如何看待洋快餐的中式變臉

近日，肯德基宣布將在上海的8家餐館率先出售米飯產(chǎn)品，并酌情在全國(guó)進(jìn)行推廣。百勝集團(tuán)在擁有了專門從事中式快餐的東方既白品牌之后，依舊在肯德基試水米飯，只能理解為東方既白品牌的發(fā)展受阻。

“上午喝咖啡，下午喝茶!”——春節(jié)之后，中國(guó)消費(fèi)者看到了星巴克悄然更新的廣告。白牡丹、碧螺春、東方美人烏龍茶等共9款新品茶在星巴克正式上線，打破了人們心目中星巴克即咖啡的印象。

隨著星巴克大張旗鼓地賣茶和肯德基低調(diào)地賣米飯，洋快餐中式化的步伐跨進(jìn)了一大步。對(duì)于洋快餐應(yīng)該“走本土化還是堅(jiān)持西式化”這一爭(zhēng)論，本刊對(duì)“定位之父”艾·里斯先生進(jìn)行了專訪，以下是他的主要觀點(diǎn)：

《銷售與市場(chǎng)》：國(guó)外快餐品牌在中國(guó)是否應(yīng)該走本土化之路?它們?cè)撊绾螌?shí)現(xiàn)本土化?

艾·里斯：伴隨著品牌全球化的趨勢(shì)，將產(chǎn)生一個(gè)普遍性的問(wèn)題：像麥當(dāng)勞這樣的全球性品牌應(yīng)該做到多大程度的本土化，以便更好地服務(wù)中國(guó)市場(chǎng)?

顯然，像麥當(dāng)勞這樣的美國(guó)快餐連鎖，當(dāng)其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后就幾乎不能完全“美國(guó)化”。比如，用英文寫的菜單有任何意義嗎?我覺(jué)得沒(méi)有。

當(dāng)然，盡管有各種各樣的情況，但總體的原則是：盡可能少地進(jìn)行本土化。在中國(guó)消費(fèi)者的眼里，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等連鎖店是美國(guó)品牌，代表的是西式餐飲。如果一個(gè)中國(guó)消費(fèi)者想要吃中式食物，他或她會(huì)更愿意去一個(gè)中餐館。

麥當(dāng)勞和肯德基等外來(lái)品牌吸引一部分消費(fèi)者的原因正是它們的“不同”。如果麥當(dāng)勞和其他的連鎖餐飲店一樣，菜單上基本都是中式食物，那么中國(guó)的消費(fèi)者就不會(huì)一直光顧了，他們可能會(huì)去更加地道的中餐館。

另一方面，洋快餐應(yīng)該對(duì)它們的菜單進(jìn)行分析，做一些適合中國(guó)消費(fèi)者口味的細(xì)微改變。例如，在美國(guó)，麥當(dāng)勞重磅推出咖啡。它們甚至推出一種高級(jí)咖啡，叫做“麥咖啡”。

在歐洲，麥當(dāng)勞餐廳中約有1100個(gè)獨(dú)立的麥咖啡柜臺(tái)，而且里面座椅舒適，不出售漢堡。它們計(jì)劃今年再增加200個(gè)麥咖啡柜臺(tái)。這在中國(guó)行得通嗎?我們認(rèn)為很難像在歐洲一樣成功。在美國(guó)，咖啡的消費(fèi)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)茶，而在中國(guó)情況恰恰相反。

所以，麥當(dāng)勞和其他美國(guó)快餐連鎖應(yīng)該在中國(guó)市場(chǎng)上推行茶，就像在美國(guó)推行咖啡一樣。自然地，這些快餐品牌也會(huì)想出售咖啡(和可口可樂(lè)及其他飲料一起)，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)它們的認(rèn)知是美式飲品。

總體而言，外來(lái)快餐連鎖需要保持最小程度的本土化，原因有二。首先，本土化會(huì)削弱連鎖品牌的代表性和差異性。另一個(gè)重要的原因是，快餐連鎖的存亡與其快速提供好味道食物的能力相關(guān)。美國(guó)麥當(dāng)勞超過(guò)一半的收入來(lái)自它的免下車快速服務(wù)(得來(lái)速)。

菜單上的選擇越多，要快速提供美味食物就越難。為了吸引中國(guó)消費(fèi)者而增加菜單上的選擇，會(huì)增大菜單的尺寸，最終降低食物的質(zhì)量和服務(wù)的速度。例如，最初的麥當(dāng)勞菜單上只有9個(gè)單品：三種主食(漢堡、芝士漢堡和炸薯?xiàng)l)和六種飲料。如今，美國(guó)一份典型的麥當(dāng)勞餐廳菜單上的單品超過(guò)了80個(gè)。盡管大菜單吸引了更多的顧客，但也令使服務(wù)減慢、質(zhì)量降低。

與麥當(dāng)勞在美國(guó)市場(chǎng)上一樣，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)上做了同樣的事情。1987年肯德基剛開(kāi)業(yè)時(shí)，它的菜單上只有8個(gè)單品。后來(lái)，菜單上增加了寒稻香蘑飯、海鮮蛋花粥、香菇雞肉粥、老北京雞肉卷、不加明礬的安心油條、皮蛋瘦肉粥、川辣嫩牛五方、“燒餅”和具有川菜風(fēng)味的巧手麻婆雞肉飯。

20年間，肯德基菜單上的單品數(shù)就增加了一倍多。在我們看來(lái)，這可不是好的策略。也許聽(tīng)起來(lái)很不符合邏輯，但我們認(rèn)為麥當(dāng)勞如果沒(méi)有擴(kuò)大它的菜單，而是保持在1955年成立時(shí)的樣子，它今天的境況會(huì)更好。

有例子可以證明這一點(diǎn)。美國(guó)的西海岸有一家叫做“In-N-Out”的漢堡連鎖店，它今天的菜單和麥當(dāng)勞最初的菜單幾乎是一樣的。In-N-Out漢堡店只出售四種食物：漢堡、雙層漢堡、芝士漢堡和炸薯?xiàng)l，此外還有11種飲料。與今天的麥當(dāng)勞來(lái)作個(gè)比較，美國(guó)麥當(dāng)勞的單店平均年銷售額為220萬(wàn)美元，而In-N-Out漢堡店的單店平均年銷售額為230萬(wàn)美元。

一個(gè)地區(qū)性的漢堡連鎖是如何做到單店平均銷售額超過(guò)著名的全國(guó)連鎖店麥當(dāng)勞的?我們認(rèn)為，受到限制的菜單使In-N-Out漢堡店能制作出質(zhì)量更高、口味更好的食物。事實(shí)上，這個(gè)觀點(diǎn)也得到了絕大多數(shù)消費(fèi)者的認(rèn)同。In-N-Out漢堡的食物口味確實(shí)更好。

這是專才與通才之間的較量。在幾乎每一個(gè)案例中，專才都比通才做得更好。

《銷售與市場(chǎng)》：在您看來(lái)，肯德基賣米飯、星巴克賣茶會(huì)對(duì)它們的品牌產(chǎn)生什么樣的影響?

艾·里斯：我們認(rèn)為，米飯和茶之間是有區(qū)別的，同樣，肯德基和星巴克之間也是有區(qū)別的。

消費(fèi)者一般會(huì)有“優(yōu)先性”的思考方式。首先思考的可能是，“我要吃哪一種食物?中式的還是美式的?”其次思考的可能是，“吃中式的什么?或者吃美式的什么?雞肉，牛肉，還是漢堡?”再次思考的可能是，“我要去光顧哪個(gè)品牌?”如果是美式的，“是去麥當(dāng)勞、肯德基還是其他的連鎖店?”

星巴克就不同了，它并未被認(rèn)知為一個(gè)餐廳連鎖。消費(fèi)者認(rèn)為星巴克是一個(gè)“飲品”連鎖。星巴克的菜單上增加多種茶的選擇，并不會(huì)損傷它“飲品”連鎖的定位。

在美國(guó)，星巴克是一個(gè)同時(shí)出售茶的咖啡連鎖，和美國(guó)大部分飯店一樣。對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，“早上喝咖啡，下午喝茶”可能是吸引中國(guó)消費(fèi)者的好方法。即使是在美國(guó)這樣鐘愛(ài)咖啡的國(guó)家，大多數(shù)消費(fèi)者也不會(huì)整天都喝咖啡，他們通常會(huì)在下午喝可樂(lè)，晚上喝茶。

肯德基出售米飯產(chǎn)品則會(huì)與肯德基連鎖的概念相沖突?？系禄且粋€(gè)美國(guó)炸雞連鎖，這也是這個(gè)品牌所代表的東西。在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)中，米飯產(chǎn)品會(huì)使消費(fèi)者混淆，而且會(huì)使服務(wù)減慢，使食物的質(zhì)量降低。

《銷售與市場(chǎng)》：百勝集團(tuán)旗下定位于“中餐”的東方既白品牌為什么會(huì)遭遇困境?它應(yīng)該如何與本土快餐品牌競(jìng)爭(zhēng)?

艾·里斯：你是什么就是什么。一個(gè)美國(guó)公司試圖推出一個(gè)叫做“東方既白”的中式快餐連鎖本來(lái)就是一個(gè)錯(cuò)誤。如果由我們來(lái)經(jīng)營(yíng)百勝集團(tuán)，我們會(huì)建議關(guān)閉東方既白，把所有的資源都放在肯德基品牌上。

這也是個(gè)認(rèn)知問(wèn)題。總有一天，東方既白的認(rèn)知只是一個(gè)“所謂的”中式快餐連鎖。而實(shí)際上，它是一個(gè)美國(guó)快餐連鎖假扮的“中式”品牌。有了這樣的認(rèn)知，東方既白也許能在中國(guó)出售質(zhì)量最高、口味最好的中國(guó)食物，但仍然不會(huì)成功。因?yàn)檎J(rèn)知總是高于現(xiàn)實(shí)。

《銷售與市場(chǎng)》：中國(guó)本土快餐品牌該如何面對(duì)國(guó)外快餐品牌的本土化沖擊?

艾·里斯：我們不認(rèn)為中國(guó)本土的品牌要過(guò)多地顧慮外來(lái)品牌的本土化，事實(shí)上，本土化越多，外來(lái)品牌就越虛弱。然而，這并不代表中國(guó)的本土快餐品牌沒(méi)有問(wèn)題，其中很多品牌因?yàn)榉N種原因而并不強(qiáng)大。

首先，它們沒(méi)有自己的代表性認(rèn)知。

一個(gè)快餐品牌應(yīng)該在消費(fèi)者的心智中代表某種特定的認(rèn)知：

麥當(dāng)勞代表漢堡；

肯德基代表炸雞；

必勝客代表比薩；

達(dá)美樂(lè)(Domino’s)代表宅送比薩；

賽百味代表潛艇三明治；

星巴克代表咖啡；

塔可鐘(Taco Bell)代表墨西哥餅。

所有這些品牌都是美國(guó)市場(chǎng)上它們所在品類的領(lǐng)先者，而且總體來(lái)說(shuō)利潤(rùn)豐厚。

其次，它們的菜單都過(guò)于龐雜。

你無(wú)法滿足所有人的意愿，生產(chǎn)出口味好、質(zhì)量高、價(jià)格合理的健康食物。在美國(guó)是這樣的，在中國(guó)也同樣如此。大多數(shù)連鎖餐廳都有龐雜的菜單，這些都應(yīng)該回到最基本的單品。

多年前，我們?yōu)槊绹?guó)的漢堡王提供咨詢服務(wù)。當(dāng)時(shí)，漢堡王的菜單上有12種不同的漢堡，我們建議他們把漢堡的數(shù)量減到一半?！拔覀儾荒苓@么做，”漢堡王的一位高管告訴我們，“這樣會(huì)損失相當(dāng)可觀的銷量?！蔽覀冋f(shuō)：“真奇怪，麥當(dāng)勞的菜單上只有5種漢堡，但它的平均單店銷售額還是比漢堡王要高?！?/p>

多即是少，我們最近提到過(guò)豐田處于困境的一個(gè)原因就是對(duì)生產(chǎn)線的大幅擴(kuò)張——目前豐田在美國(guó)出售三個(gè)品牌(豐田、塞恩和雷克薩斯)的36種不同車系。類似的事情也發(fā)生在快餐行業(yè)，增加菜單上的選擇也會(huì)削弱連鎖品牌的認(rèn)知，并降低食物的質(zhì)量。

20世紀(jì)50年代，麥當(dāng)勞剛開(kāi)業(yè)時(shí)，到了午餐和晚餐時(shí)間，餐廳門口時(shí)常排著長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍。然而，在過(guò)去的幾十年中，我們?cè)僖矝](méi)有看到麥當(dāng)勞的餐廳門口有人排隊(duì)了。如今，這令人興奮的場(chǎng)面和食物的質(zhì)量一同消散不見(jiàn)了。

再次，它們?nèi)狈τ辛Φ亩ㄎ弧?/p>

當(dāng)你的連鎖品牌不再具備特殊的代表性，而你也拓展了菜單，那么在廣告中能說(shuō)些什么對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是有意義的話呢?每個(gè)品牌，特別是快餐品牌，都需要一個(gè)焦點(diǎn)。聚焦可以有兩個(gè)幫助，在內(nèi)部幫助提升運(yùn)營(yíng)能力，在外部幫助將信息植入消費(fèi)者的心智。

以美國(guó)的第二大漢堡連鎖品牌漢堡王為例，麥當(dāng)勞增加了它的菜單單品，漢堡王也跟著做了。如今，這兩大連鎖品牌的菜單很相似，但是漢堡王還是一直沒(méi)能超過(guò)麥當(dāng)勞。

1998年，麥當(dāng)勞的平均單店年銷售額是1458500美元，而漢堡王的平均單店年銷售額是1073600美元，漢堡王落后麥當(dāng)勞289b。十年之后的2008年，麥當(dāng)勞的平均單店年銷售額是2158900美元，漢堡王的平均單店年銷售額是1288600美元，漢堡王落后麥當(dāng)勞40％。

漢堡王本應(yīng)該怎么做?隨著麥當(dāng)勞的擴(kuò)張，漢堡王應(yīng)該走完全相反的方向。站在領(lǐng)先者的對(duì)立面，縮減菜單，更接近In-N-Out漢堡，這對(duì)排名第二的品牌來(lái)說(shuō)是最好的戰(zhàn)略。有限的菜單也是任何快餐連鎖的好戰(zhàn)略，它能幫助提升運(yùn)營(yíng)，并提供有力的廣告信息。

20世紀(jì)80年代，我們?cè)?jīng)為漢堡王提出了一個(gè)強(qiáng)有力的定位：“火烤，非油炸?！币簿褪钦f(shuō)，麥當(dāng)勞的漢堡是油炸的，而漢堡王的漢堡是“火烤”的。大多數(shù)消費(fèi)者都知道，“火烤”的東西更健康，口味也更好。然而，隨著漢堡王開(kāi)始出售雞肉和魚(yú)肉以及其他許多食物，它不得不放棄只適用于漢堡產(chǎn)品的“火烤，非油炸”定位。

再重復(fù)一遍，在快餐和幾乎所有其他產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，狹窄的聚焦可以提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，并提供強(qiáng)有力的定位。