運用工作指導改善一線管理者的培訓工作

● 錢高峰 吳歡偉

近年來，我國汽車零部件行業(yè)的員工，尤其是一線員工的流動率持續(xù)攀升。為了滿足客戶的需求，許多組織被迫降低人員的錄用標準。面對新人的大量進入、錄用標準的降低以及頻繁人員流動帶來的負面影響，組織都開始擔心因培訓不足及員工技能缺乏而帶來種種問題。對于一線員工，在傳統(tǒng)的“進廠培訓+學徒式培訓”的培訓模式下，很容易出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不達標、工廠車間事故頻發(fā)、生產(chǎn)交貨期不能達成等問題，而且要想將新員工培養(yǎng)成經(jīng)驗豐富的熟練工，也需要很長的時間。

其實，上述情形同二戰(zhàn)期間業(yè)內(nèi)培訓 （Training Within Industry）在美國起源時的背景很相似。如今，業(yè)內(nèi)培訓已經(jīng)被全世界不計其數(shù)的組織使用并驗證，尤其是工作指導培訓項目已被證明能有效減少員工培訓時間。深入推行工作指導項目，并將其融入到組織文化中，持續(xù)、系統(tǒng)地應用該技術(shù)為組織服務(wù)，將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生長遠的積極影響。

一、何為工作指導

1.業(yè)內(nèi)培訓

業(yè)內(nèi)培訓是一系列用來發(fā)展企業(yè)管理人員基礎(chǔ)技能的管理培訓項目，而且主要是針對一線主管的技能培訓，包括工作指導（工作指導）、工作關(guān)系（JM）、工作方法（JM）等多個模塊。

業(yè)內(nèi)培訓的名詞最初來自于1940年在美國成立的一個小部門。當時，為了幫助軍工企業(yè)應對潛在的、急劇增長的培訓需求，業(yè)內(nèi)的一些知名人士組成了業(yè)內(nèi)培訓服務(wù)部門。業(yè)內(nèi)培訓最初定位于一些很實際的目標，包括培訓非熟練員工的操作，以及向新進的管理人員傳授一些管理實踐。大多數(shù)的公司在快速擴張的同時，也需要面對熟練員工的流失。許多公司在短短的一年內(nèi)，員工數(shù)量從數(shù)百人上升到幾千人，雇傭來操作機器的員工甚至包括農(nóng)夫乃至家庭主婦。在教授員工相關(guān)工作知識方面，通過應用一種結(jié)構(gòu)化的方法，最終證明工作指導培訓項目能有效減少員工培訓時間。二戰(zhàn)后，業(yè)內(nèi)培訓被引入日本、英國等國家。

2.工作指導

簡單的說，工作指導就是運用結(jié)構(gòu)化的四階段法，有效培訓員工工作技能的一種科學方法。從一線管理者的工作特點和崗位需要看，其應至少具備以下五方面的能力，即工作的知識、職責的知識、改善的技能、待人的技能和指導的技能。知識和技能是提升品質(zhì)、改善效率和降低成本的前提。知識可以靠書本、前人的經(jīng)驗或相關(guān)媒介去學習；技能的掌握卻并非那么容易，它只有通過實踐和訓練才能獲得。業(yè)內(nèi)培訓給受訓者提供了一個有效的結(jié)構(gòu)化的方法，其中，工作指導就是為提升指導的技能而設(shè)計。

工作指導同傳統(tǒng)的培訓方法相比，存在諸多差別（如表1）。工作指導的關(guān)鍵在于正確、安全、有效的迅速領(lǐng)悟工作的方法。傳統(tǒng)的培訓方法“只說給他聽”和“做給他看”無法在這方面起到良好的有效果，工作指導則結(jié)合人們的記憶習慣開發(fā)出了四階段工作法。

3.工作指導的四階段工作法

第1階段——學習準備：輕松愉快地把握現(xiàn)狀。主要步驟包括：使學習者輕松愉快；告訴他將做何種工作；了解他對這項工作的認識程度；激發(fā)他學習這項工作的興趣；使他進入正確的學習位置。

第2階段——傳授工作：你還有沒有問題？主要步驟包括：將主要步驟一步一步地講給他聽做給他看；明確強調(diào)要點；清楚、完整、耐心地指導，說明要點的理由；注意不要超出他的理解能力。

第3階段——嘗試練習：員工、指導者的雙方溝通非常重要。主要步驟包括：讓他試做，指導者糾正錯誤；讓他邊做邊說出主要步驟；讓他邊做邊說出要點；讓他說明要點的理由，并確認他完全掌握。

第4階段——檢驗成效：要防止途中間斷的狀況。主要步驟包括：安排他開始具體工作；指定可以幫助他的人；經(jīng)常不斷地檢查；鼓勵員工提出問題；逐步減少指導的次數(shù)。

4.工作分解表

工作分解表是培訓過程中員工培訓的主要參考文件，其包括三個關(guān)鍵要素——步驟、要點及要點理由。

指導者往往容易認為自己已經(jīng)充分了解工作了，因而只要按著自己的標準來判斷就好。但事實卻并非如此。他們不僅可能會遺漏一些必須要說明的要點，甚至會因忽略指導的預先準備過程而不當選擇傳授方法與手段，于是，造成生產(chǎn)損耗事件（比如，產(chǎn)品返工、生產(chǎn)延遲、造成事故、員工意志低迷等）的頻頻發(fā)生。工作分解表的制作意義正在于避免這些情況的發(fā)生。

5.訓練預定表

與工作分解表類似，訓練預定表同樣屬于在進行正式的工作指導前需要準備的一個工作資料。訓練預定表的目的是有計劃地對員工實施訓練，該表格需要回答訓練誰、訓練什么以及何時完成訓練等問題。

表1 傳統(tǒng)培訓與工作指導的比較

在編制訓練預定表時，需要考慮以下四方面的問題：一是人事變動和作業(yè)狀況：包括退職、升格換崗等；是否經(jīng)常出現(xiàn)工作失誤；是否時常受傷；是否容易損壞工具或設(shè)備等。二是生產(chǎn)變化：工作進度是否符合生產(chǎn)目標以及生產(chǎn)計劃的變更。三是訓練需求點：需要對應生產(chǎn)不足之處。四是訓練日程：必須在訓練前完成作業(yè)分解并且在規(guī)定的時間內(nèi)完成訓練。

6.袖珍卡片

業(yè)內(nèi)培訓的一個特別之處就是它的袖珍卡片。之所以稱之為袖珍卡片，是因為它們是被特別設(shè)計用于主管們隨身攜帶在上衣口袋中的卡片。如果運用得當，它將成為整個項目中最重要的特征之一。每一張卡片都精辟地概括出了各個項目的步驟，甚至每個項目還有一張單獨為經(jīng)理們設(shè)計的、用于指導主管們的卡片。

這張袖珍卡片能確保主管們使用了正確的順序操作業(yè)內(nèi)培訓。這其實是養(yǎng)成習慣的階段，即通過使用卡片，幫助人們深刻理解整個培訓過程和獲取標準的思維技能。

二、工作指導項目的實施

1.實施的條件與步驟

實施工作指導項目沒有任何門檻，每一個期望改善的公司都可以去嘗試。豐田公司就將工作指導作為其生產(chǎn)系統(tǒng)的實施基礎(chǔ)之一。但需要指出的是，在實施過程中，盡量不要省略或者改變工作指導項目的步驟，而且要將工作指導作為員工行為開發(fā)及思維技能標準化的方法之一。

工作指導的應用通常始于工作指導的內(nèi)訓或外訓。培訓可以由外部專門機構(gòu)的業(yè)內(nèi)培訓與工作指導認證講師來完成。

首輪培訓以公司的一線主管為主體，同時還可以包括部分中高層經(jīng)理。通常人數(shù)不超過18人，可以分為兩組，以保證每名參訓人員均有足夠的當堂練習時間。

培訓分兩天進行。第一天上午所有人員合在一起講業(yè)內(nèi)培訓及工作指導的相關(guān)理論，下午則以案例形式分別講解業(yè)內(nèi)培訓和工作指導的實施步驟、要點及注意事項。第二天由組員分別擔任不同的角色進行工作指導的演練，老師從旁指導并作出評估。每名學員均要進行演練。

工作指導培訓不同于一般的培訓形式，它幾乎完全不用幻燈片。整個過程主要以老師簡明扼要的板書、講解和學員的演練為主，但是卻給學員留下了比看幻燈片更深刻的印象。單從這方面講，這個培訓項目就具有很強的實戰(zhàn)性。

2.實施計劃的制定

培訓完成后，需要成立業(yè)內(nèi)培訓與工作指導項目實施小組，并指定專門的人員總體負責。通過組員的討論，制訂整個項目的實施計劃，具體包括：培訓推廣計劃，將培訓拓寬到更多的人員范圍；作業(yè)分解表的編制和審核計劃，由簡入難，逐步編制各個工序的作業(yè)分解表，并安排定期對完成的作業(yè)分解表進行小組評審；編制訓練預定表并按計劃實施員工培訓；每月對實施情況進行跟蹤并匯總成報告；對一線主管實施工作指導的技能進行評價和激勵。

3.編制作業(yè)分解表

作業(yè)分解表的編制是工作指導項目中極為關(guān)鍵的一步，因為作業(yè)分解表是員工培訓的重要依據(jù)。要編制好作業(yè)分解表，必須對作業(yè)有深刻的理解和認識。其一，要識別出各個作業(yè)步驟的要點和要點的理由；其二，要動員老員工積極貢獻自己的經(jīng)驗，將原來自己腦子里的東西用文字精煉和表達出來。

作業(yè)分解表的編制計劃可以由組長牽頭，按組展開。編制作業(yè)分解表有幾個要點和訣竅：一是主要步驟的描述要簡明扼要；二是是否列為要點可以看該要求是否涉及作業(yè)的安全、成敗、易做中任何一項；三是列出要點的理由可以有助于員工更好的理解該作業(yè)。圖1是實際編制的一個作業(yè)分解表的例子。

4.依據(jù)訓練預定表實施員工培訓

根據(jù)訓練預定表涉及的相關(guān)要求，在每月月末編制下月的訓練預定表。訓練預定表按照組別展開，明確各組的培訓需求和計劃。這種培訓預定表的好處在于明確了生產(chǎn)現(xiàn)場的真實培訓需求，做到按需培訓。

5.實施情況的跟蹤與改善

每個月的月末可以采用幻燈片、會議等形式對當月的業(yè)內(nèi)培訓與工作指導的實施情況予以跟蹤。跟蹤的內(nèi)容主要包括：第一，預定計劃表的執(zhí)行情況及下月預定計劃表的評審。第二，工作分解表的編制情況。企業(yè)可對新編制的工作分解表抽樣進行評審，看看其編制是否符合要求，尤其在是否列出所有要點方面。第三，現(xiàn)場跟蹤狀況。對于員工，可以在現(xiàn)場抽查他們對要點的掌握情況；而核查指導者，則要考察四階段工作法的執(zhí)行情況，以及培訓前的準備工作是否充分。第四，關(guān)鍵績效指標的趨勢，可用幾個關(guān)鍵的績效指標（如新員工平均培訓時間、生產(chǎn)效率、內(nèi)部PPM等）來反映業(yè)內(nèi)培訓與工作指導的實施效果。第五，業(yè)內(nèi)培訓在促進工作和思維標準化方面的經(jīng)驗交流；第六，其它方面的事項及存在的改善機會。

6.一線主管培訓技能評價

對于一線主管運用工作指導的技能進行評價并給予指導，促進其不斷地改善自身運用工作指導的技能。

三、工作指導實施效果的驗證

1.員工的反饋

內(nèi)訓后，可以和外部培訓機構(gòu)一起統(tǒng)計參訓人員調(diào)查表，以收集大家的反饋。

工作指導項目順利推行，很大程度得益于參訓人員的主動性。完成集體內(nèi)訓后，通常所有人員都會躍躍欲試，因為他們會感覺項目如果能成功實施，最終受益的除了工廠，還是一線主管和員工自己。一線員工最直接的反饋是自己可以更快地轉(zhuǎn)正、更快地提升自己的技能，從而提高收入水平。另外，管理層積極的評價也是促進工作指導項目順利實施的一個重要因素。工作指導的結(jié)構(gòu)化思維對于公司人員行為的標準化有著相當重要的作用，而行為的標準化則是公司持續(xù)改善的前提。

2.關(guān)鍵績效指標的改善

通過業(yè)內(nèi)培訓與工作指導項目的實施，可以在一些關(guān)鍵績效指標的業(yè)績上取得明顯的改善。以下數(shù)據(jù)來源于實際的實施案例。

（1）產(chǎn)量增加：因為員工技能的提升，同樣數(shù)量的員工可以應對更高的客戶需求。

（2）培訓時間減少：一線員工從入職到能夠在某個工序單獨操作的平均時間從176小時縮短到22.4小時。

（3）勞動時間減少：員工培訓時間的減少和勞動效率的提高使得同樣的工作量所需要的勞動時間得以減少，間接的收益是在客戶提升產(chǎn)量時所需招聘的人員數(shù)量較未實施項目前大幅減少。新員工第一月的效率從0%提高到76.2%[3]。

（4）廢料減少：通過運用工作分解表，員工可以更有效地掌握各工序的操作要點，從而減少了廢料產(chǎn)生的可能。

（5）抱怨減少：工作分解表中對要點理由的講解使得員工能充分理解為什么要這么做，以及不這樣做可能造成的后果，從而直接減少抱怨的可能性。

四、工作指導應用的前景

豐田公司已持續(xù)應用業(yè)內(nèi)培訓與工作指導方法達六十余年，并取得了不小的成績。這充分證明了工作指導方法的實用性，而且該培訓項目可以應用在任何規(guī)模和性質(zhì)的組織，不論是想改善員工培訓，還是要培育具備統(tǒng)一思想和行為模式的人員。

鑒于業(yè)內(nèi)培訓與工作指導的自身特點，加上我國企業(yè)人員流動率處于高位的現(xiàn)實，決定了工作指導項目必將逐步取代傳統(tǒng)的在職培訓，在改善員工培訓質(zhì)量的同時，促進員工行為的開發(fā)及思維技能的標準化。

1.帕特里克·格勞普，羅伯特·J·朗納：《精益培訓方式——業(yè)內(nèi)培訓現(xiàn)場管理培訓手冊》，廣東經(jīng)濟出版社，2009年版。