夏新手機:一場游戲一場夢

從A8的幸福生活到如今的破產重組，夏新的軌跡正是國產手機的縮影。個_生化時代的沒個性，高不成低不就的飄浮心態(tài)，使夏新的結局無奈而悲情。

2009年12月20日，在廈門市廈禾路帝豪大廈舉行的拍賣會上，聯(lián)想移動前總經理劉志軍背后的一家企業(yè)以參考價1.35億元，將夏新最核心的主營業(yè)務，也是*ST夏新破產重整最有價值的資產之一——手機業(yè)務相關資產收入囊中。自2006年出現(xiàn)1億多元的虧損之后，夏新電子2007年全年再次巨虧8億多元，2008年虧損7.5億元，2009上半年凈虧1.06億元，債務高達26個億。繼退出家電、IT市場之后，夏新的通信也未能守住最后一塊陣地，曾經被譽為國內手機第一品牌的夏新倒下了，塵埃落定后給國人和中國企業(yè)留下深深遺憾的同時，在企業(yè)戰(zhàn)略以及營銷方面也留下了更多的思考。

幸福的開局，夏新A8的幸福生活

2001年10月，在上市之前，夏新A8樣機開始在圈內四處炫耀，清脆的鈴聲、超薄的機身、七彩的燈光、精致的金屬質感，“會跳舞的手機”在圈內不脛而走，業(yè)內外人士對A8都是翹首以盼。

造勢的喧囂，水到渠成的回報。A8上市一個月后開始供不應求；2002年1～9月，夏新手機銷售收入達22億元，凈利潤高達3.7億元，第三季度手機產品單月產量已躍上30萬臺的規(guī)模；2002年，夏新電子憑借A8、A6兩款機型當年實現(xiàn)凈利潤6億元；2003年上半年夏新宣布實現(xiàn)主營業(yè)務收入36億元，凈利潤3.68億元，同比增長180.50％、331.27％，這大部分都是A8的功勞；2004年，夏新A8上市兩年之后，售價仍然在2000元左右，是所有非彩屏折疊手機中最貴的機型之一。

A8的成功緣于產品外觀設計。中國手機市場初期，技術并非市場的主導，技術不占優(yōu)勢的國產手機商較國外廠商更貼近市場，從一開始就強調產品外觀表現(xiàn)的變化，爭得了相對較大的生存空間。在A8橫空出世之前，整個手機市場款式比較單一，消費者審美疲勞，“會跳舞的手機”A8找到了市場差異化點，對于整個市場可以說是一劑強心針。正如同時期TCL推出的寶石手機一樣：普通手機的銷量大，利潤較低；寶石銷量小，利潤高；兩者結合，在手機銷售的帶動下，可大幅降低寶石的價格，而消費者對寶石的認知價值較高，對消費者可形成很大的讓渡價值，提高產品的吸引力。只是，這一切并不存在所謂的技術壁壘，很快，夏新的這一優(yōu)勢不但開始慢慢消失，反而被眾多國外大企業(yè)彎道超車了。

個性化YOU時代，夏新刻舟求劍OUT了

2005年之后，手機開始由單純的通話工具變成為時尚用品，手機從黑白屏幕過渡到彩屏，再到拍照手機和mp3手機，產品的更新速度越來越快，消費者的需求也愈發(fā)多樣化。隨著手機市場的進一步發(fā)展和分化，夾縫中的(廈新于2003年7月29日更名為夏新)夏新腹背受敵。國際品牌紛紛加大在中國的設計和研發(fā)投入，建立本土設計和研發(fā)團隊，針對中國用戶需求研發(fā)新型手機產品；山寨機在三、四級城市和農村市場的根基越來越扎實。市場已呈飽和狀態(tài)，夏新自身產品競爭力沒有增強，被其他競爭對手搶走市場份額不足為奇。

夏新、波導、康佳等本土手機領軍品牌在市場份額迅速增長的時候，產品核心研發(fā)能力沒有得到相應的提升，并沒有真正意義上研發(fā)出切合消費者需求、領先于競爭對手的產品，一味追求擴大產能，結果產品同質，產能過剩，只有開打最血腥的價格戰(zhàn)。諾基亞等國際品牌借助其掌握核心技術的優(yōu)勢，不斷推出革命性設計的產品和低端產品，從兩方面加大了價格戰(zhàn)的激烈程度。三、四線及以下的市場一直是國產品牌的根據地，然而，國際品牌在受到本土品牌的重創(chuàng)后，全面調整營銷模式，加強了終端營銷的力量，對三、四線市場進行渠道縱深覆蓋，無情地蠶食了本土品牌的生存基地。同時，山寨機和五碼機的迅速發(fā)展，進一步壓縮了原來國產品牌的生存空間。

差異化是夏新手機一舉成功的重要原因。夏新手機曾經成功地塑造起自己的高端品牌形象。在A8創(chuàng)造了商業(yè)奇跡，奠定行業(yè)地位之后，夏新力圖延續(xù)款式制勝的奇跡：A6、A80、A9、A90……可惜只是在A8基礎之上反復變化出新的系列，在應用功能方面并沒有質的飛躍，沒能夠很好地支撐起自身的高端定位。在投入巨大推廣資金之后，夏新也沒能遏制其巔峰下滑的頹勢，新上市手機無一能代替A8成為頂梁柱，在配置高分辨率攝像頭和PDA功能的跨國品牌款式不斷入市的情況下，夏新高端手機表現(xiàn)慘淡，市場乏力。

無獨有偶，歷史驚人的相似，國際巨頭摩托羅拉也犯了雷同的錯誤。Razr系列手機曾經創(chuàng)造了摩托羅拉的“神話”，一度占據了摩托羅拉30％的營收。摩托羅拉樹立起超薄手機的正統(tǒng)地位之后，癡迷于這一明星產品的效應，造就了一個最龐大的子品牌——刀鋒系列，機型眾多，且涵蓋高中低端。但是“薄”的同時也帶來了功能和配置的犧牲，直接導致其性價比不高。此外，超薄手機的后勁不足問題也開始凸顯，現(xiàn)在能留在人們印象中的仍然只是V3創(chuàng)下的8000萬臺的銷量神話。

楚人有涉江者，其劍自舟中墜于水，遽契其舟，曰：“是吾劍之所從墜?！敝壑?，從其所契者入水求之。舟已行矣，而劍不行，求劍若此，不亦惑乎?A8時代之后的夏新手機猶如刻舟求劍的楚人，在中國手機市場進一步噴發(fā)的大好形勢下，卻被OUT出局了!

夏新定位虛浮，都是山寨惹的禍

與夏新同時代的本土手機品牌，除了聯(lián)想之外，波導、TCL、海爾、創(chuàng)維、康佳手機前赴后繼，漸行漸遠，本土品牌集體淪陷的根源何在?

在目前手機市場占有一席之地的本土品牌中，多普達、酷派定位高端智能機，跟隨蘋果鎖定商務人群與數(shù)碼青年發(fā)燒友；步步高OPPO針對年輕音樂愛好者。夏新A8的成功讓其一直在產品外觀方面進行定位，其后系列產品的衰敗引發(fā)了夏新高層的反思，認為A8模式不可復制，又轉向以技術為主導，臆想在外觀與技術方向尋求定位。在品牌定位上，做窄路更寬，做寬路更窄是法則，夏新的目標消費群缺乏針對性，定位虛浮，不可避免進入市場死局。

夏新們始終都沒有能夠找準品牌細分市場和目標消費群，起初在手機市場競爭不充分階段，手機市場的“紅海”還不算太紅，只要品牌手機產品具有特質，就會活得比較滋潤：然而隨著市場發(fā)生急劇變化，夏新、波導、海爾、康佳、TCL等本土手機品牌集體“犯迷糊”，所謂寬泛的目標消費人群也逐漸流失，走向不可知的未來是其必然。

臺灣聯(lián)科發(fā)手機一體化解決方案的推出，大大降低了手機技術含量與進入門檻，各路資本蜂擁進入手機市場，2000年山寨手機開始興起，2005年山寨機井噴。山寨機在低端市場給本土品牌造成了強烈的沖擊，在渠道表現(xiàn)上，山寨機的高利潤促使經銷商、零售商對夏新們有意無意采取封殺政策，在終端層面，只有兩種情況，或者消費者指明購買始終進行消費者教育的國際品牌諾基亞、蘋果，或者終端商極力狂推山寨機，夏新等品牌儼然成了風箱中的老鼠，兩邊找不到邊兒，進入生死存亡在所難免。山寨手機在三、四級市場具有很強的生命力，直接侵噬了夏新們留下的市場份額，演繹了一出“農村包圍城市”商業(yè)傳奇，金立、天語等手機從山寨起家發(fā)跡，請了明星代言，最終成就了品牌，但同時，更多的山寨機又開始圍剿金立們，此時進攻者變?yōu)榉烙?，中國手機市場進入新的循環(huán)輪回。市場競爭帶給普通消費者的好處顯而易見，路邊賣菜的老大娘也能時刻與遠方的兒女聯(lián)絡，由此中國移動通信市場進入“溝通，無處不在”的時代。

夏新之殤帶給業(yè)界的思考

20世紀90年代，海爾、長虹、TCL、康佳、創(chuàng)維、夏新等幾乎所有的家電巨頭不約而同推崇3C模式，企圖在家電、通信、IT三面開花。十多年的摸爬滾打下來，中國家電企業(yè)做手機成功的案例幾乎沒有，而同時期的聯(lián)想，也只是運作了2C(IT與通信)，其中通信之道也是一波三折，前景不明。

關鍵點啟示一：發(fā)掘獨特的品牌定位是手機企業(yè)邁向“藍?！钡那腥朦c

嚴重的同質化競爭和山寨的猖獗推進使中國手機市場競爭已經步入的“紅?！?。在這片“紅?！敝?，諾基亞、三星、索愛等國外廠商主導著60％左右的市場份額，其他廠商只能在剩余的40％左右的市場中拼搶，競爭異常慘烈。怎樣走出這種困境，是每一個手機廠商面臨的難題。以步步高OPPO、多普達、中興等為代表的國產手機廠商，避開了常規(guī)競爭路線，深入發(fā)掘市場需求，獨特的品牌定位使這些廠商避開“紅海”，步入“藍?！?。年輕一族聽著OPPO音樂手機漫步街頭巷尾：多普達成為高端“智能手機”的代名詞：中興通信通過在全球范圍內與運營商合作創(chuàng)新商業(yè)模式，取得了不錯的成績。這些手機企業(yè)的成功說明，諾基亞、三星、索愛并非高不可攀，在手機向消費電子產品全面轉變的過程中，在3G時代，每一個廠商都有機會成為品類細分市場的領導者。

關鍵點啟示二：從企業(yè)自身出發(fā)讓渡到從消費者需求視角確定營銷模式

隨著手機新技術的不斷應用和用戶需求日益?zhèn)€性化，傳統(tǒng)的“產品導向”式品牌推廣逐步向“用戶導向”式品牌推廣轉變(見圖)。這種新的品牌推廣方式為手機的推廣和企業(yè)品牌推廣開啟了新的途徑。用戶導向強調“消費者的常見需求與潛在需求”，關注用戶“愿意支付的成本”、“購買的方便性”以及“溝通”。品牌推廣必須注重用戶潛在需求，從“用戶請注意”向“請用戶注意”轉變。由“產品導向”式向“用戶導向”式轉移，要求手機企業(yè)更加重視品牌競爭力的提升，將強有力的品牌競爭力勢能轉化成品牌市場動能，引導和管理顧客需求。

關鍵點啟示三：創(chuàng)新是永葆手機品牌競爭力的法寶

在“用戶發(fā)令”的手機市場，僅僅滿足于滿足用戶的需求已經難以維持品牌競爭力，只有不斷地進行創(chuàng)新，產品設計、品牌推廣始終走在用戶前面，才能不斷吸引用戶的注意，提高用戶的品牌忠誠度。蘋果的iphone手機就是通過產品創(chuàng)新提升品牌競爭力的很好例證，iPhone是計算與隨身娛樂的蘋果式體現(xiàn)，再次展現(xiàn)了蘋果卓越的創(chuàng)新能力，發(fā)揮了手機最佳3C融合平臺的特點，并為蘋果打開了數(shù)以10億用戶計的巨大利基市場。iPhone所引導的手機廠商與電信運營商合作分成的商業(yè)模式對手機產業(yè)帶來很大的沖擊，引起整個消費電子產業(yè)、IT產業(yè)、通信產業(yè)的高度關注。iPhone的推出，標志著蘋果從原來的個人計算機市場向新領域的戰(zhàn)略轉變，使蘋果成為諾基亞、索愛、三星等手機巨頭不敢小覷的鋒芒正盛的競爭對手。