大眾:“兩輪”協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)出新乾坤

近年，大眾汽車成功運(yùn)用“兩輪”戰(zhàn)略——即一方面用品牌感性訴求鎖定不同的消費(fèi)群體；另一方面，通過實(shí)施零部件的通用化和模塊化戰(zhàn)略來降低生產(chǎn)成本，在全球汽車市場低迷的背景下風(fēng)馳電掣，逆風(fēng)飛揚(yáng)。

近日，歐洲最大、世界第三大汽車公司大眾宣布：要在2018年超過豐田，坐上世界汽車的第一把交椅。

近年，全球汽車市場持續(xù)低迷，一場金融危機(jī)更使其雪上加霜。據(jù)日本經(jīng)濟(jì)新聞統(tǒng)計，2009年1～6月，全球汽車市場需求比2008年同期減少了約兩成。在這樣的背景下，大眾汽車的表現(xiàn)令人滿意，其銷售量僅降低了4.4％，市場份額反而上升了1.4％，達(dá)到了11％，正在逼近占據(jù)首位的豐田汽車(12.5％)。

大眾汽車是世界上少數(shù)幾家近年一直保持盈利的汽車制造商之一。2009年1～6月集團(tuán)銷售收入為512億歐元，雖然比2008年同期減少了9.4％，但其利潤仍高達(dá)12億歐元。這一業(yè)績與2009年出現(xiàn)7500億日元虧損的豐田汽車和已宣布破產(chǎn)的美國通用汽車比較，顯得難能可貴。

大眾旗下?lián)碛卸鄠€汽車品牌，幾乎每個品牌都是各自領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌，可謂星光熠熠。普通轎車中除Vw外，還有斯柯達(dá)(SKODA)、西亞特(SEAT)：高級轎車奧迪(AUDI)和英國的賓利(BENTLEY)：跑車則有蘭博基尼(LAMBORGHINI)和布加迪(BUGATTI)；商用車品牌斯堪尼亞。保時捷被大眾收購后，它成為大眾汽車旗下的第9顆明星。

大眾汽車之所以能夠逆風(fēng)飛揚(yáng)，與其“兩個輪子”戰(zhàn)略密不可分。所謂“兩個輪子”，即一方面用品牌感性訴求鎖定不同的消費(fèi)群體；另一方面，通過實(shí)施零部件的通用化和模塊化設(shè)計戰(zhàn)略來降低生產(chǎn)成本。迄今為止，世界上還沒有一家汽車企業(yè)像大眾汽車那樣，在擁有眾多品牌的同時，又能夠超越品牌間的束縛，在零部件通用化和模塊化方面取得成功。

大眾的品牌魔方

大眾汽車構(gòu)建了金字塔型的品牌架構(gòu)。在金字塔頂端，奧迪與BMw、梅塞德斯·奔馳展開競爭；在金字塔的中層：VW則是集團(tuán)的核心產(chǎn)品，主要面對中產(chǎn)階層；金字塔底層：斯柯達(dá)和西亞特分別迎合了家庭和年輕消費(fèi)群體的需求。

有人或許會說，實(shí)施品牌多元化戰(zhàn)略，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的汽車公司并不止大眾一家。沒錯，美國通用汽車(GM)將德國歐寶(OPEL)、瑞典的薩博(SAAB)招致麾下；美國福特汽車公司旗下?lián)碛旭R自達(dá)和沃爾沃(VOLVO)等品牌，但其多品牌運(yùn)作并未取得預(yù)期效果，最后只得“各自為政”。相比之下，大眾汽車在并購過程中顯得穩(wěn)健得多，確保每個品牌的盈利。1986年大眾從意大利菲亞特公司購進(jìn)了西亞特，1991年又將捷克的斯柯達(dá)納入旗下，這兩家公司都在大眾的運(yùn)籌下扭虧為盈。

收購多個品牌之后，大眾汽車在品牌并購和多品牌管理方面積累了豐富的經(jīng)驗。大眾汽車首席執(zhí)行官馬丁·溫特科恩充滿自信地說：“大眾汽車掌握了讓品牌熠熠生輝的竅門?！贝蟊娀酁樯衿娴哪д仁鞘裁茨?

首先，合理的組織架構(gòu)。大眾汽車內(nèi)部有一個“集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會”。這個委員會的作用是避免各子品牌“自我爭搶客戶”。除首席執(zhí)行官馬丁·溫特科恩外，各子品牌總經(jīng)理以及相關(guān)的銷售、設(shè)計、技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人都是該委員會的成員。委員會擁有為各品牌的業(yè)務(wù)進(jìn)行定位的權(quán)力，大眾旗下的任何一個品牌在開發(fā)新車型時，都須首先獲得該委員會的認(rèn)可。盡管大眾旗下各個品牌組織架構(gòu)類似于事業(yè)部，是獨(dú)立核算的。但大眾集團(tuán)負(fù)責(zé)銷售和市場的執(zhí)行副總裁魏鐵希說：“如果有較大的互搶市場的可能，開發(fā)項目就要被叫停?！?/p>

其次，嚴(yán)格的設(shè)計規(guī)則。大眾汽車集團(tuán)總設(shè)計師、意大利人德西爾瓦說：“培育品牌需要建立嚴(yán)格的規(guī)則。光靠像‘Sporty’之類的形容詞來描述是不夠的?！眹?yán)格的設(shè)計規(guī)則使得各種大眾旗下各種不同的車型在外觀上有明顯的差別，從而實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品差異化。

在2007年之前，德西爾瓦一直負(fù)責(zé)統(tǒng)管奧迪汽車的設(shè)計工作，當(dāng)馬丁·溫特科恩從奧迪公司的CEO升任為大眾汽車的CEO時，德西爾瓦也得到了擢升。這顯示了設(shè)計部門在公司的地位。

為提升奧迪汽車的品牌形象，德西爾瓦制定了各種設(shè)計上的細(xì)節(jié)規(guī)則，充分體現(xiàn)了德國人的嚴(yán)謹(jǐn)。比如對“單幅格柵”進(jìn)氣口的格子形狀就有嚴(yán)格的規(guī)定：SUV車采用縱向的格柵，而普通型轎車是橫向格柵，運(yùn)動跑車則是橫向和縱向交錯的格柵。這種一絲不茍的設(shè)計規(guī)則有效地避免了奧迪汽車在車型不斷增多的過程中可能出現(xiàn)的品牌印象錯位問題?，F(xiàn)在，德西爾瓦的設(shè)計規(guī)則已經(jīng)在整個大眾得到了應(yīng)用。

通用化和模塊化戰(zhàn)略

隨著技術(shù)的進(jìn)步，現(xiàn)代汽車制造通用化、模塊化程度不斷提高。多種車型共用一款發(fā)動機(jī)、懸吊系統(tǒng)等汽車主干部分，也就是一個平臺(Platform)多種車型成為流行趨勢，此舉可大大節(jié)省零部件的開發(fā)和采購費(fèi)用，也符合規(guī)?；?、系列化和通用化的要求。大眾汽車以前是以車體的大小來區(qū)分汽車平臺，比如“高爾夫”(Golf)同奧迪A3、斯柯達(dá)octavia、西亞特Leno共用一個汽車平臺。

在大眾，一臺汽車的制造成本中，通用零部件所占的比例為60％～65％，也就是說，只有余下的1／3左右，即車身、內(nèi)飾、汽車儀表板的設(shè)計才能體現(xiàn)不同車型之間的差異。

“光從外表看，大概誰都不會想到大眾汽車出產(chǎn)的高爾夫、斯柯達(dá)octavm、西亞特Leno身上的60％的零部件是可以互換的?！蔽鸿F希副總裁說：“整個大眾汽車集團(tuán)中，每年共用高爾夫平臺生產(chǎn)的汽車達(dá)300萬臺。從一個汽車平臺的生產(chǎn)汽車的數(shù)量來看，這大概是世界首屈一指了。”

大眾汽車推進(jìn)零部件通用化戰(zhàn)略，從中受益最大是奧迪。美國HIS公司負(fù)責(zé)汽車產(chǎn)業(yè)的分析師波爾·牛頓說：“奧迪的品牌影響力加上大眾的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，確保了產(chǎn)品的高利潤?！眾W迪汽車2009年1～6月的銷售量占了整個大眾汽車的1／4，而利潤卻占了整個集團(tuán)總利潤的66％。

奧迪公司的CFO阿克塞爾·斯特羅德伯坦承零部件通用化使公司受益，但同時他又強(qiáng)調(diào)：“為保持與高級品牌相稱的優(yōu)越性能，我們在利用大眾汽車技術(shù)的同時，也特別注重保持自己的個性化?！北热缥覀兊陌l(fā)動機(jī)通過變速箱的優(yōu)化組合，其性能更好。

奧迪擁有獨(dú)立的發(fā)動機(jī)研發(fā)團(tuán)隊，與VW形成分工。比如，汽油發(fā)動機(jī)，1.8升以上的大型發(fā)動機(jī)由奧迪研制，1.8升以下的則由VW負(fù)責(zé)開發(fā)。VW的汽油發(fā)動機(jī)開發(fā)負(fù)責(zé)人呂迪格·琴蓋里說：“VW和奧迪在各自擅長的領(lǐng)域開展研發(fā)工作，成果可供整個集團(tuán)共享?！?/p>

在未來，大眾旗下各品牌對VW的依賴性將會越來越大。因為VW正在考慮新的通用化規(guī)劃，即進(jìn)一步推廣按車型的大小分設(shè)基本平臺的做法，將汽車的結(jié)構(gòu)按驅(qū)動部分、懸掛系統(tǒng)等分成不同的構(gòu)成單位即模塊，通過對這些模塊的靈活組合，來實(shí)現(xiàn)更大范圍的零部件通用化。大眾汽車期望通過實(shí)施模塊化戰(zhàn)略，將集團(tuán)內(nèi)零部件的通用化比例提升到70％。

近年，大眾汽車正在逐漸從傳統(tǒng)型的平臺向模塊化平臺轉(zhuǎn)移。負(fù)責(zé)VW品牌研究開發(fā)的烏爾里希·哈肯貝克董事透露：“眼下我們正在為實(shí)現(xiàn)模塊化而努力，已接近完成?！?/p>

模塊化戰(zhàn)略完成后，大眾所有的平臺將根據(jù)發(fā)動機(jī)的放置位置大致分為兩大模塊群，即橫向放置型和縱向放置型，例如小型車“POLO”、主力車高爾夫、中型轎車“帕薩特”采用橫向放置型發(fā)動機(jī)。未來，斯柯達(dá)和西亞特也將采用這種類型的發(fā)動機(jī)。模塊化戰(zhàn)略的實(shí)施將進(jìn)一步降低整個大眾集團(tuán)的成本。

預(yù)計到2018年，使用橫置式發(fā)動機(jī)的汽車年產(chǎn)量可達(dá)600萬臺，這樣就可降低約40％的開發(fā)成本。日本汽車評論家認(rèn)為，與豐田主要依靠精益生產(chǎn)或經(jīng)驗降低成本不同，大眾汽車是通過大規(guī)模的結(jié)構(gòu)性變革來降低成本。盡管這需要花費(fèi)較長的時間，但一旦投入運(yùn)營，效果便可以立即顯現(xiàn)?，F(xiàn)在，大眾汽車即將進(jìn)入收獲期。

新能源技術(shù)：獨(dú)辟蹊徑自成體系

在新能源技術(shù)開發(fā)方面，大眾汽車也獨(dú)樹一幟?？梢哉f，大眾與日系的方向截然不同：豐田、本田重視油電混合車的研發(fā)，日產(chǎn)則致力于電動汽車的研發(fā)，而大眾汽車關(guān)注的卻是內(nèi)燃發(fā)動機(jī)和汽油發(fā)動機(jī)的“低燃料消耗率”，在降低二氧化碳排放的技術(shù)上下工夫。2009年大眾汽車在歐洲市場推出的內(nèi)燃發(fā)動機(jī)汽車“高爾夫Blue Motion版”，每升油耗可以行使26.3公里，同豐田的油電混合車“Prius”的25.6公里相差無幾。

值得一提的是，大眾汽車的新能源技術(shù)是隨需而變的，即針對不同區(qū)域市場的消費(fèi)者需求和流行趨勢，推出滿足本地需求的新能源技術(shù)產(chǎn)品。比如大眾在巴西推出乙醇燃料車，在中國推廣生物能液化燃料車，在東歐投放LPG(液化石油氣)車，在意大利和阿根廷推廣CNG(壓縮天然氣)車等。這些產(chǎn)品一經(jīng)推出，就受到了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的追捧。

大眾汽車十分重視中國和巴西等新興市場。2009年上半年，大眾在中國市場的銷量與2008年同期相比增加了23％；盡管市場份額有所下降，但依然高達(dá)18％；同期，大眾在巴西市場銷量增長了7％，而市場份額則擴(kuò)大到26％。目前，中國取代了德國，成為大眾在全球最大的市場，巴西則是其第三大市場。

大眾汽車在巴西和中國市場的成功可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：

第一，先入為主。早在1950年，大眾汽車就開始進(jìn)軍巴西市場，3年后，大眾在巴西建立了該國第一家外資汽車制造廠：1985年，大眾在上海建立了合資企業(yè)，開啟了中國市場的大門。第二，總能推出與迎合本地市場需求的產(chǎn)品。比如在中國市場，已在歐洲地區(qū)“過時”的“捷達(dá)”和“桑塔納”成了支撐大眾在中國市場發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，兩款車曾經(jīng)占據(jù)中國轎車市場的半壁江山。

在巴西，大眾專門為當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)了大小介于“POLO”和“高爾夫”之間，功能齊全的“高爾”(Gol)，該車第一代產(chǎn)品于1980年問世，迄今已在全球銷售515萬臺。大眾汽車集團(tuán)副總裁魏鐵希說：“在巴西和中國，我們常被當(dāng)做‘本國制造商’?！痹诘抡Z中，“VOLKSWAGEN”一詞的含義是“平民汽車”，其優(yōu)勢在發(fā)展中國家得到了很好的發(fā)揮。

在美國市場，大眾汽車則戰(zhàn)斗得“艱苦卓絕”。由于主力產(chǎn)品是POLO、高爾夫等中小型大眾化汽車，要想贏得喜歡通用、福特、克萊斯勒制造的大型車、BMW、雷克薩斯等高級轎車的美國消費(fèi)者的心難度不小。好在，奧迪品牌形象在美國有了很大的提升，消費(fèi)者環(huán)保意識大大增強(qiáng)，現(xiàn)在的美國汽車市場的風(fēng)向開始轉(zhuǎn)變。另外，美國市場的主要消費(fèi)群體已從嬰兒潮一代向“X一代、Y一代”轉(zhuǎn)移，年輕人開始接受奧迪和大眾汽車。雖然大眾汽車在美國市場的份額不高，但這恰恰吸引了新一代消費(fèi)者喜歡追求新奇的眼光。目前大眾汽車已在計劃重新在201 1年建設(shè)新工廠(1988年，大眾汽車關(guān)閉了在美國的生產(chǎn)工廠)。

專家認(rèn)為，將消費(fèi)者的偏好根據(jù)年齡、收入、家庭構(gòu)成、興趣愛好等多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)致的分類，然后開發(fā)出能激起消費(fèi)者購買欲望的產(chǎn)品是件十分艱巨的工作，而大眾汽車在這方面卻相當(dāng)成功，這家公司總能自如地從旗下的品牌群中推出符合市場需求的產(chǎn)品。大眾汽車的戰(zhàn)略，對日本汽車既是最大的威脅，又是很好的榜樣。

2009年上半年，大眾旗下新車市場份額雖然只有2.8％，與豐田的16％差距不小，但比2008年同期上升了0.6個百分點(diǎn)。與此同時，VW也公布了其油電混合車和電動汽車的銷售計劃，除了在201 0年推出SUV系列的油電混合車外，2013年還將有UP系列和電動汽車E—UP問世。為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，大眾早在前兩年開始就醞釀一系列動作，在全球汽車生產(chǎn)不景氣的大環(huán)境下仍不乏大手筆。

2009年1月，保時捷提高對大眾的出資比例，成為大眾的母公司。而這次收購后，大眾公司計劃到201 1年實(shí)現(xiàn)與保時捷的經(jīng)營整合。同時，大眾“聯(lián)姻”日本鈴木汽車公司，獲得鈴木汽車部分股權(quán)，成為鈴木汽車的股東，雙方利用各自的技術(shù)和銷售渠道優(yōu)勢，構(gòu)建互為支持的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

盡管專家對大眾收購保時捷時提出的“營業(yè)利潤要提高到每年7億歐元，成本削減至30億歐元”的目標(biāo)持懷疑態(tài)度。但大眾卻堅信通過“品牌差異化”和“零部件通用化”的多品牌戰(zhàn)略，能夠坐上世界汽車的第一把交椅。