中糧全產(chǎn)業(yè)鏈模式

2010年2月3日，中糧集團與成都市人民政府簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，中糧集團將在成都投資興建百萬噸級的農(nóng)產(chǎn)品綜合加工基地，其中還包括金融、物流、科技研發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)等項目，此舉被認(rèn)為是中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略在中國西南地區(qū)的重要布局。自從2009年初提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，中糧集團就開展了一系列的并購、整合與擴張行為，全力打造這艘中國糧油產(chǎn)品航母的立體產(chǎn)業(yè)鏈條。那么，中糧集團的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將會給企業(yè)帶來什么樣的競爭優(yōu)勢，又會迎來怎樣的挑戰(zhàn)?

以食品為主線，構(gòu)建立體產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，不僅僅是單個企業(yè)之間的對抗，而且是圍繞企業(yè)分別向上和向下延伸出的價值鏈條之間的整體比拼。正如《平臺領(lǐng)導(dǎo)——英特爾、微軟和思科如何推動行業(yè)創(chuàng)新》一書所揭示的那樣：“未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗。”

企業(yè)在不同階段需要制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，進而才能在市場上獲得持久的競爭優(yōu)勢。目前，中糧集團所倡導(dǎo)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與其歷史演變有著密切的聯(lián)系。中糧集團創(chuàng)建于1952年，當(dāng)時主要是起到維護國家糧油食品安全與儲備調(diào)節(jié)的功能，以糧油食品進出口為主業(yè)。改革開放之后，隨著糧食供給的平衡與中國市場機制的完善，中糧集團的職能也面臨著轉(zhuǎn)變。從1992年開始，中糧集團的主營業(yè)務(wù)開始由傳統(tǒng)的貿(mào)易代理向糧油食品加工等領(lǐng)域轉(zhuǎn)化，走向了多元化發(fā)展的道路。2006年，國資委批準(zhǔn)中谷集團(主營糧食內(nèi)貿(mào))并入中糧集團，為中糧集團貫通大宗農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈條提供了平臺。現(xiàn)今，中糧集團旗下產(chǎn)業(yè)涉及包括糧食貿(mào)易、糧食及農(nóng)產(chǎn)品加工、生物能源、品牌食品、地產(chǎn)酒店、土畜產(chǎn)、包裝和金融等在內(nèi)的眾多領(lǐng)域，其也成為了中國最大的綜合型糧油食品企業(yè)，2008年，中糧集團實現(xiàn)了264 46億美元的營業(yè)收入。從1994年至今，中糧集團連續(xù)15年位列《財富》世界500強企業(yè)之列。在國際化競爭的背景下，中糧集團逐漸完成了“糧油貿(mào)易企業(yè)——實業(yè)企業(yè)——全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)”的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

目前，中糧已在小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料和肉食等八個領(lǐng)域上分別搭建起了相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。但是，中糧在各個領(lǐng)域主要以原料提供商的角色來參與市場競爭。而根據(jù)中國加入WTO時的市場開放承諾協(xié)議，截至2008年中國對糧食流通領(lǐng)域的過渡期已經(jīng)結(jié)束，包括中糧集團在內(nèi)的中國糧油食品企業(yè)將會面臨著更為激烈的中外市場競爭。而此時，ADM、嘉吉、邦吉和路易達(dá)孚等著名跨國糧商都已在全世界范圍之內(nèi)形成了全產(chǎn)業(yè)鏈模式(種植一加工一物流一貿(mào)易)，并在不同程度上切入了中國糧油市場。因此，在新的競爭時期，中糧集團必須調(diào)整策略進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2009年初，中糧集團將全產(chǎn)業(yè)鏈的開發(fā)與建設(shè)確定為企業(yè)在新時期的競爭戰(zhàn)略。根據(jù)規(guī)劃，全產(chǎn)業(yè)鏈模式要求企業(yè)控制糧油產(chǎn)品“從田間到餐桌”需要經(jīng)過的種植采購、貿(mào)易物流、食品原料和飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷物流、品牌推廣和食品銷售等各個環(huán)節(jié)。簡而言之，中糧集團不僅要做糧油產(chǎn)品原料的貿(mào)易商與提供商，還要從幕后走到臺前向產(chǎn)業(yè)下游(例如品牌營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道管理和市場運作等方面)發(fā)力，成為綜合性的糧油食品運營商。

那么，中糧的產(chǎn)業(yè)鏈條將會以什么樣的形式出現(xiàn)在市場上?我們以中糧米業(yè)這一相對成熟的產(chǎn)業(yè)鏈條來舉例說明。在大米行業(yè)，中糧稻米從選種、種植和加工等環(huán)節(jié)深度人手來保證產(chǎn)品質(zhì)量，然后通過中糧直營店將品牌產(chǎn)品(如福臨門牌小包裝大米)銷售給最終用戶，這樣就實現(xiàn)了一條“從田間到餐桌”全程覆蓋的大米產(chǎn)業(yè)鏈。此外，要建成全產(chǎn)業(yè)鏈條，中糧集團還需要從橫向和縱向兩個方面同時下手——產(chǎn)業(yè)鏈的長度與深度。中糧希望向普通消費者提供包括“酒、肉、面、油、米、飲料”等眾多橫向產(chǎn)品，而從每一個產(chǎn)品類別上來講企業(yè)還將對“原料、加工、包裝、貿(mào)易”等環(huán)節(jié)進行深度控制。因此，中糧集團全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局的成型將會構(gòu)建起一個立體型的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略模式可以分為兩個層次：單一產(chǎn)業(yè)價值鏈(上下游之間在產(chǎn)品、服務(wù)和信息等環(huán)節(jié)的縱向一體化)與多個產(chǎn)業(yè)空間鏈(不同產(chǎn)業(yè)鏈之間在物流、渠道、財務(wù)和品牌等環(huán)節(jié)的橫向一體化)。產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€具有內(nèi)在經(jīng)濟關(guān)聯(lián)、相互依存的產(chǎn)業(yè)集合或者企業(yè)集群，它要求產(chǎn)業(yè)集合內(nèi)部相互依存的各個業(yè)務(wù)單元之間通過共享與交換來實現(xiàn)交易成本降低和價值增值的經(jīng)營目標(biāo)。因此，中糧只有在單一產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部與多個產(chǎn)業(yè)鏈之間尋找價值增值關(guān)鍵點，以經(jīng)營效率與產(chǎn)業(yè)循環(huán)為核心，資源配置為手段，才能構(gòu)建一個健康、有序、互動的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這個難題需要中糧在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部通過“實踐——反饋——平衡——再造”不斷磨合與調(diào)整，才能得到理想的答案。

以資本為手段，促升企業(yè)競爭新層次

綜觀世界糧油食品產(chǎn)業(yè)，包括ADM(ArcherDaniels Midland)、邦吉(Bunge)、嘉吉(Cargill)、路易達(dá)孚(Louis Dreyfus)、卡夫(Kraft)和雀巢在內(nèi)的跨國巨頭無不是通過資本并購的手段來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條的構(gòu)建。中糧的大規(guī)模并購始于2004年，之后包括深寶恒、華潤生化、華潤酒精、吉林燃料乙醇、豐原生化和新疆屯河等在內(nèi)的企業(yè)陸續(xù)被收入中糧集團麾下。也正是通過歷次的資本并購，中糧集團成為了中國糧油食品市場上名副其實的“巨無霸”。(見表1)

步入2009年以來，中糧通過一系列的資本行動來夯實其向全產(chǎn)業(yè)鏈模式邁進的每一個臺階。而在進入每一個細(xì)分價值創(chuàng)造鏈條時，中糧都要考慮其與現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否互補，是否會對搭建全產(chǎn)業(yè)鏈條作出貢獻，例如在通過五谷道場進入方便面市場時，寧高寧就表示，“中糧集團在上游擁有很強的面粉加工能力，油脂、調(diào)味醬、香精香料等業(yè)務(wù)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，希望通過上下游的協(xié)同，不斷創(chuàng)新，為消費者奉獻更多營養(yǎng)健康的食品”。此外，之所以要收購“萬威客”這一終端肉食品牌，中糧主要是為了完善其在湖北武漢、天津和江蘇東臺等生豬養(yǎng)殖上游基地的終端產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)品牌定位，“家佳康”產(chǎn)品主要是生鮮肉和熟食肉制品，主攻普通消費者，“萬威客”主要產(chǎn)品為西式低溫肉制品，主要走高端路線。在成功擁有長城和君頂葡萄酒、塔牌黃酒等酒類產(chǎn)業(yè)之后，中糧希望通過收購知名白酒品牌來完善其酒水產(chǎn)業(yè)鏈條。可見，通過資本投資或者并購的方式來進入下游品牌產(chǎn)品領(lǐng)域或者完善上游原料加工和物流業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為加快中糧集團全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局的重要手段。

而對集團原有業(yè)務(wù)的整合和促進，中糧集團也一直是資本市場的熟練操盤手。中糧集團堅持將旗下業(yè)務(wù)成熟的子單元分拆上市，從而依托資本市場培養(yǎng)旗下企業(yè)的自我造血功能。目前，中糧集團旗下現(xiàn)有7家上市公司(中國食品、中糧控股、蒙牛乳業(yè)、中糧包裝4家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產(chǎn)和豐原生化3家內(nèi)地上市公司)。正是通過資本市場的平臺，中糧集團無須為旗下的業(yè)務(wù)子單元提供持續(xù)的資本支持，而讓它們逐步成為能夠自我完善和發(fā)展的獨立運營體。

大規(guī)模的資本并購與投資行為可以完善企業(yè)的戰(zhàn)略布局，但卻要求收購企業(yè)在企業(yè)文化融合與管理輸出方面具有強大的競爭力與執(zhí)行力。在一次中糧內(nèi)部會議上，寧高寧坦誠道：“目前我們只是增長了規(guī)模，把負(fù)債比例提高了，一個瘦子變成了胖子。當(dāng)然這個胖子不是通過他真正的骨骼和肌肉成長起來的，他的脂肪比較多，這是我們面臨的問題?！笨梢姡屑Z集團在圍繞“有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”原則而采取的“急行軍”式資本擴張過程中，亟待回答諸如“怎樣提煉與加強企業(yè)的核心競爭力”和“如何提升企業(yè)文化的承載力與包容力”等問題。只有這樣，中糧集團才能游刃有余地管理和運營集團旗下的企業(yè)群和品牌群。

以協(xié)同為突破，實現(xiàn)集約式管控平臺

按照中糧集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)將用3到5年的時間來初步完成全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局。那么，如果中糧按部就班地實現(xiàn)了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)將會變成一個龐大的食品產(chǎn)業(yè)帝國。屆時，中糧集團又會通過什么樣的方式來將旗下眾多產(chǎn)業(yè)鏈條“融會貫通”，以達(dá)到協(xié)同效應(yīng)?或者說，未來的中糧集團是通過投資控股模式還是產(chǎn)業(yè)管理模式來管控全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)子單元?全產(chǎn)業(yè)鏈條很長，這還將挑戰(zhàn)企業(yè)的執(zhí)行能力、管控能力和創(chuàng)新能力?？梢姡瑪[在中糧集團全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面前的還有一系列的問題。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式下，中糧集團給自己的新定位是：做最專業(yè)的農(nóng)產(chǎn)品、食品生產(chǎn)商，食品原料、食品產(chǎn)品和服務(wù)的提供商。要實現(xiàn)這一新定位，中糧需要在上游原料基地建設(shè)和加工以及下游產(chǎn)品開發(fā)、品牌傳播和物流領(lǐng)域做更多的功課，其挑戰(zhàn)不可謂不高。中糧不僅要成為食品產(chǎn)業(yè)鏈上游的糧油航母(面向工業(yè)市場，資本投資或者合作為主流形式)，更想成長為面向消費者的食品巨人(面向消費市場，多品牌戰(zhàn)略)，那么，它將在不同領(lǐng)域遭遇到相應(yīng)的強悍對手。

依照寧高寧的管控構(gòu)想，全產(chǎn)業(yè)鏈之下的“中糧系”發(fā)展模式應(yīng)自下而上——根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈條下的各個獨立業(yè)務(wù)單元發(fā)展需要，中糧集團承擔(dān)現(xiàn)金來源和利益輸送的使命。對此，中糧集團財務(wù)部總監(jiān)王馬軍在接受媒體采訪時這樣表示：“建立健康的母子公司關(guān)系，打通集團現(xiàn)金流是集團財務(wù)目前面臨的重要課題。母公司不應(yīng)該也不可能一直給予子公司投資扶持，集團將出于戰(zhàn)略考慮，依據(jù)回報率高低、現(xiàn)金流健康與否、戰(zhàn)略協(xié)同程度來調(diào)整集團資產(chǎn)布局。集團對任何一項業(yè)務(wù)的去留選擇，都是動態(tài)的，在不同的發(fā)展時期，有一個不斷變化的過程?！?/p>

可見，中糧既是一個謹(jǐn)慎的財務(wù)投資人(不濫用資本來投資與全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)不相關(guān)的領(lǐng)域，又注重產(chǎn)業(yè)鏈投資的回報比率)，還是糧油食品實業(yè)帝國的踐行者。而無論如何，投資控股模式將是中糧實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要手段。那么，中糧在實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈布局之后，將采用何種形式來管理新的業(yè)務(wù)單元?我們從中糧與蒙牛的合作形式可見一斑。在入主蒙牛之后，中糧集團并沒有直接介入被投資對象的日常管理，而是交由原有管理團隊來打理乳品事業(yè)，因為公司認(rèn)為雖然進入乳品行業(yè)符合全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略模式的推進，但是公司并不擅長具體業(yè)務(wù)的操控。

從2009年初至今，在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略推進一年的時間里，中糧集團也承認(rèn)，全產(chǎn)業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)比較大，下游環(huán)節(jié)比較小，上下游的銜接、關(guān)聯(lián)與協(xié)作，是中糧面對的最大考驗，例如中糧就一直在考慮這個問題：產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)前凑掌贩N區(qū)分還是按照功能區(qū)分，不同部門和環(huán)節(jié)之間如何協(xié)同，全產(chǎn)業(yè)鏈中價值實現(xiàn)的環(huán)節(jié)主要在哪里?

在中糧集團的全產(chǎn)業(yè)鏈條模式下，各個產(chǎn)業(yè)鏈條之間將形成物流、人流、資金流和信息流的互動與協(xié)同，從而為整個企業(yè)帶來最經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，最終為產(chǎn)業(yè)鏈條的價值創(chuàng)造企業(yè)和整個集團提供強有力的競爭優(yōu)勢。可見，要實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)，中糧集團需要以產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同為突破口，致力于打造一個集約式的管控平臺。

中糧全產(chǎn)業(yè)鏈不僅是資產(chǎn)布局的“鏈”，也是組織架構(gòu)系統(tǒng)運營的“鏈”，它要求企業(yè)在處理與眾多產(chǎn)業(yè)單元相關(guān)的“人、事、物”過程中，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，進而提升企業(yè)整體競爭能力。因此，產(chǎn)業(yè)鏈的長度越深、廣度越寬，對企業(yè)提出的管理挑戰(zhàn)也將越大。必須讓企業(yè)旗下各業(yè)務(wù)單元充分利用整體資源，共享采購、技術(shù)、生產(chǎn)、品牌、渠道、倉儲、物流和服務(wù)，共擔(dān)風(fēng)險，高效配置人力資源，進而降低管理與運營成本，最終為市場提供卓越的綜合服務(wù)與價值讓渡。因此，能否搭建一個協(xié)同組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)運營平臺，將是中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的最大挑戰(zhàn)。

“產(chǎn)業(yè)鏈、好產(chǎn)品”，這是中糧集團在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和推進過程中主打的企業(yè)品牌宣傳口號。任何企業(yè)都需要根據(jù)動態(tài)的市場環(huán)境來實時調(diào)整自身的競爭策略，才不至于被競爭對手所淘汰，它的發(fā)展路徑和思考方向，代表著眾多中國企業(yè)謀求強大市場地位以應(yīng)對激烈國際競爭的態(tài)度與決心。