B2C:分銷依然為王

B2C的發(fā)展，給傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷人士提出了許多新課題。在這個(gè)新渠道中，分銷管理依然十分重要，而線上與線下渠道的融合、價(jià)格管理，依然是其中的重中之重。

傳統(tǒng)的分銷管理，基本上存在著貨物流、現(xiàn)金流與信息流這三個(gè)流向的變化。它的本源起始是貨物流，每一次流動(dòng)就是一次貨物渠道銷售的完成。但在網(wǎng)絡(luò)的分銷中，貨物流可能并不發(fā)生在分銷商與供應(yīng)商之間，卻也會(huì)存在現(xiàn)金流與信息流的完成。究其原因是網(wǎng)絡(luò)的虛擬特質(zhì)，在網(wǎng)絡(luò)銷售中，分銷商有可能只承擔(dān)訂單提供者的角色。這便是傳統(tǒng)分銷與網(wǎng)絡(luò)分銷的大不同之處。

分銷的要義在于貨暢其流，大多數(shù)優(yōu)秀的制造商擁有覆蓋全國(guó)的銷售渠道，這些渠道主要有傳統(tǒng)批發(fā)渠道、經(jīng)銷商、現(xiàn)代零售渠道、專賣店渠道等。起初，制造商以地域?yàn)閱挝蛔鳛榍拦芾淼那懈?。在現(xiàn)代零售渠道興起之后，這一管理模式曾經(jīng)受到挑戰(zhàn)。FMCG現(xiàn)代零售渠道的代表家樂(lè)福、沃爾瑪、聯(lián)華或是家電現(xiàn)代零售渠道的代表蘇寧和國(guó)美首先沖破了地區(qū)的限制，把銷售終端遍布全國(guó)，并且也具有了極強(qiáng)的與制造商要價(jià)的能力。但制造商很快針對(duì)現(xiàn)代零售渠道作出了調(diào)整，以K／A渠道管理的方式成功地進(jìn)行了銷售管理的進(jìn)化。制造商意識(shí)到，K／A渠道不僅是一種新型的零售終端，更是一種新型的跨地區(qū)的大型經(jīng)銷商。

K／A渠道興起于90年代，在21世紀(jì)愈加成為分銷的主流。它們強(qiáng)悍到幾乎是在“搶劫”制造商的利潤(rùn)。但是，誰(shuí)也不能否認(rèn)，K／A渠道的巨大銷量令幾乎所有的制造商垂涎。K／A的要價(jià)能力逐年提高，也導(dǎo)致了制造商的利潤(rùn)逐年減低。21世紀(jì)初，“微利時(shí)代的營(yíng)銷”已甚囂塵上，其根本原因就是K／A渠道在不斷爭(zhēng)奪制造商的價(jià)值鏈。

但K／A的興起，看似在渠道與制造商之間的博弈已經(jīng)獲得了新的平衡，實(shí)則存在著巨大的隱患。制造商與K／A之間的合作，更像是一場(chǎng)雙敗的游戲。制造商這些年來(lái)不僅與K／A之間矛盾不斷，哪怕是很多正在合作的項(xiàng)目，雙方也未必都有良好的利潤(rùn)。制造商的過(guò)低毛利甚至虧損自不必說(shuō)，即便是K／A，連年上漲的商業(yè)地價(jià)也壓得它們喘不過(guò)氣來(lái)。很難想像，一個(gè)雙方都缺乏良性利潤(rùn)的合作會(huì)是持久的。

發(fā)端于大洋彼岸美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)，近年來(lái)在中國(guó)迅猛發(fā)展，已使得渠道新一輪變革的號(hào)角日近。毋庸置疑，淘寶在戰(zhàn)略上遠(yuǎn)勝于美國(guó)的ebay，它在零售行業(yè)的介入，不僅僅培養(yǎng)了眾多的個(gè)人賣家，也使得制造商開(kāi)始重新審視渠道布局。

但制造商對(duì)這個(gè)渠道可謂又愛(ài)又恨。無(wú)論是傳統(tǒng)渠道還是K／A渠道，制造商都對(duì)經(jīng)銷商與零售門店具有極強(qiáng)的控制力。而網(wǎng)絡(luò)零售渠道的去地域化和隱蔽的特性，卻使得制造商一下子不知所措。制造商無(wú)論如何不能容忍這樣的局面，因?yàn)槭?duì)渠道的控制，也同時(shí)意味著品牌已經(jīng)不掌握在自己手中了，而品牌正是制造商對(duì)渠道實(shí)施控制的最大籌碼。

網(wǎng)絡(luò)銷售首先出現(xiàn)在經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的下級(jí)客戶之中。在原先的定價(jià)體系中，經(jīng)銷商通常會(huì)加上一定的毛利給零售門店，零售門店再加上一定的毛利賣給經(jīng)銷商。在這一層的貨物流向中，除了正常的毛利外，還有零售門店(尤其是現(xiàn)代零售渠道)各種各樣的費(fèi)用：導(dǎo)購(gòu)員的工資、門店的各種各樣稀奇古怪的名目的費(fèi)用——這種費(fèi)用的實(shí)質(zhì)是零售渠道對(duì)制造商利潤(rùn)的盤剝。而在網(wǎng)絡(luò)銷售中，這些費(fèi)用一下子都不存在了，甚至零售毛利都可以降低，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)上的“門店”既不需要投資，也沒(méi)有太多的人員開(kāi)支。這種模式對(duì)之前的任何渠道變革而言，都更具有革命性。毫無(wú)疑問(wèn)，網(wǎng)絡(luò)渠道是自有渠道以來(lái)最經(jīng)濟(jì)也是最便捷的渠道。

但是，網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)放特性也使傳統(tǒng)渠道的價(jià)格體系受到了嚴(yán)重的沖擊。在之前的體系中，受制于地域的分隔和信息的封閉，地區(qū)之間的價(jià)格差異并不明顯，即使消費(fèi)者偶爾獲知，也大多感嘆一下某地的價(jià)格比本地的便宜而已，這種差異是消費(fèi)者所能容忍的。但是，網(wǎng)絡(luò)渠道卻使得這些“店鋪”的銷售可以面向全國(guó)，嚴(yán)重破壞了傳統(tǒng)的價(jià)格體系和區(qū)域經(jīng)銷體系。

在淘寶只有c平臺(tái)的時(shí)候，在制造商眼中，淘寶不僅是個(gè)假貨成堆的地方，也是一個(gè)搗蛋窩。假貨問(wèn)題的確是淘寶早期一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題，但是，這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)并不在淘寶，制造假貨的是制造商而不是淘寶。在淘寶所能碰到的假貨問(wèn)題，事實(shí)上制造商在其他渠道也同樣會(huì)碰到。制造商早期的那種對(duì)淘寶的深惡痛絕，源自對(duì)它們分銷體系的破壞，假貨不過(guò)是制造商“封殺”淘寶的一個(gè)借口而已。

但代表著消費(fèi)者民主的淘寶卻以令人驚訝的速度迅速崛起，同時(shí)崛起的還有C平臺(tái)的個(gè)人賣家。檸檬綠茶、公羊皮鞋、鉆石小鳥(niǎo)等，成為了淘寶一個(gè)個(gè)的創(chuàng)業(yè)傳奇。這些故事在激勵(lì)著夢(mèng)想創(chuàng)業(yè)的年輕人之外，也促使制造商思考，為什么擁有強(qiáng)大制造實(shí)力的我們不能做的事情，C平臺(tái)的個(gè)體創(chuàng)業(yè)者卻做到了呢?

僅僅從思想落伍這個(gè)角度去思考是不夠的。制造商兩難的處境在于網(wǎng)絡(luò)銷售渠道幾乎是一種對(duì)制造商過(guò)往渠道銷售的徹底否定。這兩種渠道，看似十分難容。

事實(shí)上制造商的想法并非錯(cuò)誤。網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的確與現(xiàn)代零售渠道水火不容?，F(xiàn)代零售渠道所代表的是集約貿(mào)易力量，而網(wǎng)絡(luò)銷售渠道卻代表著消費(fèi)者力量。這是一種渠道本身的進(jìn)化，現(xiàn)代零售渠道對(duì)制造商的盤剝可謂是到了極致。但凡事到了極致，便是它毀滅的開(kāi)始。現(xiàn)代零售渠道當(dāng)然也會(huì)繼續(xù)存在，但隨著網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的興起，現(xiàn)代零售渠道式微是必然的。

但問(wèn)題是，又有幾個(gè)人能真正舍得現(xiàn)成的銷售業(yè)績(jī)?nèi)ヌ剿餍碌氖澜缒?至少在轉(zhuǎn)型期，渠道困擾依然是制造商的最大難題。價(jià)格體系與線上線下分銷體系的融合，至今也沒(méi)有做得非常優(yōu)秀的案例。

價(jià)格的問(wèn)題，目前制造商正在通過(guò)線上線下分產(chǎn)品線的方式來(lái)解決，優(yōu)衣庫(kù)即是一例。麥網(wǎng)雖則實(shí)施同樣的產(chǎn)品線和價(jià)格，但它是毛利甚高的服飾行業(yè)。藉由產(chǎn)品線分線，制造商終于逐漸解決了令人頭疼的產(chǎn)品沖突，可以在互聯(lián)網(wǎng)上一展拳腳了。但看看那些花大錢在淘寶上砸廣告的傳統(tǒng)制造企業(yè)，就可以明白，至少它們現(xiàn)在還在扮演著“人傻錢多”的角色，以1.0的報(bào)紙平面廣告方式投互聯(lián)網(wǎng)，是它們還沒(méi)能深刻理解互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的一個(gè)表現(xiàn)而已。

它們同樣沒(méi)有理解的還有網(wǎng)絡(luò)分銷。制造商起初覺(jué)得，在淘寶新興的B平臺(tái)上開(kāi)個(gè)旗艦店，就算是完成了“網(wǎng)絡(luò)銷售”的轉(zhuǎn)型，但事實(shí)并非如此。即便投放再多的硬廣，做再多的P4P，畢竟一家旗艦店的訪問(wèn)量是有限的。擁有知名品牌的制造商通常很容易在B平臺(tái)旗艦店上做出業(yè)績(jī)，但是，它的規(guī)模受制于淘寶本身的流量和淘寶所代表的互聯(lián)網(wǎng)長(zhǎng)尾模式。這個(gè)道理有點(diǎn)類似于再大的單店也不可能完成全國(guó)的銷售。

在傳統(tǒng)的銷售模式中，全國(guó)市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)除了品牌之外，就取決于分銷。而網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的分銷，不僅和傳統(tǒng)的分銷類似，并且它的長(zhǎng)尾特質(zhì)也更加突出了分銷的重要性。以數(shù)碼產(chǎn)品為例，2009年1～9月份，淘寶的交易額為430億元，全年的銷售額預(yù)計(jì)為600億元，而國(guó)內(nèi)最大的家電連鎖零售企業(yè)國(guó)美在2008年的銷售額約為458.89億元。但僅看數(shù)據(jù)是不夠的，關(guān)鍵是制造商占其中的市場(chǎng)份額。如果僅以一家旗艦店為主，那么，要占到超過(guò)1％的份額都是天方夜譚，因?yàn)樘詫欱平臺(tái)的交易額只占到淘寶整體的5％不到。而淘寶的C平臺(tái)則云集了可謂是無(wú)數(shù)的小賣家，這些賣家有些是專業(yè)或?qū)Ｂ毜馁u家，有些則把賣東西當(dāng)作是游戲。這是典型的長(zhǎng)尾渠道，這個(gè)渠道便是制造商所面對(duì)的新的挑戰(zhàn)。這當(dāng)然是一座金礦，但大多數(shù)人卻不知道如何面對(duì)。制造商如何分銷

起初制造商的做法是在C平臺(tái)也開(kāi)一個(gè)店，然后，招募分銷商，讓分銷商在完成銷售之后，再到這個(gè)C平臺(tái)的店里來(lái)轉(zhuǎn)單。這里的問(wèn)題是，如果要維持價(jià)格的統(tǒng)一，分銷商就必須100％地拍下產(chǎn)品后，再由制造商按一定時(shí)間返還傭金。但是，這里也不是沒(méi)有問(wèn)題，分銷商經(jīng)常為了爭(zhēng)奪定單，爭(zhēng)相殺價(jià)銷售，這就導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)的價(jià)格管理極其困難。另外，各種產(chǎn)品的說(shuō)明也五花八門，不僅導(dǎo)致了品牌形象的不統(tǒng)一，也導(dǎo)致了品牌被分銷商的隨意詮釋，影響了品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值。淘寶意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，也在最近開(kāi)始了免費(fèi)的分銷管理服務(wù)。

在這個(gè)體系中，作為B平臺(tái)用戶的制造商不僅可以控制分銷商的價(jià)格，還可以比較好地(并不是百分之百地)控制分銷商的各種產(chǎn)品介紹，當(dāng)然，也可以根據(jù)不同的產(chǎn)品線給予分銷商不同的利潤(rùn)空間(分銷商允許的零售價(jià)和向供應(yīng)商采購(gòu)的采購(gòu)價(jià)之間的差價(jià))。

除此以外，作為B平臺(tái)用戶的制造商，還可以獲取所有通過(guò)這個(gè)渠道銷售出去的產(chǎn)品的終端消費(fèi)者的信息。通過(guò)對(duì)消費(fèi)者地域分布和產(chǎn)品喜好的分析，可以為企業(yè)在產(chǎn)品銷售策略上的調(diào)整和完善提供非常有價(jià)值的信息。

但是，這個(gè)分銷管理系統(tǒng)也有需要完善的地方，比如：目前系統(tǒng)中只能設(shè)置給所有分銷商相同的利潤(rùn)空間，對(duì)于較高級(jí)的分銷商的激勵(lì)，只能通過(guò)月度、季度或年度的返點(diǎn)來(lái)完成。如果淘寶有既簡(jiǎn)便又靈活的方式來(lái)解決分銷商分級(jí)的話，那么分銷管理就會(huì)更完美了。

當(dāng)然，即便是淘寶自有的分銷管理體系再加改進(jìn)，制造商的困惑還是很多。價(jià)格應(yīng)該是統(tǒng)一好還是允許有一定的議價(jià)空間?這點(diǎn)似乎還沒(méi)有定論。也許不同產(chǎn)品類別策略也并不相同。網(wǎng)絡(luò)分銷管理依然還只處在萌芽期，諸多分銷管理的技術(shù)大多尚未被植入到網(wǎng)絡(luò)分銷之中。大多數(shù)分銷商和制造商之間還是買賣行為，制造商大概還不知道應(yīng)該如何扶植分銷商的成長(zhǎng)。

但如同傳統(tǒng)渠道一樣，網(wǎng)絡(luò)渠道也需要制造商和分銷商。制造商不可能面對(duì)呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的消費(fèi)者，同樣地，通常分銷商也很難成為產(chǎn)品的制造者。在傳統(tǒng)渠道中，優(yōu)秀的制造商通常對(duì)分銷商除了招募之外，更多的工作是輔導(dǎo)和管理，在過(guò)去的幾十年中，制造商已經(jīng)深刻地理解了這一點(diǎn)。但是，如何扶植(或者說(shuō)，應(yīng)不應(yīng)該扶植)網(wǎng)絡(luò)分銷商的成長(zhǎng)，這依然是一個(gè)新的課題。這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，唯有在淘寶的分銷實(shí)踐中才能找出正確的道路。

筆者所執(zhí)掌的康納電器，所貫徹的理念便是緊緊追隨“大淘寶”的戰(zhàn)略，并且把淘寶的網(wǎng)絡(luò)分銷商當(dāng)作傳統(tǒng)經(jīng)銷商一樣去管理。這樣的理念來(lái)源于筆者15年來(lái)在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)銷商管理的豐富工作經(jīng)驗(yàn)，我們將在淘寶分銷管理體系的支持下，對(duì)分銷商進(jìn)行市場(chǎng)和銷售的輔導(dǎo)與監(jiān)督，唯一不同的是，這樣的工作是在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)的。但是，傳統(tǒng)渠道中的精英模式依然與網(wǎng)絡(luò)渠道的長(zhǎng)尾模式不同。傳統(tǒng)渠道以地域作為界限，通常并不會(huì)在同一地區(qū)設(shè)置太多的經(jīng)銷商(通常是一個(gè)地區(qū)只設(shè)一個(gè)經(jīng)銷商)，但這樣的限制在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上是可笑的。長(zhǎng)尾意味著無(wú)限，也意味著網(wǎng)絡(luò)分銷商必須是眾多的，只要在你的分銷管理的能力之內(nèi)。而淘寶的分銷管理體系，恰恰為這種管理的“無(wú)限制”延伸提供了可能。

線上分銷與線下分銷渠道的融合

這個(gè)問(wèn)題的前提是，為什么還要有線下渠道呢?實(shí)際上，網(wǎng)絡(luò)并不是萬(wàn)能的。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)再先進(jìn)，它也不能代替線下的體驗(yàn)，也不能代替服務(wù)。尤其是家電這類有復(fù)雜售后服務(wù)需求的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)此的確還無(wú)能為力。即便是化妝品、母嬰產(chǎn)品、服裝這些看似“特別”適合網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品，也并不見(jiàn)得不需要線下銷售網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)是典型的來(lái)得快去得也快的傳播渠道，它讓你一夜成名，也能迅速地將你遺忘。而線下的品牌各種視覺(jué)特征(比如專賣店門頭)則是留駐品牌認(rèn)知的絕好方式。世界遠(yuǎn)未成為“駭客帝國(guó)”，實(shí)體的商店也絕對(duì)不可能因?yàn)锽2C的崛起而消失。凡客誠(chéng)品炒得再熱，如果它再不重視建設(shè)線下渠道的話，那么它也將行之不遠(yuǎn)。所謂“輕公司”，也只能是它短暫的春秋大夢(mèng)而已。

作為傳統(tǒng)K／A渠道掘墓人的B2C渠道(這點(diǎn)不在本文討論之內(nèi))和專賣店渠道則是一種天然的網(wǎng)絡(luò)銷售與線下體驗(yàn)(當(dāng)然，線下也可以銷售)的復(fù)合。假使再佐以基于CRM的目錄行銷，那它必將是未來(lái)最先進(jìn)的渠道模式。

其實(shí)第二個(gè)問(wèn)題的重點(diǎn)就在于，如何避免網(wǎng)絡(luò)渠道與專賣店渠道的沖突?這個(gè)沖突的本質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)銷售的去地域性是否可以和專賣店的按地區(qū)劃分融合?

價(jià)格問(wèn)題的處理上文已經(jīng)說(shuō)過(guò)，可以根據(jù)品類的不同實(shí)施產(chǎn)品分線或是和麥網(wǎng)一樣同SKU同價(jià)格操作。最難的問(wèn)題出在“竄貨”，網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)可以任意向不同地區(qū)出售產(chǎn)品，而專賣店卻不可以。

在渠道管理中，制造商向渠道商“出售”的不僅僅是產(chǎn)品，還有“贏利”的希望。了解了這點(diǎn)，這個(gè)問(wèn)題就找到了答案，融合網(wǎng)絡(luò)渠道與線下專賣店渠道的本質(zhì)著眼點(diǎn)在于“利益”。只要這兩個(gè)渠道的利益方向是一致的，問(wèn)題就不難解決。

所以，問(wèn)題的答案就是利益的重新分配。作為虛擬店鋪的網(wǎng)絡(luò)分銷商成為訂單的提供者，而作為實(shí)體店鋪的線下專賣店則成為訂單的服務(wù)者，前者獲得的是銷售傭金，而后者獲得的則是實(shí)體體驗(yàn)傭金(當(dāng)然，也有以往就有的實(shí)體銷售傭金)。這樣的切割，本質(zhì)是在網(wǎng)絡(luò)的模式下，利用分銷管理體系，把“蛋糕”的切法進(jìn)行了重組，但“蛋糕”本身卻因?yàn)樘摂M店鋪和實(shí)體店鋪的共同努力而被不斷做大。迄今為止，筆者認(rèn)為這便是線上和線下分銷融合的最佳模式，并且也必將是B2C的真正未來(lái)。網(wǎng)絡(luò)銷售的去地域性將不再是問(wèn)題，它實(shí)質(zhì)已經(jīng)變成線下專賣店渠道銷售的無(wú)限延伸，這便是長(zhǎng)尾模式的營(yíng)銷。而作為自己所轄地域的服務(wù)提供者，線下專賣店則享受到了類似“地租”式的傭金，它的銷售與利潤(rùn)增長(zhǎng)，也突破了傳統(tǒng)模式中商圈的限制，贏利也并不僅僅基于對(duì)專賣店本身的營(yíng)銷。這是一種共贏的新商業(yè)模式。在這個(gè)模式中，現(xiàn)代零售渠道將肯定不愿(事實(shí)上，是不能)參與其中，所以，它的未來(lái)也已經(jīng)被注定。

我們有理由相信，B2C便是中國(guó)營(yíng)銷的未來(lái)。而B(niǎo)2C的成敗，也只取決于兩點(diǎn)——品牌與分銷。令人稍感意外的是，這兩點(diǎn)和之前成功企業(yè)的要素并無(wú)二致。只不過(guò)，它的內(nèi)核已完全發(fā)生了變化。舊營(yíng)銷已死，全新的商業(yè)文明已經(jīng)來(lái)臨。