海爾:由制造向營(yíng)銷“蝶變”

作為“中國(guó)制造”的領(lǐng)軍企業(yè)以及中國(guó)品牌的全球典范，2009年，海爾悄然開始謀求由制造型向營(yíng)銷服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

2009年，國(guó)家拉動(dòng)內(nèi)需的家電下鄉(xiāng)行動(dòng)為家電企業(yè)開辟了新的市場(chǎng)。13％的財(cái)政補(bǔ)貼讓大批農(nóng)民以相對(duì)低廉的價(jià)格買到了實(shí)惠的電器。據(jù)商務(wù)部和財(cái)政部統(tǒng)計(jì)，2009年財(cái)政補(bǔ)貼家電下鄉(xiāng)資金達(dá)到了104億元，累計(jì)拉動(dòng)消費(fèi)9200億元，放大農(nóng)村地區(qū)近7倍的購(gòu)買力，家電行業(yè)在國(guó)家政策刺激下獲得了新的機(jī)會(huì)。

然而，作為中國(guó)家電行業(yè)的領(lǐng)軍型和標(biāo)桿型企業(yè)——海爾也感受到了一絲壓力。有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)顯示，2008年海爾的營(yíng)業(yè)收入為1220億元，同比2007年1180億元僅增長(zhǎng)了40億元，增幅僅為0.3％，凈利潤(rùn)不足20億元。而格力電器發(fā)布的2008年年報(bào)顯示，全年?duì)I業(yè)收入422億元，同比增長(zhǎng)11％，凈利潤(rùn)達(dá)到21.03億元。2009年上半年，海爾集團(tuán)旗下兩家上市公司發(fā)布的半年報(bào)顯示，在冰箱、洗衣機(jī)和熱水器等傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品增長(zhǎng)的同時(shí)，海爾空調(diào)業(yè)務(wù)遭遇了三成以上的下滑。數(shù)據(jù)顯示，2009年6月份，海爾空調(diào)的市場(chǎng)份額為8％，同比下滑7.15％，而格力、美的同期分別增長(zhǎng)10.18％、28.77％。

在上下游的層層擠壓下，家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。2008年，美的銷售額突破900億元，與海爾的差距進(jìn)一步縮小，海信集團(tuán)通過收購(gòu)科龍等企業(yè)，也在向第一集團(tuán)軍看齊。因此，在整個(gè)家電行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的進(jìn)程中，海爾的優(yōu)勢(shì)并不明顯。在某些產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾甚至退出了第一陣營(yíng)。比如，曾是海爾強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的空調(diào)，現(xiàn)在只有不到10％的市場(chǎng)占有率，而格力、美的都占到近30％。

綜觀目前國(guó)內(nèi)家電業(yè)布局，在高利潤(rùn)區(qū)和中高端市場(chǎng)，更多是被國(guó)際品牌西門子、三星、大金、索尼、松下等企業(yè)占據(jù)，而在其他市場(chǎng)區(qū)間，又是國(guó)產(chǎn)家電企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)最為激烈的區(qū)域，在家電行業(yè)利潤(rùn)率普遍徘徊在3％左右的低谷時(shí)，海爾作為中國(guó)家電行業(yè)的旗幟也無法獨(dú)善其身。

海爾蝶變：無奈還是主動(dòng)

海爾深深地感受到了家電行業(yè)制造環(huán)節(jié)利潤(rùn)率低的危機(jī)，并且也作出了應(yīng)對(duì)的舉措。在海爾的一次內(nèi)部會(huì)議中，張瑞敏提出了海爾轉(zhuǎn)型的想法。張瑞敏表示，在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷服務(wù)這樣一個(gè)完整的家電制造產(chǎn)業(yè)鏈中，海爾將逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，交給臺(tái)商這樣的專業(yè)代工企業(yè)去做，實(shí)現(xiàn)從制造型企業(yè)向營(yíng)銷型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，專注于研發(fā)、品牌、渠道和服務(wù)。具體步驟是：首先與臺(tái)灣一些家電產(chǎn)品制造商洽談，成立雙方合資的產(chǎn)品制造工廠，然后將逐步退出這些合資公司，最終實(shí)現(xiàn)“制造服務(wù)業(yè)模式”的運(yùn)營(yíng)。

海爾集團(tuán)乃至中國(guó)家電業(yè)是否已經(jīng)成熟到可以甩脫制造環(huán)節(jié)，向更高端的營(yíng)銷和服務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型呢?對(duì)于多年來憑借生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)迅速發(fā)展壯大的海爾來說，放棄自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和制造環(huán)節(jié)利潤(rùn)，進(jìn)入到未知的營(yíng)銷和服務(wù)領(lǐng)域，到底是中國(guó)企業(yè)在面對(duì)低成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的無奈選擇，還是在國(guó)際化進(jìn)程中主動(dòng)求變的戰(zhàn)略選擇?

2009年初，張瑞敏就對(duì)海爾有了一個(gè)新的界定，當(dāng)時(shí)，他提倡的海爾是“美好住居生活的服務(wù)商”。這句話，一度被外界解讀為海爾“去制造化”的前奏。其實(shí)，海爾的轉(zhuǎn)型，既是中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤(rùn)率不斷下降的外部環(huán)境所致，同時(shí)也是海爾主動(dòng)創(chuàng)造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然選擇。

1、家電制造環(huán)節(jié)的低端和低利潤(rùn)率迫使海爾轉(zhuǎn)型。自上個(gè)世紀(jì)90年代以來，以攫取價(jià)值鏈高端利益、依靠品牌和管理輸出的跨國(guó)公司站在市場(chǎng)的最前沿，獲取著最豐厚的利潤(rùn)。中國(guó)的制造業(yè)淪為世界品牌的“打工仔”。

作為中國(guó)市場(chǎng)化程度最高的消費(fèi)電子行業(yè)，家電產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)盛行，“傷敵八百、自損一千”的價(jià)格戰(zhàn)使得行業(yè)利潤(rùn)率長(zhǎng)期保持在3％這樣一個(gè)極低的水平，行業(yè)內(nèi)耗太大。而與此相比，跨國(guó)巨頭博世一西門子、三星、大金的利潤(rùn)率則保持在7％的水平(見圖1)。而海爾在面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，并沒有很好的應(yīng)對(duì)措施，往往被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，疲態(tài)日顯，后勁不足。因此，尋求轉(zhuǎn)型成為海爾繼續(xù)引領(lǐng)中國(guó)家電行業(yè)發(fā)展的必然選擇。

2、在尋求制造外包的道路上，海爾已經(jīng)有過成功的經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略合作伙伴。作為世界500強(qiáng)企業(yè)和第一個(gè)跨出國(guó)門的國(guó)際化企業(yè)，海爾橫跨了白色家電、手機(jī)、電腦、房地產(chǎn)等行業(yè)。前期部分海爾產(chǎn)品的制造外包，為海爾在制造外包上的轉(zhuǎn)型打下了一定的基礎(chǔ)。目前，海爾電腦已經(jīng)由廣達(dá)、富士康、合碩、寶成等臺(tái)灣廠家代工生產(chǎn)。在家電方面，海爾在2003年也已經(jīng)與聲寶集團(tuán)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系。這些將為今后海爾的全面轉(zhuǎn)型注入一支強(qiáng)心劑。

3、海爾一直以來都在為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型而探索新的管理方式和營(yíng)銷模式。2007年4月，海爾推出了一系列獨(dú)立的子品牌，如帝博雙開門冰箱、INNOV+高清電視、卡薩帝冰箱等，強(qiáng)攻高端市場(chǎng)，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。2007年11月，海爾組建“日日順”電器連鎖，開拓農(nóng)村市場(chǎng)和三四線市場(chǎng)，在渠道建設(shè)上取得了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，海爾發(fā)起了一場(chǎng)為期1000天的信息化改造，完成2000到2500個(gè)流程再造的“信息化革命”。2008年1月1日開始，海爾集團(tuán)層面ERP系統(tǒng)HGVS(海爾全球增值系統(tǒng))上線，涉及35個(gè)事業(yè)部、42個(gè)工貿(mào)公司，涵蓋了所有產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)了訂單流、物流、信息流和資金流的“四流合一”。2009年2月，海爾全面實(shí)行“自主經(jīng)營(yíng)體”機(jī)制。對(duì)于海爾這一全面信息化的建設(shè)，有專家認(rèn)為，這是海爾為實(shí)現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型而提前所做的功課。(見圖2)

4、國(guó)際企業(yè)制造外包并轉(zhuǎn)型成功的眾多案例為海爾提供了借鑒。在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，制造外包成了企業(yè)尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的慣用方式。研究表明，實(shí)施外包戰(zhàn)略可使企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)成本節(jié)約9％，生產(chǎn)能力和質(zhì)量平均提高15％左右。全球知名的運(yùn)動(dòng)服裝生產(chǎn)廠家NIKE的制造全部代工，自己專注于品牌建設(shè)，占據(jù)以品牌為主的價(jià)值鏈最高端，建立了屬于自己的全球供應(yīng)鏈和代工體系。曾經(jīng)一直堅(jiān)持自己生產(chǎn)所有處理器的芯片巨頭Intel，也開始有選擇地把部分制造業(yè)務(wù)外包給臺(tái)積電等專業(yè)代工廠家。當(dāng)年愛立信將除中國(guó)以外的手機(jī)生產(chǎn)全部外包給新加坡的Flextronice。IBM從1994年開始提出了從PC業(yè)務(wù)向利潤(rùn)更高的咨詢和服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，并在2004年以12.5億美元的價(jià)格將P c部門全部賣給了聯(lián)想，全面實(shí)現(xiàn)了向IT信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，取得了巨大的成功，目前，服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)成為IBM的關(guān)鍵收入來源，所占比重從1994年的26％增長(zhǎng)到2008年的56％。這些成功的案例為海爾實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供了可以參考的范本。

重塑營(yíng)銷模式

戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特指出，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，從而贏得超常的投資收益。這五種力量是：替代品的威脅、潛在進(jìn)入者的威脅、買主的討價(jià)還價(jià)能力、賣主的討價(jià)還價(jià)能力和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。

作為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)領(lǐng)頭羊的海爾，面對(duì)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，消費(fèi)者的個(gè)性需求日益高漲，議價(jià)能力得到空前提升，同時(shí)，隨著家電行業(yè)的人行門檻越來越低，新進(jìn)入者和替代品層出不窮，這些都成為影響海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要因素。要想維持高于行業(yè)的平均利潤(rùn)率，贏得超常的投資收益，就必須擺脫與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)，尋找新的盈利領(lǐng)域，這既是一次前所未有的機(jī)遇，也會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。

對(duì)于海爾的轉(zhuǎn)型，張瑞敏認(rèn)為最大的特點(diǎn)是營(yíng)銷模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)新，營(yíng)銷模式即“零庫(kù)存下的即需即供”，運(yùn)營(yíng)機(jī)制即“每一個(gè)員工都是考核單元，稱之為自主經(jīng)營(yíng)體”。作為低利潤(rùn)的制造行業(yè)，家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已不再是由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大來推動(dòng)，只有找到適合的營(yíng)銷模式才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。而新的營(yíng)銷模式，在海爾看來，就是改變以制造業(yè)為主的業(yè)務(wù)模式，向高利潤(rùn)的營(yíng)銷和服務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變。因此，海爾弱化制造，強(qiáng)化品牌，集中精力進(jìn)行研發(fā)和營(yíng)銷，成為其未來發(fā)展的必由之路。

1、以品牌號(hào)召力和渠道力量保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2008年，海爾的品牌價(jià)值已經(jīng)高達(dá)803億元人民幣，成為中國(guó)家喻戶曉、在國(guó)際市場(chǎng)上也具有相當(dāng)品牌知名度的家電品牌?！罢嬲\(chéng)到永遠(yuǎn)”是海爾的承諾，也給廣大消費(fèi)者注入了一支強(qiáng)心劑。消費(fèi)者在選擇家電時(shí)，強(qiáng)大的品牌感召力使得海爾成為主要的參考對(duì)象之一，這種終端影響力的釋放，其能量相當(dāng)巨大，這也是海爾強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型的法寶之一。同時(shí)，海爾的渠道力量也成為撒手锏，海爾的渠道與服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)遍布中國(guó)五六級(jí)市場(chǎng)，甚至進(jìn)入了一些鄉(xiāng)村，尤其是在組建“日日順”之后，到目前為止，海爾已經(jīng)擁有超過5000家門店的分銷體系。這一體系在2008年創(chuàng)造了150多億元的營(yíng)收，比當(dāng)年海爾通過國(guó)美和蘇寧兩家大型專業(yè)連鎖渠道創(chuàng)造的營(yíng)收總和還要多。

2、實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。作為營(yíng)銷服務(wù)型企業(yè)，需要超強(qiáng)的供應(yīng)鏈整合能力以及即時(shí)信息的掌控能力。海爾集團(tuán)將部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包之后，根據(jù)市場(chǎng)需求下訂單生產(chǎn)，最直接的好處就是能夠?qū)崿F(xiàn)“零庫(kù)存”，進(jìn)行以用戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化，提升物流效率，針對(duì)終端市場(chǎng)做出及時(shí)和快速的反應(yīng)。2008年，中國(guó)家電企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均是64天，海爾集團(tuán)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天。而實(shí)施零庫(kù)存管理后，海爾的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)降到了3天。超低的庫(kù)存天數(shù)使得海爾的資金流速得到了快速的提升，同時(shí)也讓經(jīng)銷商學(xué)會(huì)了尋找市場(chǎng)需求，而生產(chǎn)的產(chǎn)品都是“以銷定產(chǎn)”的適銷對(duì)路的產(chǎn)品，而不是放在經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)中、需要降價(jià)銷售或者大力度促銷的滯銷產(chǎn)品，加快了貨物流轉(zhuǎn)速度，也讓經(jīng)銷商賺到了錢。

3、發(fā)揮營(yíng)銷模式的競(jìng)爭(zhēng)力，提升顧客的產(chǎn)品體驗(yàn)。海爾作為中國(guó)最具影響力的家電品牌，在家電技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場(chǎng)日趨飽和的今天，品牌的溢價(jià)能力也得到了極大的削弱。同時(shí)，海爾在前期生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)得以保持利潤(rùn)的規(guī)?；a(chǎn)在價(jià)格戰(zhàn)的驅(qū)使下也無利可圖，營(yíng)銷和服務(wù)成為了海爾重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩大利器。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入到營(yíng)銷模式競(jìng)爭(zhēng)的階段，而所有營(yíng)銷模式和體系競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，就是持續(xù)性地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，提升顧客的產(chǎn)品體驗(yàn)。

海爾淡化其單純生產(chǎn)型的企業(yè)形象，轉(zhuǎn)而成為一種集生產(chǎn)、科研和技術(shù)服務(wù)、金融運(yùn)營(yíng)為一體的綜合性跨國(guó)企業(yè)，具有“解讀并破譯消費(fèi)者需求”的能力，海爾的“零庫(kù)存商業(yè)模式”和“人單合一”自主經(jīng)營(yíng)機(jī)制，就是試圖為消費(fèi)者需求提供服務(wù)，而不僅僅是銷售產(chǎn)品。這需要海爾通過推動(dòng)運(yùn)營(yíng)模式乃至文化的變革來推動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)型，深入洞悉客戶的潛在需求，利用強(qiáng)大的服務(wù)能力為客戶解決“一站式”、“一攬子”需求，為客戶提供更多的增值服務(wù)和差異化服務(wù)。

海爾的轉(zhuǎn)型，也帶動(dòng)了整個(gè)國(guó)內(nèi)家電制造業(yè)的轉(zhuǎn)型思考。美的在內(nèi)部展開了大討論，討論圍繞“適合美的自身發(fā)展商業(yè)模式”展開，以實(shí)現(xiàn)美的集團(tuán)“由粗放型增長(zhǎng)”向“內(nèi)涵式增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)榉较?，這也可以看作是美的在家電行業(yè)大背景下探究、思索和鍛造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。長(zhǎng)虹根據(jù)企業(yè)實(shí)際，提出向“智慧型企業(yè)”轉(zhuǎn)變，以信息化提升競(jìng)爭(zhēng)力，形成了以ERP、PDM為核心的完整制造業(yè)信息系統(tǒng)_框架，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理過程的“全覆蓋”，打造快速的信息化管理大循環(huán)通路，不僅確保了長(zhǎng)虹信息流、資金流、物流的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，而且極大地提升了長(zhǎng)虹運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的能力和滿足消費(fèi)者需求的能力。

4、加大力度投入到上下游產(chǎn)業(yè)鏈之中。眾所周知，即使家電行業(yè)的發(fā)展在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)非常成熟，但是核心技術(shù)還是壟斷在國(guó)外廠家手中。國(guó)內(nèi)家電企業(yè)更多的是獲取生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，而這種利潤(rùn)率是非常低的。事實(shí)上，海爾也一直在尋求極力完善自己制造主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，以及對(duì)家電核心技術(shù)、上游核心部件和下游服務(wù)的追求。當(dāng)脫離了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的藩籬之后，海爾可以騰出更多的時(shí)間和精力注重對(duì)核心技術(shù)的研發(fā)以及對(duì)下游產(chǎn)業(yè)鏈的控制。海爾期望在轉(zhuǎn)型中實(shí)現(xiàn)更大程度地為客戶量身設(shè)計(jì)，從用戶消費(fèi)體驗(yàn)及信息便捷的角度去研發(fā)，真正實(shí)現(xiàn)從“硬制造”到“軟服務(wù)”的轉(zhuǎn)變。服務(wù)轉(zhuǎn)型任重而道遠(yuǎn)

制造外包，實(shí)現(xiàn)向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，對(duì)于海爾來說，任重而道遠(yuǎn)。

一直以來，海爾給外界的印象是“生產(chǎn)+銷售”的公司，與那些以輸出品牌和管理為主的跨國(guó)公司相比，尚有不小的差距。有人認(rèn)為，海爾品牌并不具備像索尼、三星、NIKE等外資品牌那樣強(qiáng)大的影響力，提前走“生產(chǎn)外包”的路子，就等于放棄生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)。同時(shí)，制造外包減少了海爾對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理監(jiān)督，也可能增加海爾企業(yè)責(zé)任外移的可能性，這種不可控性給海爾的品牌增加了風(fēng)險(xiǎn)。而且，當(dāng)很多消費(fèi)觀念尚不成熟的中國(guó)本土顧客獲知海爾品牌的產(chǎn)品是由其他廠家生產(chǎn)之后，有可能會(huì)對(duì)今后的產(chǎn)品零部件更換、工藝質(zhì)量以及整個(gè)售后服務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生疑慮，這樣會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。

對(duì)于中國(guó)家電企業(yè)來說，大規(guī)模的制造能力仍是不可或缺的?？梢哉f，在未來相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，規(guī)?；a(chǎn)、低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、低價(jià)格、需求強(qiáng)勁的二三級(jí)市場(chǎng)仍是支撐家電行業(yè)發(fā)展的主旋律。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要想擺脫價(jià)格戰(zhàn)的影響，難度很大。而在國(guó)際市場(chǎng)上，海爾的品牌知名度和顧客忠誠(chéng)度與其他國(guó)際品牌相比，仍有不小差距，這種狀態(tài)或?qū)⑹购柼幱趦呻y境地。

比如最關(guān)鍵的對(duì)于外包企業(yè)的管控問題，兩種不同文化的企業(yè)之間的合作協(xié)同問題，都將對(duì)海爾的管理能力、制度輸出能力提出巨大挑戰(zhàn)。IBM的成功轉(zhuǎn)型，得益于其強(qiáng)大的品牌影響力、雄厚的技術(shù)積累、堅(jiān)實(shí)的品牌優(yōu)勢(shì)、客戶忠誠(chéng)度以及廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道。對(duì)于近6萬名員工，而其中60％為制造業(yè)工人的海爾集團(tuán)來說，脫手大部分制造業(yè)務(wù)，削減成本，如何消化現(xiàn)有的生產(chǎn)基地和一線員工，也是不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題。

海爾集團(tuán)曾經(jīng)創(chuàng)造出無數(shù)令同行驚嘆的起死回生的案例，對(duì)于海爾向營(yíng)銷服務(wù)商轉(zhuǎn)型的勝算幾率，只能隨著時(shí)間的推移和實(shí)踐的檢驗(yàn)而得到驗(yàn)證。但無論“蝶變”之路如何，張瑞敏的審時(shí)度勢(shì)和海爾的勇于探索都將成為“中國(guó)制造”在全球化時(shí)代具有里程碑意義的重要一步。