房地產集團戰(zhàn)略性績效管理體系設計——以A房地產集團為例*

● 張艷 倪金祥 姬鵬程

一、案例背景

A房地集團成立于1995年，經過十幾年的發(fā)展已成為跨區(qū)域、專業(yè)性房地產開發(fā)企業(yè)，業(yè)務遍及長三角、珠三角、西南地區(qū)和東北地區(qū)。目前A集團員工逾五百人，在建面積200多萬平方米，2009年銷售額達80多億元。

從2004年起A集團開始異地擴張，房地產開發(fā)項目數(shù)量迅速增加，由原來的單區(qū)域多項目開發(fā)階段進入多區(qū)域多項目開發(fā)階段，逐步形成集團總部、區(qū)域公司兩級管理架構。但A集團仍主要圍繞單個項目開發(fā)計劃開展各項管理工作，沒有建立起有效的績效管理體系，年終考核和獎金分配主要靠領導拍腦袋決定，嚴重影響了員工的公平感和工作積極性。如何建立有效的績效與運營管理體系，是A集團實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展必須要解決的管理課題。2005年A集團曾聘請某知名管理咨詢公司開展績效管理提升工作，但績效管理方案因故未能實施。2008年A集團由人力資源部牽頭，成立由集團主要領導、財務部、成本部等相關部門領導組成的績效項目組，主導推動績效管理工作，并聘請某國際管理咨詢公司進行績效薪酬管理提升輔導。經過近兩年的運行和實踐，企業(yè)績效管理工作日漸成熟，對促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和激發(fā)員工積極性等方面發(fā)揮了越來越顯著的作用。A集團推進績效管理的曲折經歷在我國企業(yè)中具有一定的代表性，也反映了我國企業(yè)推行績效管理的難度。

二、績效管理問題診斷

為了系統(tǒng)提升A集團的績效管理工作，績效項目組與咨詢公司一起通過文件審閱、問卷調查、員工訪談、標桿研究等多種方式，對A集團績效管理現(xiàn)狀進行了系統(tǒng)診斷，發(fā)現(xiàn)存在如下主要問題：

1.績效指標體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅動關系

績效指標是績效評估的前提和基礎，通過績效指標可以牽引組織目標和員工行為。A集團績效指標體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅動關系，主要表現(xiàn)：（1）組織層面績效指標不是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下層層分解，而是由各公司、各部門根據(jù)年度工作任務和職責自下而上申報的，員工層面的績效指標主要是由員工根據(jù)崗位職責逐級申報的。（2）只關注短期業(yè)績指標，忽略了組織核心能力的培育，導致組織“近視”，不利于企業(yè)長遠發(fā)展；（3）組織層面績效指標之間是孤立的，沒有邏輯驅動關系，績效指標過多、過細，難以衡量，如考核“制度建設、流程執(zhí)行力”用“執(zhí)行制度、流程執(zhí)行不到位的次數(shù)及不執(zhí)行的次數(shù)”，考核“屋面滲漏率”精確到每100m2的滲漏點數(shù)等等。這樣績效管理就與戰(zhàn)略目標出現(xiàn)了脫節(jié)現(xiàn)象，績效管理無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.績效運作體系在執(zhí)行過程中存在諸多問題

績效運作體系主要包括考核組織、考核關系、考核反饋、考核周期、考核應用等五個方面，它是績效指標執(zhí)行與落實的保障，沒有良好的績效運作體系，績效指標體系只能處于空轉狀態(tài)無法落實。A集團績效運作體系存在的主要問題有：（1）績效管理職責放在單個職能部門，缺乏強有力的績效管理推進組織，不能對績效管理進行有效地組織、監(jiān)控和輔導，（2）考核決策人與被考核對象關系不清晰，涉及隔級考核、跨部門考核尤為明顯，考核隨意性大；（3）考核結果運用單一，僅與月度績效獎金掛鉤，且考核結果影響不大，難以起到有效的激勵作用；（4）以月度為周期進行考核忽略了房地產行業(yè)的特點，加劇了績效管理成本，使得績效管理流于形式；（5）考核結果實行優(yōu)秀、良好、合格、差共四類強制分布，但在實際運作過程中出現(xiàn)輪流坐莊和平均主義，績效面談反饋流于形式，嚴重挫傷了員工積極性。

3.員工績效理念與技能水平落后

績效管理只是一套工具、辦法和機制，員工是績效管理體系的使用者和受眾群體，其績效理念與技能水平是績效管理運行的組織環(huán)境，組織環(huán)境的狀況直接影響到績效管理體系的運行效果。A集團員工對于績效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理層過于注重考核結果，忽視績效反饋及問題的分析和處理，缺乏員工績效輔導、面談、反饋等必要技能。員工認為績效考核是管理自己的一種工具，對考核工作存在抵觸情緒。

三、績效指標體系再設計

A集團績效指標體系主要由基于BSC的KPI體系、OGSM體系、工作主計劃（WMP）體系構成，此三類指標體系是A集團績效管理的基礎。A集團經過了自上而下、自下而上的反復討論，最后確定了各單位的績效指標、指標定義、指標權重及評分標準等。

（一）績效指標體系

1.基于BSC的KPI體系

基于績效管理是對組織戰(zhàn)略的分解、描述和落實的理念，在咨詢公司的協(xié)助下，A集團績效項目組組織集團主要領導、下屬公司總經理、各相關部門負責人對A集團組織戰(zhàn)略進行了充分研討，制定出各戰(zhàn)略構面的戰(zhàn)略舉措，以及衡量戰(zhàn)略舉措落實效果的關鍵績效指標，明確了每個戰(zhàn)略構面的內在戰(zhàn)略邏輯關系（見表1）。

表1 A集團戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略舉措與KPI

2008年之前A集團的績效管理主要是基于工作任務和計劃的考核，關注的重點是年度業(yè)績指標完成情況。在新的績效管理體系中，經過上下的充分研討，理清了組織各戰(zhàn)略構面的戰(zhàn)略主題，以及為實現(xiàn)該戰(zhàn)略主題所必須采取的戰(zhàn)略舉措，并梳理出能夠衡量戰(zhàn)略舉措實施效果的關鍵績效指標，對不能量化的指標通過OGSM、工作主計劃（WMP）等工具進行進一步分解落實。這些關鍵績效指標和戰(zhàn)略舉措的達成過程就是組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程和組織能力的提升過程，這樣績效指標體系與組織戰(zhàn)略之間形成了很強的內在邏輯驅動關系。

2.基于戰(zhàn)略舉措的OGSM體系

OGSM 是 Objective，Goal，Strategy，Measurement的縮寫，它是通過表格的形式對公司或部門設定的長遠目的、近期目標、達成這些目標所要采取的策略以及策略達成的衡量標準等加以描述。它是對集團各戰(zhàn)略構面中“戰(zhàn)略舉措”的細化和落實，幫助公司或部門理清思路，明確工作與目標的邏輯關系。表2列舉了A集團OGSM體系中有關如何落實“提高產品策劃與設計能力”的部分：

表2 A集團OGSM體系（部分）

3.工作主計劃（WMP）體系

工作主計劃是對OGSM體系中有關 “策略”的進一步分解和落實，并包含了該公司或部門其他主要工作，它是支持目標達成并與“策略”緊密聯(lián)系的具體工作任務的有效管理工具。A集團的工作主計劃體系主要包括：落實“策略”的子行動計劃、子行動計劃的優(yōu)先級別、各子行動計劃的負責人、子行動計劃的完成時間等。所有子行動計劃都是根據(jù)企業(yè)實際面臨的實際問題研討制定出來的，具有非常強的針對性。工作主計劃體系是A集團有效的過程管理與控制的手段，有利于重要戰(zhàn)略舉措的落實和檢查。如針對“避免重犯同類設計問題”的子行動計劃就有成立集團技術委員會并建立技術委員會運作機制、調研并制定《建筑防水統(tǒng)一技術措施》、調研并制定《防水管爆裂統(tǒng)一技術措施》、調研并制定《防外墻磚脫落統(tǒng)一技術措施》等7項具體行動。

（二）績效指標分解體系

將績效指標有效地分解到各下屬公司、部門及各崗位是績效管理中一個非常關鍵的過程，指標分解是否合理，直接影響到績效管理的最終效果。A集團績效指標分解的思路是：職位級別越高，其績效目標與公司戰(zhàn)略目標關聯(lián)性越強，越強調以結果為導向，基層職位績效指標更多是來源于崗位職責。

為了確保組織戰(zhàn)略落地，下屬公司均設有KPI指標、OGSM指標、工作主計劃，以承接集團相應的績效指標，各部門除了承接公司級的各類績效指標外，還結合流程要求和部門的關鍵職責增加相應的績效指標，公司或部門的考核結果等同于對該公司或部門負責人的考核結果。專業(yè)類崗位人員的績效指標采用工作主計劃形式進行考核，這些指標來源于崗位主要職責及部門績效指標的分解，績效指標的衡量標準主要有工作質量、成本、客戶評價、數(shù)量、時間節(jié)點等五個維度，具體會根據(jù)情況進行選擇。為促進員工發(fā)展，A集團規(guī)定了在員工年度工作主計劃中設有 “員工年度發(fā)展計劃”，由主管與下屬討論制定，并納入考核范圍。

A集團在確定各崗位績效指標時，還考慮了崗位任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。通過績效指標的層層分解，企業(yè)的每個崗位都承擔了相應的戰(zhàn)略責任。

四、績效運作體系再設計

1.建立符合行業(yè)特點的績效管理組織

績效管理組織是成功推進績效管理工作的組織保障。A集團吸取了以往推進績效管理工作的經驗教訓，集團人力資源部門牽頭組織成立了績效管理項目組，由集團一把手、分管副總裁、人力資源部、財務部、成本管理部等相關職能部門負責人及下屬公司負責人組成，下屬公司也成立了相應的績效管理工作組?？冃Ч芾斫M織成員構成的多樣性，保證了該組織既懂績效管理，又熟悉房地產項目的開發(fā)、運作業(yè)務，懂房地產經營管理。該組織作為推進績效管理的常設機構，設有具體的工作計劃，負責績效管理具體推動工作，對績效管理實施過程中遇到的問題定期檢討，并作出相應的調整方案，從而保證了績效管理工作在推進過程中能不斷改進和自我完善。

2.合理設置考核周期、指標權重及強制分布

房地產行業(yè)一個顯著特點是實行項目運作，從項目開工到竣工，少則一兩年，長則三五年，在項目建設過程中，不可控影響因素多。如果以項目周期作為考核周期，則考核周期太長，不利于績效控制。因此A集團對集團經營者、下屬公司經營者采取季度述職、年度綜合考核的辦法，考核以KPI指標完成情況為主；對職能管理部門及專業(yè)人員采取季度考核和年度考核相結合的辦法，以策略和計劃落實考核為主。通過季度考核與及時的述職溝通，進行績效監(jiān)控和反饋，對不合理績效指標按規(guī)定的流程定期進行調整，以適應房地產行業(yè)多變的特性。

由于A集團推行績效管理時間不長，績效管理文化尚未形成，各崗位工作可量化程度不高，因此對職能管理部門及專業(yè)人員實行考核結果“強制分布”，以克服“偏松偏緊”、“趨中效應”、“老好人”等現(xiàn)象，體現(xiàn)績效成績的差異。具體來說，如果部門績效等級為優(yōu)秀的，該部門員工被評為A（優(yōu)秀）的比例不超過30%；如果部門績效等級為良好的，該部門員工被評為A的比例不超過20%，同時規(guī)定該部門員工被評為C（待改進）的不少于10%；如果部門績效等級為待改進的，該部門員工不得評A，同時規(guī)定該部門員工被評為C的比例不少于20%。A集團還詳細規(guī)定了人數(shù)較少部門、集團內部調動人員等特殊情況的考核辦法。

為了輔導各部門的績效評估和面談，績效小組有選擇性的參與各部門的績效面談過程，對存在的問題進行及時指正，總結并編制績效評估與面談原則，提高了各級管理者績效評估、面談的技能，有效地防止了“輪流坐莊”現(xiàn)象。

3.合理運用考核結果

通過系統(tǒng)梳理績效和薪酬管理體系，A集團明確了績效考核結果與員工的物質利益如績效獎金、薪資調整等的掛鉤機制，以及對員工培訓和職業(yè)升遷等方面的影響。這些機制通過企業(yè)薪酬、培訓、員工職業(yè)發(fā)展等管理制度中做出明確的規(guī)定。如A集團薪酬管理制度中規(guī)定，員工年度薪酬調整根據(jù)調薪矩陣決定調薪比例，調薪矩陣所依據(jù)的一個維度就是調薪周期內員工的績效表現(xiàn)。因此，績效考核結果不但影響員工當期的績效獎金，還會影響其今后的調薪機會。這樣，A集團將績效管理與人力資源管理的其他職能有效地掛鉤起來，也為公司其他人事決策提供了可靠的依據(jù)。

五、人力資源部門的角色定位

A集團成功推進績效管理與人力資源部門正確的角色定位密不可分。首先，A集團沒有將績效管理變成單個職能部門包辦的工作，而是集團人力資源部門牽頭成立了符合行業(yè)特點的績效管理組織，將與績效管理工作密切相關的負責人納入績效管理組織，積極推動高層管理者參與績效管理工作，這是成功開展績效管理工作組織保障和關鍵。

其次，A集團人力資源部門充分了解了公司業(yè)務特點，發(fā)揮自己的專業(yè)特長，與咨詢公司一起設計并運用管理工具和方法幫助企業(yè)落實發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標。

再次，為幫助評估者和被評估者理解績效管理的內涵和意義，提升其績效管理技能，統(tǒng)一績效管理理念，在推進績效管理過程中，A集團有針對性地對管理層和其他員工先后進行了六次分類培訓，在方案制定過程中組織各級管理層進行充分的研討，從而打通了員工績效管理的思想動脈，掃清了績效管理后期的實施障礙，為績效管理創(chuàng)造一個良好的組織運行環(huán)境。

最后，在績效管理執(zhí)行過程中人力資源部門還充分估計可能出現(xiàn)的各種困難或問題，通過季度考評述職定期總結績效管理存在的問題，及時與各公司、各部門進行溝通，對共性問題進行調研，為各公司提供切實可行的解決辦法，從而保證了績效管理工作的順利開展。

1.羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓：《戰(zhàn)略地圖：化無形資產為有形成果》，廣東經濟出版社，2005年版。

2.秦楊勇：《平衡計分卡與績效管理》，中國經濟出版社，2005年版。

3.付亞和，許玉林：《績效管理》，復旦大學出版社，2008年版。

4.王磊：《有效制訂年度經營計劃》，機械工業(yè)出版社，2010年版。