中國企業(yè)的客戶細分與管理

作為世界經(jīng)濟的熱點地區(qū)，中國吸引了眾多國際先進企業(yè)入場競技，這大大加劇了國內(nèi)市場競爭的激烈程度。而發(fā)展中的本地公司想要在嚴酷的競爭中勝出，就必須使出渾身解數(shù)，采取多種競爭手段，比如新的商業(yè)模式、靈敏的市場嗅覺、高效的決策效率、系統(tǒng)的流程管理等。除此之外，了解本地客戶、利用適當?shù)募毞植呗院湍繕藨?zhàn)術變得日益重要。

客戶細分的必要性

客戶細分的目標是更好地了解客戶并滿足客戶需求，以此提高公司的贏利能力，推動收入的增長。在促進收入增長方面，客戶細分的影響最為顯著，因為它能夠幫助增加客戶數(shù)量、提高每個客戶的銷售額以及提升客戶生命周期價值。此外，它還有助于資源合理分配，使成本更經(jīng)濟地為細分客戶群提供服務。

今天，客戶細分不再是一個簡單、靜態(tài)的營銷技術，它是公司了解并管理客戶組合的工具(見圖1)，為公司關鍵決策提供信息和指導，是成功的企業(yè)開展業(yè)務的核心內(nèi)容。在一份IBM對北美120名參與者所作的調(diào)查中，77％的人提到客戶細分是他們拓展市場戰(zhàn)略的重要部分，97％的人依賴客戶細分制定發(fā)展戰(zhàn)略。

圖1中提到的問題，眼下正在困擾眾多的中國企業(yè)，因為競爭激烈的市場不再容忍企業(yè)出現(xiàn)代價高昂的營銷錯誤、低投資回報率(ROI)或者客戶吸引力有限的市場拓展計劃。本文將以中國市場特征為基點，結合相關最佳實踐，為中國企業(yè)提供一個客戶細分的完整視圖，幫助企業(yè)更深入地了解并服務于它們的客戶。

中國的客戶細分推動因素

不少中國企業(yè)已經(jīng)開始嘗試在它們的業(yè)務中引入客戶細分。IBM分析認為，以下四個關鍵驅動因素促使這種轉變的發(fā)生。

中國各地區(qū)的高度多樣性。中國市場以其五十多個民族、80種方言和懸殊的地域差別，在經(jīng)濟發(fā)展、消費結構和消費者行為方面表現(xiàn)出了顯著的差異。過去，許多跨國公司都將重點放在大城市(如北京、上海和廣州)，不過，現(xiàn)在許多公司正在向二級和三級城市滲透，并正在進入西部。很明顯，這些市場是完全不同的，各個公司必須針對每個特定的市場修改它們的產(chǎn)品和戰(zhàn)術。

向國外競爭者開放市場。中國全面開放市場在即，為了應對可能出現(xiàn)的激烈競爭，中國的公司開始探索將客戶細分作為提高競爭力的一種方法?？蛻艏毞謱λ行袠I(yè)都適用，但對于金融和電信行業(yè)尤其緊迫。隨著越來越多的中國商業(yè)銀行爭相推出理財產(chǎn)品，激烈的競爭使銀行不得不提高產(chǎn)品許諾的回報率水平，從而減少了銀行自身的邊際利潤。在這樣的環(huán)境下，成功地確定最有利潤的目標客戶群并為之提供服務能夠為銀行帶來關鍵競爭優(yōu)勢。

中國消費者日趨成熟復雜?？蛻艏毞值牧硪粋€推動因素就是中國客戶自身的需要。中國消費者在產(chǎn)品與服務方面有非常多的選擇余地。要想在這個繁雜的環(huán)境中成功地獲得客戶，企業(yè)就必須使用客戶細分，形成并管理更強大的客戶關系。

成熟行業(yè)內(nèi)競爭白熱化。對競爭十分激烈且公司必須通過積極競爭才能爭取和維持客戶的行業(yè)而言，客戶細分被更廣泛使用。例如，隨著各個大城市的移動電信市場逐漸飽和甚至達到增長巔峰，移動運營商不得不將業(yè)務重點放在改善客戶關系上。

有效細分的特征

盡管各個公司可以使用所有最新發(fā)展的技術、復雜的計算方法和客戶關系管理(CRM)功能，有效細分的基礎仍然是徹底的業(yè)務分析以及三大關鍵組成部分——細分的特征、時間和贏利能力。如圖2所示，有效細分的三個組成部分分別代表一個軸，每類客戶都根據(jù)三個組成部分的情況在企業(yè)商機圖上有自己的位置標示。

組成部分1：細分的特征。細分類型的范例包括各種特征，如需求、生命階段、行為偏好、人口數(shù)據(jù)、態(tài)度、贏利能力和生活方式。IBM在北美的公司調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，差不多3／4的公司使用多維度的客戶視角。采用多維視角意味著可以全面地了解客戶的情況：他們是誰、他們有何特征、他們需要什么、他們會如何反應、他們購買什么、他們何時進行購買以及他們?yōu)槭裁促徺I。盡管所有的公司都可從客戶的多維視角而不是一維視角中受益，但是每個細分類型的權重或者重要性因業(yè)務和行業(yè)的不同而不同。

組成部分2：時間變量。時間變量是十分關鍵的，因為它顯示了客戶及其購買階段是如何隨著時間的變化而變化的。它可以幫助企業(yè)在正確的時候通過正確的渠道獲取正確的客戶。一家公司僅僅了解“應該針對哪些客戶”以及“客戶會有多大的購買量”是不夠的。有效的公司必須利用細分回答這些問題，即“在哪些時候，應該針對哪些客戶”，以及“客戶的購買量有多大，客戶多長時間會進行一次購買，客戶最近什么時候會進行購買，客戶處在哪一個購買階段，客戶會選擇哪個渠道進行購買，預計會有哪些購買傾向”。這樣，公司可以跟蹤客戶的成長和變化，從而確定出選擇的時間點——客戶在他的一生中購買方式發(fā)生變化的時間。

組成部分3：贏利能力。有效的細分必須同時是定性的和定量的。如果希望在細分的基礎上進行準確的決策，公司必須衡量多個層面上的贏利能力，包括個體、仔細分群、細分群和總體客戶組合。在選擇贏利能力衡量標準時應該注意，企業(yè)應該確保選取的衡量標準能夠準確、全面地反映所評測的內(nèi)容。例如，僅僅依賴每個客戶帶來的收入數(shù)字可能會造成誤導；購買額相同的客戶在低租金的零售場所可以為企業(yè)帶來利潤，但是在高租金的零售場所卻會無利可圖。企業(yè)必須確保衡量標準具有全面性。

三個組成部分的交互作用?？紤]到客戶的全部變化形式，即細分特征、時間和贏利能力交互作用的情況，并針對客戶的變化模式采取行動，能夠使公司先于競爭對手在客戶選擇的時間點(即購買習慣發(fā)生變化的時間點)上采取行動并贏得客戶，從而獲得持續(xù)的價值增長。

為了避免失去重要的商機，企業(yè)必須改變“每年一次”或“從不”跟蹤客戶情況的做法。當然，跟蹤客戶的最佳頻度因行業(yè)、細分用途和客戶交互性質(zhì)的不同而有不同。例如，金融服務公司會定期、頻繁地通過多種途徑與客戶進行接觸，跟蹤頻度可從每天一次到每月一次，而零售包裝公司與客戶的交易次數(shù)很少，所以，將監(jiān)控客戶變化的頻度確定為每個季度一次到每年一次通常是最合理的。無論如何，一個公司如果密切關注客戶就會取得成功。

將客戶細分融入企業(yè)運營

中國的企業(yè)是如何利用客戶細分的?如果一家企業(yè)因為擁有客戶關系管理(CRM)系統(tǒng)就覺得可以松一口氣的話，那就錯了。擁有CRM系統(tǒng)是一個好的開端，但這還不夠。在北美，實施了CRM解決方案的公司中只有17％的公司使用市場營銷和客戶分析應用軟件，這些應用軟件有助于確定客戶的贏利能力和細分，改進客戶信息管理并能自動進行有針對性的銷售活動。要記住重要的一點，技術支持雖然十分關鍵，但它只是有效的客戶細分所需要的幾個組成要素之一。

推動核心業(yè)務戰(zhàn)略。客戶細分日益成為公司戰(zhàn)略發(fā)展的主要內(nèi)容之一，也就是說，企業(yè)在戰(zhàn)略制定的整個流程當中，堅持使用客戶細分來確保公司向能夠吸引客戶的方向發(fā)展。

改進戰(zhàn)略舉措。細分結果可用于確定重點戰(zhàn)略機會并提供指導。例如，一家總部在中國臺灣地區(qū)的大型電信公司面臨著新訂戶數(shù)量下降的問題。為了緩解這種客戶不穩(wěn)定情況并留住能夠帶來利潤的客戶，該公司使用了各種數(shù)據(jù)挖掘模式、數(shù)據(jù)提煉軟件和數(shù)據(jù)庫，并采用擴展的行為細分模式對其客戶群進行了細分，使用的變量包括人口統(tǒng)計信息、需求分析信息等。選擇這一細分方法的關鍵理由是，因為它直接地將各種變量與客戶的收入貢獻(錢包份額)聯(lián)系在一起。該公司針對每個細分客戶群制訂了對應的營銷計劃。

優(yōu)化組織機構。索尼公司使用客戶細分設計了全新的組織機構。在2002年初，為了更好地了解客戶并為其提供服務，索尼公司按照客戶細分結果在內(nèi)部和外部進行了機構重組。新的組織結構按客戶群細分，比如富裕客戶、初級客戶、年長客戶、SoHo客戶、年輕的專業(yè)人士及丁克家庭、家庭客戶以及年輕客戶等，目的在于使公司能夠更好地根據(jù)客戶的生命階段、偏好和需要，提供有針對性的產(chǎn)品與服務。這一轉變影響了管理層職位以及該公司所有部門的市場策略，包括營銷、產(chǎn)品開發(fā)、零售規(guī)劃、廣告和客戶忠誠激勵計劃。

客戶細分路線圖

對于希望開始進行客戶細分的中國公司而言，這項任務是十分艱巨的。IBM基于多年來為客戶提供IT咨詢服務的經(jīng)驗，總結出一個實施客戶細分的路線圖，該路線圖(如圖3)將幫助企業(yè)分步地、迅速地取得客戶細分的成效。

策略。細分策略是實施客戶細分的基礎，它幫助企業(yè)了解細分的目的、細分如何支持公司總體戰(zhàn)略以及實施細分的組織必須具備的能力。公司需要了解必須獲得什么類型的客戶數(shù)據(jù)，如何使用這些數(shù)據(jù)，快速評估公司當前擁有的數(shù)據(jù)及其與數(shù)據(jù)需求間存在的差距，從而制定數(shù)據(jù)收集策略。

大部分中國公司不是缺乏客戶數(shù)據(jù)，就是所取得的客戶數(shù)據(jù)不準確、不完整。不過，這不應該妨礙使用簡單的分析工具來進行突發(fā)情形的細分分析。公司可以從基于人口數(shù)據(jù)特征的細分入手(組成部分1：細分的特征)。在獲取了更多的關鍵客戶信息后，公司可以改進它們的細分策略，運用更為復雜的模型和多個變量分析來確定最有價值的細分客戶群，這同時也結合了組成部分3：贏利能力。當公司更為成熟后，可以結合行為分析和不同時間點的客戶變化形式，進行更復雜的客戶細分(組成部分2：時間)。定期回顧和修訂細分策略有利于公司不斷根據(jù)自身能力的提高，將初步的細分策略發(fā)展成為能夠為公司帶來高價值的細分策略。

組織和流程。制定了細分策略后，公司必須建立細分工作的支持部門和流程。需要定義的流程包括發(fā)現(xiàn)和取得客戶深入信息，分享該信息，并在公司范圍維護這些信息。另一重要內(nèi)容是在公司內(nèi)部發(fā)展適合的技能組合，這不僅僅局限于市場和銷售部門。成功的客戶細分和管理要求公司的每一個員工都學會如何利用與客戶的所有交互作用來增進對客戶需求的理解，同時將這些客戶信息在全公司范圍進行分享。

當客戶細分更深地融入公司運營時，公司應該改變組織結構，使高層管理人員“擁有”細分客戶群并提供支持，正如前文中索尼公司的例子。矩陣式管理模型可能更為普遍，產(chǎn)品經(jīng)理負責產(chǎn)品的營銷，同時與高級管理人員進行協(xié)調(diào)，后者則負責向特定細分客戶群提供產(chǎn)品組合。

技術基礎。為了支持詳細的客戶分析，公司應該開始構建客戶分析數(shù)據(jù)集市(customer analytical data mart)。全面的客戶數(shù)據(jù)最終將由數(shù)據(jù)倉庫提供，公司可以利用所有可獲得的客戶信息，來推動對客戶的了解以及設計適合個別客戶需要的各種活動。

數(shù)據(jù)集市建成后，公司應該開始引入復雜的分析和預測模型工具，利用內(nèi)部收集的數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)源，確定最有價值的目標客戶，并積極測試和挖掘尚未得到周到服務客戶的潛在價值及數(shù)據(jù)關系。

隨著客戶細分日益與銷售和市場營銷活動集成在一起，公司可以考慮引入管理層指標板(management dashboards)，以便跟蹤細分策略狀況。例如：營銷活動的跟蹤結果報告、渠道銷售報告、細分客戶群銷售報告等，這些報告全部可以通過管理層指標板在用戶計算機上獲得。

需要特別指出的是，出于資金的限制或時間上的考慮，企業(yè)可能需要分步實施客戶細分策略。比如針對企業(yè)的某一個產(chǎn)品或在某一個地區(qū)作客戶細分，以便在最短時間內(nèi)獲得明顯成效，并將取得的收益和經(jīng)驗投入下一個階段或項目的實施，這種滾雪球似的發(fā)展模式最終會使客戶細分策略在整個企業(yè)推而廣之。

結論

有效的客戶細分對企業(yè)取得成功的貢獻遠遠超過制訂下一個市場促銷方案。全面、動態(tài)、多維的方法可以幫助中國企業(yè)更好地了解它們的客戶，并使其能夠充分地利用這些客戶信息。企業(yè)不僅要在市場營銷的范圍內(nèi)，而且應當在整個公司范圍內(nèi)對客戶信息加以應用，并使之成為公司戰(zhàn)略和決策制定不可分割的部分。