后危機時代裁員策略矩陣及其應(yīng)用

● 徐莉莉 陳建華

從實踐上看，后金融危機時代企業(yè)人力資源管理的首要目標(biāo)轉(zhuǎn)向人力成本控制。一方面，裁員行為已不僅僅是企業(yè)面臨經(jīng)濟下滑等外部原因的無奈選擇，而是企業(yè)在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，削減成本，提高核心競爭能力的普遍做法。另一方面，企業(yè)不得不以全新的視角探索如何實現(xiàn)企業(yè)最佳裁員行為，而不會危及它們精心培育的人力資本。因而，擺在我國企業(yè)管理者面前的現(xiàn)實問題不是該不該裁員，而是如何選擇裁員策略，如何確保企業(yè)在裁員后，實現(xiàn)更長遠的發(fā)展。

整理國內(nèi)關(guān)于裁員為主題的文獻發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)關(guān)于裁員策略的研究缺乏從戰(zhàn)略角度，針對不同的企業(yè)管理風(fēng)格和裁員類型，提出適合不同企業(yè)的裁員策略。我國學(xué)者廖建橋在其著作《管理的一劑苦藥——如何在企業(yè)裁員》根據(jù)實施裁員的標(biāo)準(zhǔn)分類，提出按工作量裁員、按能力裁員、按績效裁員、按政策裁員等裁員方法（廖建橋，2006）。曹大友試圖從企業(yè)裁員的管理策略進行分析，并且將企業(yè)裁員的類型劃分為兩類：成本節(jié)約型裁員和變革型裁員（曹大友，2009）。另外，有些學(xué)者主要從政策法律的角度，提出我國企業(yè)裁員的法律限制和金融危機下企業(yè)裁員風(fēng)險控制（李迎春，2009）。這些裁員方法的提出，更多地是從裁員實施的單一角度考慮，缺乏結(jié)合裁員策略及企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格等多維度的綜合角度。

一、裁員策略矩陣模型及在國外企業(yè)的運用

基于調(diào)查與研究，克里斯托夫D·扎克等人組合不同的裁員行為類型和員工管理風(fēng)格，開創(chuàng)性地提出了企業(yè)裁員策略矩陣模型（克里斯托夫D·扎克等，2009）。該模型包含兩組重要變量，即裁員行為的類型（被動型/積極型）和員工管理的風(fēng)格（控制導(dǎo)向型/承諾導(dǎo)向型），通過理解和分析企業(yè)分別處于這兩個維度的位置，企業(yè)管理者可以設(shè)計最優(yōu)裁員策略。被動型裁員（有時也被稱為經(jīng)濟型裁員）指企業(yè)面臨經(jīng)濟或金融危機下，多數(shù)是由于產(chǎn)品線或服務(wù)需求急劇下降等外部市場變化而被動執(zhí)行的裁員行為。通常這類裁員更為艱難，可能會經(jīng)歷數(shù)輪裁員，管理層面臨的首要戰(zhàn)略問題是“目前企業(yè)何以求生存”。相比之下，積極型裁員（有時稱之為結(jié)構(gòu)型裁員）是企業(yè)通過提高經(jīng)營效率，利用新技術(shù)，更新勞動力技能或組織重組來獲取長期的競爭優(yōu)勢。此時，管理者提出的基本戰(zhàn)略問題是“企業(yè)如何為將來的持續(xù)發(fā)展做準(zhǔn)備？”

另外，該模型假設(shè)存在兩類基本的員工管理風(fēng)格：控制導(dǎo)向型和承諾導(dǎo)向型?？刂茖?dǎo)向型管理風(fēng)格通常強調(diào)提供低成本的產(chǎn)品和服務(wù)，部分可以通過直接減少勞動力成本來提高組織效率，其管理方法基本包括計件工資和銷售傭金等個人激勵工資、集權(quán)化的決策制、高度專業(yè)化的工作設(shè)計、以及視頻和網(wǎng)絡(luò)等電子監(jiān)測體系。相反，承諾導(dǎo)向型管理風(fēng)格關(guān)注向員工授權(quán)，員工根據(jù)公司目標(biāo)相對獨立地完成工作。這類企業(yè)將員工視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。企業(yè)試圖部署人力資源實踐來鼓勵高技能和承諾型的勞動力的開發(fā)，提升企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，從而超越競爭對手。這些人力資源實踐包括團隊工作、向員工提供更多工作自由和自治的豐富化的工作設(shè)計、內(nèi)部晉升、培訓(xùn)與開發(fā)機會以及如利潤共享和收益共享等基于團隊的薪酬體系。

根據(jù)上述兩個維度，可以結(jié)合成一個2×2的矩陣（如圖1），即四個象限構(gòu)成的矩陣，每個象限代表了不同的企業(yè)戰(zhàn)略、管理思想、關(guān)注點以及關(guān)鍵的人力資源和裁員實踐。管理者可以根據(jù)裁員行為的類型（被動型/積極型）和員工管理的風(fēng)格（控制導(dǎo)向型/承諾導(dǎo)向型），來制訂和調(diào)整裁員策略。

圖1 裁員策略矩陣模型

象限I：被動型和承諾導(dǎo)向型。在這個象限，公司面臨經(jīng)濟蕭條等外部因素被迫裁員。但是由于企業(yè)管理員工的風(fēng)格是承諾導(dǎo)向型的，管理者需要十分慎重對待裁員。否則會影響組織未來吸引和挽留寶貴人力資本的能力。

象限II：積極型和承諾導(dǎo)向型。從表面上看，積極型的裁員行為似乎與承諾導(dǎo)向型的員工管理風(fēng)格相沖突。因為該風(fēng)格將員工視為關(guān)鍵資產(chǎn)，所以管理者必須慎重部署裁員實踐。首先，他們必須向員工清晰地傳達裁員的目的、時間進度和內(nèi)容。早期收到充分的通知可以使員工的焦慮感得到緩解。第二，必須澄清每一個裁員步驟的必要性，向留下的員工證實其對于組織的價值。這包括使用許多直接裁員的可代替方案，如鼓勵自愿離職、早退計劃和換崗安置。這些方法與承諾導(dǎo)向型員工管理的理念是一致的。隨后，管理者必須考慮在裁員期間和裁員之后，進行人力資源投資，如技能培訓(xùn)和工作輪崗等，以此來挽留剩下的員工，并且激勵其更高的工作熱情和生產(chǎn)力?！靶掖嬲摺睍⑦@些投資看做一種平衡，在將來企業(yè)進一步裁員的可能性和培養(yǎng)他們的技能并使其獲取有價值的工作經(jīng)驗中尋找平衡點。

象限III：被動型和控制導(dǎo)向型。對于處于這個象限的企業(yè)來說，員工不被看作關(guān)鍵資產(chǎn)，因此，公司可能使用“強制裁員”來實現(xiàn)大量的成本削減。比如，它們可能僅僅提供法律要求的預(yù)先通知和買斷費用。此外，這些公司常常依賴簡單銷售傭金或計件工資作為員工的薪酬。最后，它們可能提高使用監(jiān)測機制來確保過渡時期工人的產(chǎn)量。

象限IV：積極型和控制導(dǎo)向型。處于這一象限的公司已經(jīng)確認了需要改變勞動力規(guī)模的威脅或機會。它們會使用各種各樣的人力資源實踐，包括自然損耗、換崗和早退。企業(yè)認識到買斷費的潛在成本以及招募和培訓(xùn)新雇員的費用，此時裁員不是應(yīng)對外部經(jīng)濟突變的措施，它常常應(yīng)用于具體的績效不佳的單位或業(yè)務(wù)流程。

2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之后，思科公司解雇了8500名員工，大約占總勞動力的20%。在裁員過程中，公司也試圖努力維持員工的激勵水平和忠誠度，但是許多員工認為公司大幅裁員的方式過于草率。結(jié)果導(dǎo)致思科公司員工士氣下滑，大量員工辭職。自此，首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯聲稱，思科公司將內(nèi)部“培養(yǎng)”人才，而不是從外部“獲取”人才，這意味著公司將全面致力于激勵和開發(fā)內(nèi)部員工。2008年，當(dāng)公司面對新一輪經(jīng)濟危機時，思科公司將裁員僅僅作為其應(yīng)對危機的最后一招。從某種程度上說，思科公司目前對于業(yè)務(wù)蕭條的反應(yīng)和舉措與承諾型的人才管理風(fēng)格更能保持一致，而在2001年的裁員行為卻與公司文化背道而馳。

沃爾瑪公司，以其運營效率和對業(yè)務(wù)成本的全方位嚴格控制而聞名。當(dāng)沃爾瑪公司近期宣布精簡服裝部時，它采用將大批工人調(diào)換到其它分店的方式而非裁員。該裁員決策是出于企業(yè)內(nèi)部調(diào)整的積極型裁，無疑幫助公司避免了許多強制裁員的買斷費用成本。

二、裁員策略矩陣模型對我國企業(yè)的應(yīng)用價值

對于我國大部分企業(yè)而言，無論是國有企業(yè)改制過程中的減員增效，還是民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，都離不開裁員這一苦澀論題?？死锼雇蟹駾·扎克等人提出的裁員策略矩陣模型無疑將為不同的國內(nèi)企業(yè)裁員決策和行為提供重要的理論依據(jù)和實踐指導(dǎo)。

（一）將企業(yè)裁員行為與員工管理風(fēng)格相結(jié)合

市場競爭的加劇、金融危機的蔓延、全球經(jīng)濟的衰退使得許多公司不得不大量辭退員工，裁員成為公司普遍認可的降低企業(yè)成本的有效措施。在我國，除了各大外企都有自己的全球裁員計劃，一些本土企業(yè)的管理層和人力資源部門也加大裁員降薪的力度。

人才管理與裁員行為是不是互相抵觸、大相徑庭的管理方法？企業(yè)是否必須在兩者中作出取舍？這些問題一直困擾著國內(nèi)企業(yè)的成長與發(fā)展。實際上這是一個問題的兩個方面。首先，企業(yè)人才管理與裁員行為的根本目的一致，都是為了獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，區(qū)別在于方法和手段不同。其次，兩者互相滲透，彼此聯(lián)系。事實證明，擯棄人才管理的裁員行為（或者說不考慮人才管理獨立地實施裁員行為）很難成功。例如，日本汽車制造企業(yè)尼桑曾面臨激烈市場競爭環(huán)境而不得已關(guān)閉數(shù)家工廠，辭退大量員工。這顯然有損一向以終身雇傭、內(nèi)部晉升著稱的日本企業(yè)的聲譽。尼桑這一裁員舉措使得它在其后很長一段時間內(nèi)，難以招聘和吸引到優(yōu)秀專業(yè)人才。

企業(yè)在作出裁員決策的同時，兼顧考慮自身的員工管理風(fēng)格，確保其管理策略在內(nèi)涵上保持連貫，并向員工傳遞一致的信息。只有這樣，員工才能更好地接受企業(yè)的裁員行為，裁員過程也才能順利展開。

（二）度身定做裁員策略

有些企業(yè)在歷經(jīng)裁員之后，仍能保持頑強的生命力和競爭優(yōu)勢，而有些企業(yè)卻在實施裁員后業(yè)績一路下滑，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)和倒閉。這其中除了一致認可的裁員中需要注意的心理策略、溝通策略、“幸存者綜合癥”管理、裁員的可代替方案等，還有一些針對不同類型企業(yè)文化的專門做法。例如，美國西南航空公司在過去的三十年，在競爭慘烈的航空業(yè)通過換崗和向員工提供自愿買斷成功地維持了“不解雇”政策。我國重慶特殊鋼集團公司通過實施包括請長假、女職工留職休假、內(nèi)退、解除勞動合同、托管職工居家休息、頂替外用工、從事多種經(jīng)營、自謀職業(yè)，介紹社會就業(yè)等多項措施，下崗分流職工5160人，全年節(jié)省工資性支出1560萬元，產(chǎn)品成本降低率大于40%。因此，在借鑒和學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成功裁員經(jīng)驗的同時，我國企業(yè)需要確認自身的員工管理風(fēng)格和企業(yè)文化，度身定做裁員策略。

三、一個裁員案例的評析

聯(lián)想集團，作為國內(nèi)最知名的IT企業(yè)，其2005年的結(jié)構(gòu)型裁員遭致業(yè)界的巨大反響和懷疑（彭劍鋒，2005）。如果試用裁員策略矩陣模型工具來分析和評價聯(lián)想的裁員方式，就不難看出其中的痼疾所在。

很早，聯(lián)想就意識到人力資源管理的重要性，更意識到企業(yè)生存發(fā)展最關(guān)鍵的是人才的運用和儲備。聯(lián)想鼓勵員工擴大自己的工作內(nèi)容，提高員工創(chuàng)新工作的運用性和靈活性，公司的培訓(xùn)體系和薪酬體系都圍繞著員工的成長和自我價值的實現(xiàn)。聯(lián)想裁員與其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)和業(yè)務(wù)調(diào)整方向一致，屬于企業(yè)變革過程中的積極型裁員。

根據(jù)聯(lián)想的裁員行為類型和員工管理風(fēng)格，在裁員策略矩陣模型的位置應(yīng)該是象限II——積極型和承諾導(dǎo)向型，公司應(yīng)該十分慎重部署裁員活動和相關(guān)的人力資源實踐。但是，聯(lián)想裁員執(zhí)行過程過于“短平快”。其做法主要有：（1）不進行事前溝通；（2）離職面談時間平均僅為20分鐘；（3）限定極短的離職時間，即2小時內(nèi)離開公司，各種識別卡一律即時注銷。這些做法恰恰與矩陣模型的裁員策略和建議背道而馳，與聯(lián)想的人才管理，以及“家”文化等企業(yè)理念相沖突。

四、討論

運用裁員策略矩陣模型，結(jié)合我國企業(yè)的裁員行為，企業(yè)裁員需要注意以下問題：

第一，坦誠地向員工提供清晰而全面的裁員計劃。通過有效溝通，向員工解釋裁員的必要性以及公司未來的發(fā)展方向。

第二，給予員工話語權(quán)。在離職面談或其它正式或非正式溝通場合中，除向員工通報公司采取裁員決策的原因、裁員的方向及補償制度外，同時接受員工的質(zhì)疑和提問。離職面談需要注意時間選擇。向員工宣布裁員決定的時間要選擇在一天和一周的開始，最糟糕的時間是在周末和假期開始之前。其次要保證隱私。一般只能是經(jīng)理和人力資源代表參加談話。要向員工保證不會有其他任何人知情，避免裁員信息在非正式溝通渠道中被夸大與歪曲。最后，離職面談要言簡意賅，表達清楚。拖長談話時間，會讓員工以為這是在進行一次討價還價的談判。

第三，裁員過程中應(yīng)公正并向員工表示同情。首先，選擇辭退員工的標(biāo)準(zhǔn)是公平的。在裁員過程中，解雇員工的標(biāo)準(zhǔn)必須是明確而延續(xù)的。企業(yè)解雇員工最重要的兩大決策依據(jù)是資歷和績效。然而，企業(yè)的裁員決策是為了發(fā)揮人力資源的更大效用，除了根據(jù)員工以往的業(yè)績表現(xiàn)，還應(yīng)考慮員工能力與未來業(yè)務(wù)需求的匹配。對多數(shù)員工而言，補償費（買斷費）的大小是公司如何看待員工的重要指示器，并且能影響員工士氣和激勵水平。國家規(guī)定員工每工作滿一年，公司應(yīng)補償一個月的薪酬。然而，一些公司的補償都會遠遠超出國家的標(biāo)準(zhǔn)，像惠普公司通常會在國家規(guī)定的基礎(chǔ)上多補償2～4個月的薪酬。

另外，盡量向員工提供重新就業(yè)的機會?？梢酝ㄟ^提前通知員工，給其充分的時間尋找新工作，也可以安排第三方公司的崗?fù)獍仓梅?wù)。例如，在2009年的裁員潮中，摩托羅拉等知名跨國企業(yè)，花重金聘請職業(yè)管理顧問公司，專門為被裁減員工安排職業(yè)轉(zhuǎn)換的輔導(dǎo)，以幫助員工順利過渡。

第四，盡量使用直接裁員的可代替方案。一般而言，企業(yè)在沒有任何其它方法可以減少勞動力成本時，才求助于裁員。管理者應(yīng)該首先嘗試改變用工政策、變更工作設(shè)計或調(diào)整員工福利等代替方案。

第五，確保留下的員工保持工作熱情。留下來的員工可能出現(xiàn)情緒低落、焦慮、恐懼、憤憤不平、消極怠工等各種情緒（即“幸存者綜合癥”現(xiàn)象），從而影響工作效率。如果留下的員工理解裁員的經(jīng)濟原因，那么他們可能會把裁員歸咎于外部因素，而不是責(zé)備管理層。此外，讓員工理解裁員的動機能激勵員工幫助公司共度難關(guān)，必須讓留下的員工清楚他們始終是公司團隊的成員。同時，通過對留下的員工進行技能培訓(xùn)和工作輪崗等人力資源投資，幫助員工重新樹立信心，與公司一起接受未來更大的挑戰(zhàn)。

1.路易斯·R·戈梅斯-梅西亞等著：《管理人力資源》，中國人民大學(xué)出版社,，2005年版。

2.雷蒙德·A·諾伊等著：《人力資源管理》，中國人民大學(xué)出版社，2006年版。

3.廖建橋：《管理的一劑苦藥——如何在企業(yè)裁員》，華中科技大學(xué)出版社，2006年版。

4.曹大友：《企業(yè)裁員管理》，中國財政經(jīng)濟出版社，2009年版。

5.Christopher D.Zatzick,Mitchell L.Marks，Roderick D.Iverson.Which Way Should You Downsize in a Crisis?[J/OL].http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2009/fall/51118/which-way-should-you-downsize-in-a-crisis/,2009-09-25.

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8.彭劍鋒：《反思“聯(lián)想裁員事件”HR專家破解裁員難題》[EB/OL].http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=24477,2005-05-11.

9.唐化軍：《UT斯達康：亞洲最佳雇主的裁員藝術(shù)》[EB/OL]. http://www.cnbm.net.cn/article/cz30427812.html.2005-10-26.

10.石玥：《惠普的裁員之道》，載于《企業(yè)管理》，2009 年第6期。

11.危機下知名外企的“柔情裁員方案”[EB/OL].http://www.sino -manager.com/NewsShow.aspx?PostID =26802009-3-4.