扎根理論視角下企業(yè)海外并購的人力資源整合研究

● 何燕珍 武倩倩

伴隨世界范圍的企業(yè)并購風潮，我國企業(yè)自2002年也加入其中，并在2004年以后呈快速增長態(tài)勢。然而，相關(guān)資料也表明，盡管我國企業(yè)海外并購熱情高漲，但其成功率卻低于30%。其實，并購能否成功可能并不在于并購本身，而在于之后的整合?！叭恕钡囊蛩卦诓①徶惺侵陵P(guān)重要的，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注。

一、扎根理論的基本思想和分析方法

扎根理論(grounded theory)被視為質(zhì)性研究方法中較科學的一種方法，最早由社會學者Galsser和Strauss在1976年提出。所謂扎根理論,就是用歸納方法對現(xiàn)象加以分析和整理，所得的結(jié)果是經(jīng)由系統(tǒng)化的資料搜集與分析，經(jīng)過發(fā)掘和發(fā)展成為暫時地驗證過的理論。該理論認為，質(zhì)性研究或任何研究都應(yīng)著重資料分析和理論建立，其研究方法是一個不斷比較、思考、分析、將資料轉(zhuǎn)化成概念而建立理論的過程。

扎根理論研究方法的核心是資料收集與分析的過程,其中包含了理論演繹和歸納。對資料的搜集與分析是同時發(fā)生、同時進行、連續(xù)循環(huán)的過程，其資料收集方法與其他質(zhì)性研究相同,而資料分析要求則更嚴格。Strauss將扎根理論對資料的分析稱為譯碼,即把所搜集或轉(zhuǎn)譯的文字資料加以分解、指認現(xiàn)象、將現(xiàn)象概念化，再以適當方式將概念重新抽象、提升和綜合為核心范疇的操作化過程。扎根理論的研究目的是從理論層次上描述現(xiàn)象的本質(zhì)和意義，通過對多種文獻資料的整理和歸納，得到結(jié)論（如圖 1）。

本文立足扎根理論解釋我國企業(yè)海外并購行為的基本考慮是，一方面，我國企業(yè)海外并購尚未成為主流，可作為研究的樣本較少，既有案例也沒形成固定模式；另一方面，質(zhì)性研究則允許選擇較小數(shù)量的樣本，可帶著研究問題直接從原始資料中歸納概念和命題，更深入、細致地探究問題的本質(zhì)。

二、研究的設(shè)計

圖1 扎根理論研究流程

（一）文獻探討

扎根理論要求取樣的過程隨著分析的持續(xù)進行，直至理論飽和為止，即追加的數(shù)據(jù)己經(jīng)不能增加新的范疇或檢驗已有的范疇。因此，本文在選擇分析樣本的過程中，經(jīng)過文獻篩選，直到文本對跨國并購人力資源整合問題的描述已經(jīng)飽和，從而最終確定了8篇文章作為分析樣本。此外，為檢驗理論框架，還選取了聯(lián)想并購IBM PC部門作為相對成功的并購整合案例來驗證理論的飽和度。

（二）編碼分析

扎根理論為資料的分析提供了一套比較普遍適用的操作性程序，包括開放式編碼、關(guān)聯(lián)式編碼、選擇式編碼和理論建立等四步?，F(xiàn)以通過編碼歸納出的一個核心概念——“準備不充分”為例，解釋核心概念的邏輯關(guān)系（如表1）。

1.開放式編碼

開放式編碼是將原始資料打散，賦予概念，用新的方式(概念)重新組合起來的操作過程。研究者“懸置”個人偏見和理論假設(shè)，以開放的心態(tài)，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)概念，以及概念的屬性和維度。開放式編碼的第一步是用概念的形式呈現(xiàn)資料與現(xiàn)象。數(shù)據(jù)被分解開來（文本根據(jù)研究需要分解為句），并用命名來表征它們。比如，“…想到裁員減薪來降低成本，這一切卻遭到德國當?shù)毓膹娏业种?，使其領(lǐng)略到德國強勢工會享有的發(fā)言權(quán)”的文本可以命名為“對工會力量估計不足”。得到一些命名以后依據(jù)意義單位（詞、短而相關(guān)聯(lián)的字句）將這些拆解的片段分類形成符碼，比如“對工會力量估計不足”可以歸類到“準備不足”（符碼）。

表1 范例：核心概念“準備不足”的編碼分析邏輯關(guān)系

在編碼過程中，撰寫分析備忘錄是發(fā)現(xiàn)理論及概念的重要手段。備忘錄的構(gòu)成是一個歸納、演繹、假設(shè)檢驗貫穿其中的過程，可以回溯研究的過程，以發(fā)現(xiàn)所分析的資料在理論上的意義，提升所搜集資料的層次或縮減資料以豐富其內(nèi)涵，為后續(xù)的理論建構(gòu)奠定基礎(chǔ)。本文中最初5篇報道的初次編碼為162個，歸納出人力資源整合的行為符碼為26個。在印證性分析中，對3篇報道繼續(xù)開放式編碼，得到開放式編碼42個，并不再得到更新的符碼。至此共得到初次編碼204個，符碼26個。本文認定初步的理論觀點已經(jīng)飽和。

2.關(guān)聯(lián)式編碼

關(guān)聯(lián)式編碼(axial coding)也叫軸向編碼，其任務(wù)在于進一步合并前面已經(jīng)形成的概念類屬（符碼），并發(fā)現(xiàn)和建立概念類屬之間的相互關(guān)系。本文將開放式譯碼得出的各項范疇聯(lián)接起來，從表征出來的現(xiàn)象來詮釋人力資源整合的各種行為，得到的關(guān)聯(lián)式編碼9個。

3.選擇式編碼和理論框架

皇帝拍拍她的手背：“那就好。”皇帝指一指身后，“朕聽說你不適，就忍不住來了，正好也催促太醫(yī)過來，給你仔細瞧瞧?！?/p>

選擇式編碼是指在關(guān)聯(lián)式編碼所形成的眾多概念類屬中，發(fā)現(xiàn)其中起著關(guān)鍵性作用的一個或幾個核心概念類屬，這些核心概念具有較強的概括能力和較強的關(guān)聯(lián)能力，能夠?qū)⒃S多相關(guān)的概念類屬集中在比較寬泛的理論范圍之內(nèi)。選擇式編碼就是通過不斷地比較和理論抽樣，逐漸提高抽象層次，發(fā)展出一個包含性高、抽象程度高的名詞作為核心類屬，成為扎根理論核心概念的過程。這些核心概念便成為研究結(jié)果中所要報告的主題。通過對8篇報道的編碼分析，由眾多范疇抽象出核心概念3個（如表2）。

（三）信度效度檢測：“聯(lián)想”案例的分析

為印證理論模型的飽和度，本文選取聯(lián)想并購IBM PC作為檢測依據(jù)。按照表2的模型，將聯(lián)想案例的相關(guān)文獻進行歸納，發(fā)現(xiàn)其所采取的措施基本被模型框架涵蓋。

表1 范例：核心概念“準備不足”的編碼分析邏輯關(guān)系

表2 中國企業(yè)海外并購人力資源整合行為的編碼

1.并購前的準備

第一，對目標企業(yè)的盡職調(diào)查。聯(lián)想公司聘請麥肯錫、高盛等國際頂級中介公司作為收購顧問,對其和IBM的戰(zhàn)略和文化進行文化適應(yīng)性分析,系統(tǒng)調(diào)查和評估雙方的企業(yè)文化,從各種渠道掌握對方企業(yè)的宗旨、管理者的個性特征、員工甄選標準等，進而判斷并購后的文化整合情況,最后做出并購決策。這在一定程度上避免了并購決策的盲目性,降低了并購風險。

第二，認可文化差異并確定文化整合的模式。為使整合順利進行，聯(lián)想確定了整合的原則——“坦誠”、“尊重”和“妥協(xié)”。雙方在整合中一旦出現(xiàn)矛盾，首要的是“妥協(xié)”，在明白問題癥結(jié)后再慢慢解決。這是聯(lián)想用于面對中美文化、不同企業(yè)文化差異的直接反應(yīng)。

第三，財力準備。一是與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20家中外資銀行簽訂了6億美元的融資協(xié)議 (其中5億美元為定期貸款),用于收購支付的現(xiàn)金。3月份,聯(lián)想又獲得了美國二大基金3.5億美元的戰(zhàn)略投資,這兩筆交易確保了對IBMPC的順利收購,同時也使得聯(lián)想有足夠的現(xiàn)金維持企業(yè)運作。二是在國際融資構(gòu)成中,聯(lián)想還獲得了三個國際投資公司德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團3.5億美元的資金。資金上的保障使得聯(lián)想能夠保證初始的不裁員，支付高額的薪酬水平，在第二階段支付高額的裁員補償費用。

由此可見，聯(lián)想的“未雨綢繆”和高度重視為人力資源整合奠定堅實的基礎(chǔ)，而其他企業(yè)可能沒有做好充足準備，并購前的掉以輕心直接給以后的失敗埋下了伏筆。比如，TCL就是因錯把阿爾卡特的手機部門當成只有數(shù)百人、單一研究技術(shù)的小部門，而未對并購活動充分重視，以致于頻繁更換并購負責人，導致了管理混亂和整合不力。

2.前瞻性地安排高級管理人員

聯(lián)想通過一系列人力資源部署,把其原有員工與IBM PC部核心員工融合在一起，讓IBM高級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬·沃德留任收購完后的聯(lián)想的CEO,讓原IBM的員工在新集團感受到親切感。一年的實踐證明，留用斯蒂芬·沃德穩(wěn)定了軍心，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。

當公司進入新的整合階段，聯(lián)想聘任戴爾前高級副總裁阿梅里奧擔任公司新的CEO，沃德?lián)喂绢檰?，很快實施了重組與裁員,大幅縮減成本。最后，柳傳志重新?lián)喂径戮种飨?楊元慶重新?lián)蜟EO接替威廉·阿梅里奧的職位。楊元慶表示,IBM歷史長、做事規(guī)范、制度與流程成熟，但決策緩慢,不適應(yīng)當前快速發(fā)展的PC產(chǎn)業(yè)?；诖?聯(lián)想著手加速其淡化IBM文化的速度。

3.掌握整合文化差異的技巧

為減少文化差異、增加交流,新聯(lián)想把總部遷到美國的紐約,楊元慶常駐美國總部，總部工作語言用英語，并成立了專門部門以應(yīng)對和解決文化沖突。該部門由前聯(lián)想人力資源的VP及前PCD人力資源的VP領(lǐng)導,眾多高級管理人員參加。通過小組進行統(tǒng)一領(lǐng)導，確定整合目標及制定有效的措施。文化整合是一個長期過程，需要企業(yè)付出時間和耐心，加強雙方高層以及員工間的溝通和理解。

4.以安撫工作消除員工排斥情緒

聯(lián)想集團在并購過程中承諾不解雇IBM個人電腦事業(yè)部的任何一個員工，并宣稱被并購部門員工薪酬3年內(nèi)保持不變，還把他們在IBM的股權(quán)、期權(quán)改成為聯(lián)想的期權(quán)。同時，并購協(xié)議還規(guī)定，IBM PC部門的員工在并入新聯(lián)想的兩年內(nèi)不得重投舊東家IBM的懷抱。聯(lián)想原想設(shè)立雙總部，但原來IBM方的部分員工堅持認為要用國際化的形象，因此最終將總部設(shè)在了紐約。以上措施都有助于減少員工對聯(lián)想的排斥心理，使IBM PC人員的流失率降到最低程度。

三、企業(yè)海外并購的其他影響因素

中國企業(yè)跨國并購的目標企業(yè)大多是國外的成熟企業(yè),它們對自己的民族文化和企業(yè)文化都有很高的認同度和自豪感；相比之下,中國的文化卻不為發(fā)達國家所普遍認同,加上管理水平有限，企業(yè)文化也處于相對劣勢。一個劣勢方去管理強勢方,顯然面臨重重阻力，而破解這一問題的關(guān)鍵就在于做好并購前的文化適應(yīng)性分析,充分了解雙方的文化差異及導致這些差異的根源,擺脫狹隘的民族情節(jié),以開放寬容的心態(tài),從企業(yè)的大局出發(fā),有步驟、分階段、循序漸進地對跨國收購的各個階段進行文化管理和整合。

（一）工會力量和游戲規(guī)則

在并購整合中，如果工會不合作，也會嚴重阻礙并購的實現(xiàn)。比如，在上汽并購雙龍案中，工會爆發(fā)的“玉碎罷工”更是讓整合一度陷入困境。工會之所以會在人力資源整合中起到舉足輕重的作用，一個是其影響勞動力成本高低，另一個是能否在冗員情況下實施裁員。但從上汽“每次雙龍罷工之后，都會請工會代表來上汽參觀”等處理方式看，顯然其還并不太了解對方工會的游戲規(guī)則。更有甚者，明基想利用裁員減薪來降低成本，但遭到了德國當?shù)毓膹娏业种?，從而領(lǐng)略到了德國強勢工會享有的發(fā)言權(quán)。

（二）商業(yè)文化

商業(yè)文化是在一國或民族特定的文化背景下、在特定的商業(yè)形態(tài)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演進過程中形成的，代表著與在一種文化中經(jīng)營的各個方面相關(guān)的準則、價值觀和信念，向人們提示在一個社會經(jīng)營中，正確的、可接受的方式。由于我國企業(yè)在海外并購的大都是曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)，其員工可能并不認同并購，加之國外工會的壓力，我國企業(yè)往往在簽訂并購協(xié)議時開出比較優(yōu)厚的條件，但當經(jīng)營不善時又會因裁員行為而給被并購方“缺乏誠信”的感覺，從而增加了整合難度。其實，我國企業(yè)只要擺脫一些狹隘的商業(yè)觀（比如隨心所欲地修改既定的承諾），克服集權(quán)管理方式的慣性，建立起國際化的管理方式和運作模式，在整合中吸引員工參與，著力創(chuàng)造一種能夠支持能力轉(zhuǎn)移的氛圍，那么并購雙方也會逐步在價值觀、行為方式等方面達成妥協(xié)和一致。

（三）“軟資源”

我國企業(yè)并購世界級公司的某個部門后，總是遭到對方員工的“蔑視”，究其原因就在于對方對我國企業(yè)缺乏管理經(jīng)驗的刻板印象。由于我國很多企業(yè)誤認為只要解決好資金和戰(zhàn)略問題就可以并購成功，所以往往忽視對自身管理能力的培育和提升。加之，目前我國也比較缺乏跨國并購方面的人才，這使得并購整合過程中的大量重要工作都要求助于國際知名咨詢機構(gòu)的協(xié)助，而許多“無形”的工作卻難以真正被做到位，比如融洽的員工關(guān)系、信息的順暢傳遞等?？梢哉f，有時候恰恰是一些不被國內(nèi)企業(yè)重視的“無形”因素，卻是導致其并購失敗的根本原因。

四、研究的結(jié)論

經(jīng)過對相關(guān)資料的編碼分析，圍繞研究主題得到了三個基本的“扎根理論”：第一，主觀上不重視導致許多企業(yè)對困難估計不足。許多企業(yè)掉以輕心，簡單地將跨國并購視同為公司內(nèi)部部門的整合，尤其在國內(nèi)堪稱實力雄厚的企業(yè)更是不把海外并購當回事，操作上隨意性大，過于樂觀，缺少危機意識，突發(fā)性事件足以導致并購的失敗。第二，雙重文化差異給并購增加難度。不同國家之間的文化差異引起的沖突往往難以化解，長期積累的商業(yè)文化和商業(yè)觀差異更是未能引起足夠的注意，雙重無形的障礙成為人力資源整合的核心要素。第三，“軟資源”的缺乏。沒有儲備優(yōu)秀的跨國并購管理人才，缺乏跨國并購經(jīng)驗，也沒有成功案例可以借鑒，導致了整合中種種的初級失誤。由此可見，我國企業(yè)的海外并購整合仍需要一段較長時間的學習過程。

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