸角伸向與原有業(yè)務(wù)毫無聯(lián)系的陌生領(lǐng)域，加大了經(jīng)營風險?？赡茉斐善髽I(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，甚至面臨破產(chǎn)的危險；（5）投資決策導(dǎo)致重大失誤；（6） 難以形成產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。粗放經(jīng)營，盲目擴張，導(dǎo)致企業(yè)在各個經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)都難以形成一定的競爭力，就無從談起有什么競爭優(yōu)勢；（7）削弱企業(yè)的核心競爭能力。在企業(yè)資源有限的情況下，企業(yè)實行多樣化經(jīng)營，必然會削弱對原有業(yè)務(wù)的投資、經(jīng)營與管理，從而削弱企業(yè)的核心競爭能力。

多元化經(jīng)營的成功案例 統(tǒng)一集團

統(tǒng)一企業(yè)是臺灣財團中屈指可數(shù)的臺南紡織集團的下屬企業(yè)，主要從事面粉制造和食品加工。由于臺南紡織、環(huán)球水泥等原有的集團企業(yè)，其經(jīng)營伴隨著纖維行業(yè)的衰落而陷入困境。在這種狀況下，高清愿率領(lǐng)的統(tǒng)一企業(yè)及其下屬公司，雖然繼續(xù)同南紡集團保持著協(xié)作關(guān)系，但事實上已經(jīng)獨立出來，并于80年代末成立了新的企業(yè)集團“統(tǒng)一集團”。新集團使用多樣化經(jīng)營策略，以從事食品加工的統(tǒng)一企業(yè)為骨干，屬下有貿(mào)易部門的南聯(lián)國際貿(mào)易、流通部門的統(tǒng)一超商、生產(chǎn)自行車和電池的統(tǒng)一工業(yè)、生產(chǎn)罐頭的統(tǒng)一實業(yè)、生產(chǎn)電子產(chǎn)品的統(tǒng)一半導(dǎo)體等公司。獨立時的事業(yè)規(guī)模與南紡集團相差無幾，沒過幾年，統(tǒng)一集團的營業(yè)額就達到南紡的兩倍以上。從規(guī)模上看，統(tǒng)一集團1993年已躍居臺灣企業(yè)集團的第六位。如將與其保持密切關(guān)系的南紡包括在內(nèi)，則其規(guī)?；蛟S僅次于臺塑。從其積極開展多元化經(jīng)營和海外投資這一點來看，預(yù)計它今后將繼續(xù)迅速發(fā)展。

統(tǒng)一集團成功的原因在于：（1）多樣化經(jīng)營有效地分散了經(jīng)營風險。進入80年代的南紡、統(tǒng)一集團，在纖維、水泥、建筑等行業(yè)走向衰落時期，充分利用多樣化經(jīng)營降低風險的好處，避免將“所有的雞蛋放在同一個籃子里”，逐漸將投資重點轉(zhuǎn)移到以統(tǒng)一企業(yè)為中心的食品加工和流通領(lǐng)域，實現(xiàn)了從衰落行業(yè)成功轉(zhuǎn)向市場擴大的行業(yè)。（2）充分挖掘了企業(yè)的內(nèi)部資源。集團的南聯(lián)國際貿(mào)易攬下了集團內(nèi)各個分公司的對外出口業(yè)務(wù)，統(tǒng)一出口，規(guī)?；?jīng)營，提高了效率。同時，流通部門還成立了的統(tǒng)一超商、生產(chǎn)自行車和電池的統(tǒng)一工業(yè)、生產(chǎn)罐頭的統(tǒng)一實業(yè)、生產(chǎn)電子產(chǎn)品的統(tǒng)一半導(dǎo)體等公司，相關(guān)性的產(chǎn)業(yè)可以互相促進，減少尋求成本和交易成本，降低了生產(chǎn)成本。銷售渠道也可交叉利用，減少了企業(yè)產(chǎn)品的流通成本。（3）多樣化經(jīng)營使企業(yè)與時代保持同步發(fā)展，克服單一產(chǎn)業(yè)由于產(chǎn)業(yè)周期而發(fā)展緩慢。統(tǒng)一企業(yè)之所以進入快餐及飲料和電子產(chǎn)品等多行業(yè)多產(chǎn)品發(fā)展，主要是由于希望借此時代的潮流，加入流通、服務(wù)行業(yè)，并通過引進外國資本和專業(yè)技術(shù)，為集團的可持續(xù)發(fā)展提供了保障。

多樣化經(jīng)營的失敗案例 巨人集團

巨人集團開始時是一個以中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等電子產(chǎn)品為核心的年銷售額達300億元的中國極具實力的計算機企業(yè)。1993年電腦業(yè)進入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。此時全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路——計算機、生物工程和房地產(chǎn)并舉。在生物制藥還沒有穩(wěn)固的時候，巨資投入房地產(chǎn)，使其資金嚴重周轉(zhuǎn)不靈。巨人集團總裁史玉柱的目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。經(jīng)營方向改變了，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到相應(yīng)解決。集團公司內(nèi)違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，導(dǎo)致公司浪費嚴重，債臺高筑。巨人大廈的周轉(zhuǎn)資金出現(xiàn)問題時，史玉柱決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。同年全國保健品市場不景氣，巨人保健品的銷量也急劇下滑，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

巨人公司的破產(chǎn)主要是因為：（1）多樣化經(jīng)營沒有和原有的核心競爭力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心。巨人公司跳出電腦產(chǎn)業(yè)，發(fā)展其陌生的房地產(chǎn)和生物制藥產(chǎn)業(yè)，使其喪失了核心競爭力。（2）不切實際的決策，導(dǎo)致投資的重大失誤。在巨人集團只有1億資產(chǎn)規(guī)模的情況下投資70層的預(yù)計耗資達12億的巨人大廈，且沒有充分利用現(xiàn)有資源、利用經(jīng)濟杠桿而向銀行貸款。（3）缺乏與多樣化經(jīng)營相匹配的公司制度與管理方法和綜合性的管理人才。這樣就增加了公司的組織成本，會給公司帶來致命的損失。巨人集團舊的制度弊端、管理缺陷沒有得到相應(yīng)解決，違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮，公司浪費嚴重。另外，資金不足和匹配不當，最終導(dǎo)致巨人集團出現(xiàn)破產(chǎn)危機。

上述理論分析與案例分析說明了多樣化經(jīng)營是一把雙刃劍，用得好，它就成為企業(yè)的餡餅，用的不好就成了企業(yè)的陷阱。從多元化經(jīng)營的實踐來看，只有具備明確的戰(zhàn)略目標、核心競爭力、有效的管理方式和健全的公司制度，循序漸進，多樣化經(jīng)營才能成為企業(yè)發(fā)展的一種方式。如果片面的追求規(guī)模擴張，不切實際的決策，則可能會使企業(yè)陷入破產(chǎn)的危機之中。