發(fā)電總承包項(xiàng)目贏得值實(shí)現(xiàn)方法研究

張軼斐，陳 銘

(廣東省電力設(shè)計(jì)研究院，廣東 廣州 510663)

發(fā)電總承包項(xiàng)目贏得值實(shí)現(xiàn)方法研究

張軼斐，陳 銘

(廣東省電力設(shè)計(jì)研究院，廣東 廣州 510663)

根據(jù)贏得值原理及發(fā)電工程建設(shè)特點(diǎn)，提出以費(fèi)用管理為核心的贏得值分析方法，力求實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的費(fèi)用管理與贏得值分析有效銜接。

贏得值；發(fā)電總承包；實(shí)用方法。

1 贏得值的總體描述

項(xiàng)目贏得值分析方法是在美國(guó)國(guó)防部1967年推出的項(xiàng)目“成本/工期控制系統(tǒng)規(guī)范(C/ SCSC)”基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。在美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(Project Management Institute-PMI)1996年舊版和2000年新版的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》(Project Management Body of Knowledge—PMBOK)中對(duì)掙值方法有詳細(xì)的描述。其原理是通過分析工程項(xiàng)目實(shí)施與工程目標(biāo)期望之間的差異來判斷工程實(shí)施費(fèi)用、進(jìn)度績(jī)效的一種有效方法 。

PV= BCWS (The Budgeted Cost of Work Scheduled) 計(jì)劃價(jià)值 ，即：既定時(shí)間點(diǎn)計(jì)劃完成工作的預(yù)算費(fèi)用。

EV=BCWP(The Budgeted Cost of Performed)實(shí)際價(jià)值，即：既定時(shí)間點(diǎn)實(shí)際完成工作的預(yù)算費(fèi)用。

AC=ACWP(Actual Cost of the Work Performed) 實(shí)際成本，即：既定時(shí)間點(diǎn)實(shí)際完成工作的實(shí)際費(fèi)用

CV(Cost Variance)： CV=EV-AC (即：CV=已完工程的預(yù)算費(fèi)用-已完工作的實(shí)際費(fèi)用) CV <0, 表示超支; CV>0 , 表示節(jié)余。

SV(Schedule Variance)：SV=EV-PV (即：SV=已完工程的預(yù)算費(fèi)用-計(jì)劃工程的預(yù)算費(fèi)用)。SV<0表示進(jìn)度延誤; SV>0表示進(jìn)度提前。

CPI (Cost Performance Index) 費(fèi)用績(jī)效指標(biāo): CPI=EV/AC。(即CPI=預(yù)算費(fèi)用/實(shí)際費(fèi)用)

CPI>1表示節(jié)余； CPI<1，表示超支；CPI=1，表示無超支、無節(jié)余。

SPI (Schedule Performed Index) 進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)： SPI=EV/PV。

SPI>1，表示進(jìn)度提前；SPI<1，表示進(jìn)度延誤；SPI=1，表示實(shí)際進(jìn)度等于計(jì)劃進(jìn)度。

CPI 和 SPI 的值不可能剛好為 1，根據(jù)工程具體情況確定它們的變動(dòng)范圍一般在[0.8, 1.2]是比較正常。

可以歸納為以下幾種情況：

⑴ 當(dāng)CV為負(fù)值和 CPI<1 時(shí)，(即：超支時(shí))。

如果是因?yàn)槭袌?chǎng)上的材料價(jià)格高于控制指標(biāo)價(jià)格很多，那么應(yīng)該采取相應(yīng)的措施，并判斷是否需要進(jìn)行申請(qǐng)合同費(fèi)用調(diào)整。如果是采購(gòu)費(fèi)用和其它費(fèi)用過高那么應(yīng)該加強(qiáng)管理降低采購(gòu)費(fèi)用。

⑵ 當(dāng)CV為 正值和 CPI>1時(shí)，(即：節(jié)余時(shí))。

要確定節(jié)支是因?yàn)橐淹旯こ虒?shí)際費(fèi)用的計(jì)算有差錯(cuò)，還是因?yàn)橛型倒p料行為。若出現(xiàn)此種情況應(yīng)該采取措施加強(qiáng)管理和監(jiān)督，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。如果是由于管理創(chuàng)造的效率，要及時(shí)總結(jié)。

⑶ 當(dāng)SV為負(fù)值和 SPI<1時(shí)，(表示進(jìn)度延誤)。

如果是因?yàn)楣ぷ餍实驮斐?，那么采取措施；如果是因?yàn)楣ぷ鲌?chǎng)面太小影響工作效率, 那么就應(yīng)該出面協(xié)調(diào)、減少工作間相互干擾；如果是現(xiàn)場(chǎng)條件(如地質(zhì))與預(yù)期不同，難度更大，那么業(yè)主可以采用降低計(jì)劃或者督促承包商產(chǎn)用先進(jìn)的設(shè)備。

⑷ 當(dāng)SV為正值和 SPI>1時(shí)，(表示進(jìn)度提前)。

分析進(jìn)度超前是不是由于工程量在以前完工但在本期簽證, 致使本期的完成工作量超過計(jì)劃工程量。分析工期超前的同時(shí), 費(fèi)用是否超支。

2 贏得值分析法實(shí)現(xiàn)

2.1 工作分解及編碼

根據(jù)發(fā)電項(xiàng)目總承包的特點(diǎn)，可以對(duì)項(xiàng)目做以下分解及編碼(見表1)。

2.2 PV的生成

將項(xiàng)目工程量清單子目視為項(xiàng)目工序進(jìn)行進(jìn)度策劃，這樣排出的進(jìn)度計(jì)劃大致相當(dāng)于常規(guī)地三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃深度。由于工程量清單子目本身就是費(fèi)用科目，所以實(shí)質(zhì)上做到了“將項(xiàng)目計(jì)劃消耗的資源, 在計(jì)劃的周期內(nèi), 按時(shí)段(例如通常是月) 進(jìn)行分配的問題”。

表1 項(xiàng)目分解及編碼

基于這種思路，可以解決項(xiàng)目經(jīng)理面對(duì)不同主體(不同的價(jià)格基準(zhǔn))提供不同PV線的問題：對(duì)業(yè)主，PV中的預(yù)算單價(jià)是主合同中的價(jià)格；項(xiàng)目?jī)?nèi)部，則PV中的預(yù)算單價(jià)應(yīng)是項(xiàng)目自身的控制指標(biāo)價(jià)格；對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，則PV中的預(yù)算單價(jià)應(yīng)是企業(yè)給下達(dá)的目標(biāo)價(jià)格。我們可以分別將其定義為PVE、PVI、PVM。

2.3 EV的計(jì)量

國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的贏得值分析實(shí)現(xiàn)，存在的問題之一就是分析過程中工程費(fèi)用的難以計(jì)量問題。在工程量清單子目為PV生成基礎(chǔ)的情況下，EV的計(jì)量難題已相應(yīng)化解：總承包商每期向雇主申報(bào)工程款，其申報(bào)的條目必然與主合同對(duì)應(yīng)，其申報(bào)的時(shí)期自然落在時(shí)間軸對(duì)應(yīng)的點(diǎn)上，之所以申報(bào)及之所以審批，均是因?yàn)楣こ塘恳褱y(cè)量，即承包商向雇主計(jì)算應(yīng)付工程款的過程實(shí)際上就是在進(jìn)行EV的計(jì)量。

2.4 AC的計(jì)量

向雇主申報(bào)工程款的同期內(nèi)，總承包商應(yīng)付/已付分包商、供貨商的工程款及其他項(xiàng)目花費(fèi)，可視為項(xiàng)目的AC。

3 結(jié)果分析

贏得值分析的最核心思想是通過費(fèi)用數(shù)據(jù)分析可以了解項(xiàng)目執(zhí)行情況，根據(jù)我們的PV、EV、AC設(shè)置，分析其不同的數(shù)據(jù)組合，我們可得出：

⑴ 各申報(bào)期可以向雇主申報(bào)的工程款(收入)與期內(nèi)應(yīng)支出款項(xiàng)差額的結(jié)果，直接反映工程是否超支，即：從 EV-AC 的結(jié)果，我們可判斷費(fèi)用執(zhí)行情況。 CV>0代表工程未超支。

⑵ 各申報(bào)期可以向雇主申報(bào)的工程款(收入)與進(jìn)度計(jì)劃中對(duì)應(yīng)費(fèi)用差額的結(jié)果，直接反映就是工程進(jìn)度的執(zhí)行情況，即：從EV-PV的結(jié)果，我們可判斷進(jìn)度執(zhí)行情況。SV>0 代表進(jìn)度超前。

⑶ 從PV、 AC、EV、CV、SV的組合分析，我們可以對(duì)項(xiàng)目整體的執(zhí)行情況有所了解。

SV和CV組合后有六種情況， 見表2。

表2 SV和CV組合的情況

4 結(jié)語

對(duì)于任何一家工程公司，全球化與國(guó)際化是我們必須直面的，相應(yīng)地國(guó)際規(guī)則的有效利用，國(guó)際通用管理方法的引進(jìn)吸收不應(yīng)該停留在表面上。國(guó)際化趨勢(shì)下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過資金數(shù)據(jù)了解項(xiàng)目現(xiàn)狀始終是最安全、便捷的方式。所以我們建立此種以費(fèi)用數(shù)據(jù)為核心的贏得值分析實(shí)現(xiàn)法，此種贏得值分析的實(shí)現(xiàn)法具備以下優(yōu)勢(shì)：

⑴ 費(fèi)用管理的PDCA循環(huán)通過這種方式與國(guó)際費(fèi)用管理規(guī)則完全融合。

⑵ 費(fèi)用管理的功能充分發(fā)揮，為費(fèi)用從業(yè)人員深度介入項(xiàng)目管理提供平臺(tái)的同時(shí)，為企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體的本質(zhì)形成了可靠的支撐。

⑶ 解決了目前贏得值分析法中普遍存在的費(fèi)用計(jì)量與進(jìn)度測(cè)量便宜性無法同時(shí)兼顧的問題。現(xiàn)在較普遍使用的基于進(jìn)度管理為核心的贏得值分析法，均存在分析期費(fèi)用計(jì)量的不可操作性，且為便于費(fèi)用計(jì)算，不得不重新編制一套編碼乃至費(fèi)用科目，而我們推出的這種方法，則可以直接借用國(guó)家公布的編碼體系，同時(shí)在進(jìn)一步的費(fèi)用分析上，可以通過專業(yè)軟件實(shí)現(xiàn)無縫連接，從而實(shí)現(xiàn)兼顧費(fèi)用管理的專業(yè)性與協(xié)調(diào)性。

⑷ 解決了目前存在的贏得值分析法對(duì)進(jìn)度管理人員的專業(yè)管理思路的干擾，并實(shí)質(zhì)上建立起多維化監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展的體系。

[1] 戚安邦. 項(xiàng)目管理學(xué)[M].天津：南開大學(xué)出版社 2003.

[2] ANSI/PMI 99-001-2004，項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南(第三版)[S].

[3] DL/T 5369-2007，電力建設(shè)工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范(發(fā)電工程)[S].

[4] DLGJ-159-2001，電力勘測(cè)設(shè)計(jì)技術(shù)管理[S].

Realization Method Study of Gain Value of General Contract Dynamoelectric

ZHANG Yi-fei, CHEN Ming
(Guangdong Electric Power Design Institute, Guangzhou 510600, China)

Presented an approach to implement the Earned Value analysis based on the principles of Earned Value theory and the cost management, an attempt to establish a link between classical cost management methods and Earned Value analysis.

earned Value; EPC power generation project; practical approach.

F406

C

1671-9913(2010)01-0009-03

2009-10-31