lBM的服務(wù)轉(zhuǎn)型啟示

像IBM這樣擁有如此“龐大身軀”的企業(yè)，卻可以輕盈地實現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型，從這個意義上說，我們的企業(yè)理應(yīng)做得更好。

服務(wù)營銷方興未艾

中國制造業(yè)擔(dān)負(fù)了“產(chǎn)業(yè)興國”的歷史重任，有著不可替代的地位。伴隨著中國外向型經(jīng)濟的興起，以及“世界工廠”地位的形成，制造業(yè)達(dá)到了一個前所未有的高度和規(guī)模，不經(jīng)意間，我們擁有了很多產(chǎn)業(yè)的“世界第一”。然而，隨著2008年全球金融危機的來臨，出口業(yè)務(wù)銳減，國內(nèi)市場則競爭激烈，大部分行業(yè)利潤率日益下降，同時客戶的要求卻越來越高，而這些難題不光是制造業(yè)，所有的企業(yè)都在面對。

那么，當(dāng)降低成本、提高生產(chǎn)效率、薄利多銷、品牌塑造等手段都用盡之后，我們的企業(yè)還有什么辦法呢?

服務(wù)，也就是service，是我們尚未發(fā)掘的另一桶金。從宏觀的角度來看，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的進步，制造業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)已經(jīng)發(fā)生了重大變化，高附加值環(huán)節(jié)不斷向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游轉(zhuǎn)移，研發(fā)和服務(wù)已經(jīng)成為單獨的、發(fā)展空間廣闊的商品。1992年，宏碁創(chuàng)始人施振榮先生為再造宏碁提出的“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”理論中就有這樣的論述：在微笑曲線上，中間是制造，左邊是研發(fā)(屬于全球性的競爭)，右邊是營銷(主要是地區(qū)性的競爭)。當(dāng)前制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造業(yè)也已供過于求，但是研發(fā)、營銷、服務(wù)的附加價值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是一邊加強研發(fā)，創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)，一邊加強客戶導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。(見圖1)

隨著產(chǎn)業(yè)價值鏈的上移，服務(wù)在整個社會經(jīng)濟活動中的比例會不斷增加。最典型的莫過于西方發(fā)達(dá)國家的服務(wù)發(fā)展史，伴隨著傳統(tǒng)制造業(yè)的下滑，西方國家經(jīng)濟產(chǎn)值的60％以上都來自于服務(wù)部門，服務(wù)的地位日益重要，成為社會進入后工業(yè)化時代的最重要推動力。按照管理大師德魯克的觀點，各國經(jīng)濟增長的沖擊已經(jīng)從商品貿(mào)易轉(zhuǎn)向服務(wù)貿(mào)易。所以，未來我們的企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型，是應(yīng)對行業(yè)競爭越來越激烈而利潤率卻走低的必然選擇。

提到服務(wù)，很多人會理所當(dāng)然地想到售后服務(wù)，其實服務(wù)是一個很寬泛的定義。美國市場營銷學(xué)會(AMA)對服務(wù)的定義是：服務(wù)是用于出售或是同產(chǎn)品一起進行出售的活動、利益或滿足感。而營銷學(xué)泰斗菲利普·科特勒對服務(wù)的詮釋是：服務(wù)是一方向另一方提供的基本上是無形的任何東西或利益，并且不能導(dǎo)致任何所有權(quán)的產(chǎn)生。它的產(chǎn)生可能與某種有形產(chǎn)品聯(lián)系在一起，也可能毫無關(guān)系。

相信人們都了解，服務(wù)“看上去很美”，不過，怎樣去做服務(wù)?如何實現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型呢?我們不得不提IBM，一頭能輕盈轉(zhuǎn)身的大象，當(dāng)年是怎么做到的呢?

IBM的四階段服務(wù)轉(zhuǎn)型

1993年初，作為硬盤、PC等一系列IT產(chǎn)品的發(fā)明創(chuàng)造者，當(dāng)時世界上最著名的計算機企業(yè)IBM走到了盛極而衰的最低點，面臨著這樣的困境：一方面，由于IBM內(nèi)部組織僵化，結(jié)構(gòu)臃腫，已經(jīng)不能及時對市場需求做出反應(yīng)，導(dǎo)致收入和利潤都無法達(dá)到目標(biāo)，另一方面，由于計算機行業(yè)正處在更新?lián)Q代的變革時期，硬件產(chǎn)品利潤率下降，同時競爭日趨激烈，市場遭到反應(yīng)快且生命力極強的新興企業(yè)的蠶食，公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)大型主機銷售急速下滑，個人電腦業(yè)務(wù)則一直不景氣，由IBM初創(chuàng)的軟硬件捆綁銷售的模式也遭到了挑戰(zhàn)。

與此同時，IBM軟件業(yè)務(wù)也找不到方向，被迫大規(guī)模裁員17.5萬人；現(xiàn)金流嚴(yán)重不足，三年累計虧損高達(dá)160多億美元；整個公司有被拆分的危險(拆分成幾個或幾十個專業(yè)化中小型公司)；管理委員會找不到合適的領(lǐng)導(dǎo)人，人心渙散，社會輿論一邊倒，認(rèn)為這個IT巨人已經(jīng)壽終正寢……當(dāng)時的媒體描述稱，IBM“一只腳已經(jīng)邁進了墳?zāi)埂?，就像一頭步履蹣跚、一步步邁向沼澤地的大象。所幸的是，危機也是轉(zhuǎn)機。在極度“黑暗”、充滿“悲傷”的境況下，郭士納這位企業(yè)管理大師接過了帥印，于是IBM開始了它長達(dá)9年的服務(wù)轉(zhuǎn)型歷程。

IBM發(fā)現(xiàn)，IT行業(yè)發(fā)展的趨勢是產(chǎn)業(yè)逐漸細(xì)分，各種硬件、軟件逐步發(fā)展和分化，形成一個個的細(xì)分需求和市場，IT業(yè)變得越來越復(fù)雜。在這種背景下，IBM看到，在未來的十年中，客戶將逐漸看重那些能提供整體解決方案的公司，即能將各種供應(yīng)商所提供的電腦零部件和軟件進行整合的技術(shù)方案，以及能將技術(shù)整合到一個企業(yè)流程中的公司。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)將變成以服務(wù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)，而并不以技術(shù)為主導(dǎo)。一個企業(yè)不可能把所有環(huán)節(jié)都做到，于是，IBM選擇了做行業(yè)的整合者，成為一個綜合的服務(wù)方案提供商。于是，IBM這頭藍(lán)色大象，在這個思路的指引下，逐步進行了四個階段的轉(zhuǎn)型。

第一階段，保持IBM的完整，不分散實力，同時通過降價、技術(shù)更新等手段重新建立IBM在傳統(tǒng)產(chǎn)品中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

第二階段，重組核心流程，發(fā)展服務(wù)、軟件等新業(yè)務(wù)。讓大象面向市場，提出“客戶中心”模式，對內(nèi)進行組織機構(gòu)改革，改變原有的“地域分割、各自為政”的組織體系，組建以客戶為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。IBM將原有的機構(gòu)和人員重新改造為面向不同行業(yè)的12個集團，并重組了全球的分支機構(gòu)，徹底改變了“以產(chǎn)品為核心”的經(jīng)營策略，以整合各種資源，為客戶創(chuàng)造價值。這樣，IBM一改之前以單獨產(chǎn)品線為劃分的銷售方式，保證每個經(jīng)銷商都可以經(jīng)銷全部的軟件產(chǎn)品和解決方案。

第三階段，通過流程、IT和網(wǎng)絡(luò)的整合，進入電子商務(wù)和知識管理時代。

第四階段，剝離常規(guī)性的硬件業(yè)務(wù)，并積極收購重組服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)。2002年以35億美元收購了普華永道的咨詢部門，同一年，IBM放棄全球磁盤存儲市場20％的份額，將硬盤業(yè)務(wù)出售給日立；2005年，將全球PC業(yè)務(wù)出售給中國聯(lián)想，2007年，將商用打印機業(yè)務(wù)出售給日本理光，同時，IBM也收購了不少軟件企業(yè)……通過一系列兼并重組，IBM徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供商，同時業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向服務(wù)及外包。

IBM忍受了服務(wù)業(yè)務(wù)不成熟前一直虧損的痛楚，也承受了轉(zhuǎn)型過程中的不斷跌倒，最終終于可以做到輕盈轉(zhuǎn)身。轉(zhuǎn)型過后，IBM的營業(yè)收入穩(wěn)步增長，同時服務(wù)及軟件業(yè)務(wù)在總體營收中所占比例也日益擴大，并占據(jù)主要地位。

縱觀IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型的整個過程，其中的關(guān)鍵是經(jīng)營理念從“產(chǎn)品中心”轉(zhuǎn)為“客戶中心”，提供整體的解決方案，為客戶提供高顧客讓渡價值。服務(wù)營銷的核心是服務(wù)理念，而服務(wù)理念的核心就是以客戶為導(dǎo)向。IBM首先改變了以往的“產(chǎn)品導(dǎo)向”(總覺得自己的產(chǎn)品最先進、最強大，不愁銷售，閉門造車，卻不考慮客戶的真實需求)為“客戶導(dǎo)向”，接受服務(wù)營銷的理念，從客戶的角度出發(fā)考慮問題，再整合自己的資源來滿足客戶需求，最終為客戶提供較高的顧客讓渡價值。(見圖2)

菲利普·科特勒在《營銷管理》一書中提出，“顧客讓渡價值”是指顧客總價值(Total CustomerValue)與顧客總成本(Total Customer Cost)之間的差額，即顧客讓渡價值=顧客總價值一顧客總成本。

理性的客戶能夠判斷哪些產(chǎn)品或服務(wù)將提供最高價值，并作出對自己有利的選擇。在一定的搜尋成本、有限的知識、靈活性和收入等因素的限定下，客戶是價值最大化的追求者，他們形成一種價值期望，并根據(jù)它作出行動反應(yīng)。然后，他們會了解產(chǎn)品或服務(wù)是否符合他們的期望價值，這將影響他們的滿意程度和再購買的可能性。所以，客戶將從那些他們認(rèn)為提供最高顧客讓渡價值的公司購買產(chǎn)品或服務(wù)。

IBM所大力推動的以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)解決方案，其實質(zhì)正是從客戶企業(yè)CEO／CIO／CFO等角度出發(fā)，解決直接影響業(yè)務(wù)增值的問題(如盈利增長、利潤減少、人工成本削減等)，為客戶帶來了足夠的價值(讓渡價值)。通過上述經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整(全球部門重組為12個行業(yè)，同時各部門根據(jù)客戶進行交叉銷售)，還有一系列的剝離出售、并購重組，這些根本性的改變造就了今天“服務(wù)的IBM”。

從1993年直到現(xiàn)在，IBM的整個服務(wù)轉(zhuǎn)型過程充滿了阻力和危險，時刻考驗著“大象”的意志，但即使這樣，IBM轉(zhuǎn)型的步履依舊越來越輕盈。中國企業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型：從增值服務(wù)到專業(yè)服務(wù)

我們很多企業(yè)對服務(wù)的理解還停留在“售后服務(wù)”上，其實服務(wù)是一個很寬泛的概念，服務(wù)轉(zhuǎn)型也是一個很廣泛的話題。IBM當(dāng)初就是一家制造企業(yè)，IBM的服務(wù)轉(zhuǎn)型是典型的制造企業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型案例，它的借鑒意義在于：像當(dāng)初IBM這么龐大遲緩的大象都能跳起服務(wù)轉(zhuǎn)型之舞，那么對于我們的企業(yè)來說，只要轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略正確，執(zhí)行到位，應(yīng)當(dāng)比IBM更加輕盈。

服務(wù)轉(zhuǎn)型的第一階段可以提供“增值服務(wù)”。我們的企業(yè)需要認(rèn)識到，服務(wù)不僅僅是售后服務(wù)，或者稱為產(chǎn)品服務(wù)(為企業(yè)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品提供維修等附帶服務(wù))?；氐椒评铡た铺乩盏姆?wù)定義上，“服務(wù)的產(chǎn)生可能與某種有形產(chǎn)品聯(lián)系在一起，也可能毫無關(guān)系”，可見服務(wù)其實是可以與產(chǎn)品一同出售的，此時它有一個新的名稱，叫“增值服務(wù)”，是指隨產(chǎn)品一同提供的、與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的、能為客戶帶來除產(chǎn)品價值外更多讓渡價值的服務(wù)。

舉個IT行業(yè)的例子來說，PC廠商這兩年很熱衷于提供基于自己產(chǎn)品的“延長保修期”的服務(wù)，如聯(lián)想的“消費筆記本三年全面保修”延保服務(wù)，正常的聯(lián)想消費筆記本保修期是兩年，而聯(lián)想延保服務(wù)是在國家規(guī)定的廠家保修期結(jié)束后再延長保修期的服務(wù)，購買了這款增值服務(wù)產(chǎn)品后，客戶的聯(lián)想筆記本保修期就由標(biāo)準(zhǔn)的兩年延長到了三年。這個產(chǎn)品的價值在于：為客戶提供了更安心的服務(wù)，勿須擔(dān)心兩年過后壞了就沒處保修；更省錢，類似給電腦買了保險，當(dāng)在兩年以上三年以內(nèi)發(fā)生故障時，不用付費維修，可以降低維修成本。

而提供這些服務(wù)，對于企業(yè)來說，并不需要新的技能和組織，在原有運營平臺上稍加設(shè)置和培訓(xùn)即可操作，相當(dāng)于給企業(yè)增加了一個低成本的服務(wù)收入。這一階段的服務(wù)轉(zhuǎn)型，大多數(shù)企業(yè)都能實現(xiàn)。

服務(wù)轉(zhuǎn)型的第二階段可以描述為為客戶提供不與產(chǎn)品相關(guān)的“專業(yè)服務(wù)”，指的是企業(yè)可以將自己業(yè)務(wù)鏈中達(dá)到社會優(yōu)秀水平、成熟到可以幫助其他企業(yè)實現(xiàn)讓渡價值的業(yè)務(wù)剝離出來，為客戶提供無形的服務(wù)，用現(xiàn)在流行的詞來說就是“外包”。如IT運維外包，幫助客戶開發(fā)、管理、維護IT硬件設(shè)施及軟件，IBM的IT運維外包能力最初來源于自己的維修服務(wù)體系，當(dāng)自己的服務(wù)體系足夠成熟并高于市場水平時，就可以把這塊業(yè)務(wù)剝離出來，梳理打包一下，就能為外部客戶提供專業(yè)的IT運維支持外包服務(wù)了。外部客戶通過IT運維外包，降低了自己企業(yè)的IT成本，還提升了自己的IT運維水平，一舉多得。類似IBM中國的“藍(lán)色快車”，以及聯(lián)想中國的“陽光雨露”(IT外包業(yè)務(wù)部門)，都是這種轉(zhuǎn)型為專業(yè)服務(wù)的典型，能幫助客戶提升運營效率，降低運營成本，帶來更高的讓渡價值。

當(dāng)然，要實現(xiàn)“專業(yè)服務(wù)”，對企業(yè)的要求其實不低——要有高于市場水平的業(yè)務(wù)單元或運營部門，同時在組織結(jié)構(gòu)上有相應(yīng)安排，能夠剝離出來作為第三方機構(gòu)單獨運行，另外還需要客戶接受此類專業(yè)服務(wù)，愿意將部分運營環(huán)節(jié)外包。

安索夫矩陣由策略管理之父安索夫博士提出(見圖3)。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品／市場組合和相對應(yīng)的營銷策略。

通過安索夫矩陣分析也能看到，企業(yè)最有把握最能發(fā)展的業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)是基于現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，并在現(xiàn)有市場運行的業(yè)務(wù)。所以一般情況下，我們的企業(yè)可以先往增值服務(wù)方向發(fā)展，待自身及外部條件合適時再發(fā)展專業(yè)服務(wù)的能力。

完成了上述的服務(wù)開發(fā)，再結(jié)合IBM的服務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，我們的企業(yè)首先要完成從“產(chǎn)品中心”到“客戶中心”經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，這首先是通過企業(yè)文化和內(nèi)部工作流程來達(dá)到的。對于不符合“客戶中心”要求的流程，我們要及時加以改變。如建立“客戶首問負(fù)責(zé)制”、“客戶不滿／投訴處理流程”、“客戶協(xié)同銷售流程”等；如果內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)“客戶中心”的轉(zhuǎn)變，企業(yè)可以依據(jù)客戶的需求來重組內(nèi)部組織。比如打破原來依產(chǎn)品線／地域來劃分部門的結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變以客戶需求／客戶類型來劃分部門的狀況，整合內(nèi)部資源面對有同一類需求的客戶，這樣就可以高效地應(yīng)對客戶需求(如聯(lián)想中國把內(nèi)部營銷組織劃分為大客戶、中小企業(yè)、消費客戶等幾大板塊)。

更高一階段就是進行剝離出售、并購重組，可以逐步剝離非核心部門，出售與未來服務(wù)轉(zhuǎn)型不相干的業(yè)務(wù)，同時抓住時機收購重組符合自己服務(wù)轉(zhuǎn)型方向的企業(yè)和業(yè)務(wù)(如DELL收購專業(yè)的咨詢公司佩羅信息，進而收購畢博咨詢)，相信隨著中國企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，類似在服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下的收購重組會逐漸多起來。

IBM最終勝利完成了服務(wù)轉(zhuǎn)型，并形成了基于客戶需求的整體方案交付能力，為客戶提供一攬子的解決方案，使顧客讓渡價值達(dá)到最大化。這是一個超越專業(yè)服務(wù)階段的更高階段發(fā)展，是服務(wù)轉(zhuǎn)型的集大成者。我們的企業(yè)沒有IBM那么龐大的身軀，可以更靈活行動，只要認(rèn)定了服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)和步驟，從業(yè)務(wù)、運營及人力資源等各環(huán)節(jié)都給予配合，一樣可以跳出漂亮的轉(zhuǎn)型之舞。