破解汽車迷局,自主品牌必修課

技術(shù)管理能力是確保汽車廠商推出正確產(chǎn)品的根本能力，它通過人才和制度實(shí)現(xiàn)；生產(chǎn)管理能力確保汽車產(chǎn)品穩(wěn)定、可靠，它通過設(shè)備和技術(shù)保證。國內(nèi)汽車自主品牌要在亂世中破局而出，就必須著手強(qiáng)化這兩個(gè)方面的能力。

中國的汽車工業(yè)已經(jīng)寂寞了20多年，在全民購車潮來臨之時(shí)，國內(nèi)汽車工業(yè)的領(lǐng)軍者為什么仍然“甘于寂寞”?為什么在市場一片大好，政策不斷關(guān)照之下，國有自主汽車品牌仍然只是原地踏步，而真正獲得騰飛的卻是比亞迪和吉利們?

在全球汽車行業(yè)遭遇金融危機(jī)而重新洗牌，準(zhǔn)備向新能源轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，自主品牌如何借助這一難得的歷史機(jī)遇走到創(chuàng)新的前列?哪些才是中國汽車工業(yè)的拓荒者們必須具備的能力?

通過對比國外成功的汽車企業(yè)、國內(nèi)風(fēng)頭正勁的民營企業(yè)以及仍步履蹣跚的國有企業(yè)，筆者認(rèn)為，真正決定一家企業(yè)能夠立于不敗之地的是這家企業(yè)的技術(shù)管理能力與生產(chǎn)管理能力。國內(nèi)自主品牌要在當(dāng)今的汽車亂世中破局而出，就必須著手于強(qiáng)化這兩個(gè)方面的能力。

“以市場換技術(shù)”為什么會(huì)失敗?

自上海大眾開始，我國汽車工業(yè)便有些一廂情愿地將自主汽車工業(yè)的發(fā)展路線押寶在了合資公司上，試圖以國內(nèi)的市場換取國外成熟企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。然而從1984年開始，直至2006年，無論是在上海、長春、廣州還是十堰，幾乎所有的合資公司在這20多年的時(shí)間里不僅沒有取得核心技術(shù)上的突破，甚至有些公司干脆裁撤了自己的研發(fā)中心!

以市場換技術(shù)的初衷為何遭遇慘敗?

其中最重要的一條原因是，國內(nèi)的從業(yè)者們在成立合資公司之初或許根本沒有理解何謂“技術(shù)”，似乎只要外方把生產(chǎn)線搬到中國，培訓(xùn)中國的生產(chǎn)工人把車組裝好，便可以掌握“技術(shù)”的全部。然而，20多年過去了，我們非但沒有真正從合資企業(yè)學(xué)到造車技術(shù)的精髓，反而把國內(nèi)市場拱手讓出，2002-2006年國內(nèi)乘用車市場的80％已被合資品牌占領(lǐng)。由于并未意識到“技術(shù)”的全部內(nèi)涵，自然也就搞不懂自己拿“市場”要換的是何物，以市場換技術(shù)最終走向失敗也就成了必然。

究竟技術(shù)的內(nèi)涵包括什么?

對汽車企業(yè)真正有價(jià)值的技術(shù)應(yīng)該是指生產(chǎn)管理與技術(shù)管理這兩方面的能力。對于一個(gè)汽車企業(yè)而言，最為重要的是確保自己能夠不斷向市場提供符合用戶需求的、品質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品。唯有符合用戶需求，產(chǎn)品才會(huì)有銷路：同樣，唯有品質(zhì)穩(wěn)定，產(chǎn)品才會(huì)贏得用戶的認(rèn)可。對于合資企業(yè)，在外方的“幫助”下，雖然能夠造出穩(wěn)定的產(chǎn)品，卻不能獨(dú)立開發(fā)出一款能夠符合市場需求的產(chǎn)品。此外，在合資企業(yè)現(xiàn)有的模式下，中方難以獲得產(chǎn)品研發(fā)的自主權(quán)，更不可能學(xué)到外方產(chǎn)品開發(fā)流程的精髓。

喬治·亞羅們?yōu)槭裁从羞@么多生意?

從2002年上市的中華轎車開始，到后來的哈飛路寶、駿捷等產(chǎn)品，歐洲三大汽車設(shè)計(jì)公司的身影頻頻出現(xiàn)在國內(nèi)市場上。委托歐洲頂級設(shè)計(jì)公司開發(fā)一款新車，動(dòng)輒需要上億元，這些設(shè)計(jì)公司在中國市場為什么能夠接到這么多的生意?真正的原因是，我們很多的自主品牌在與國外設(shè)計(jì)公司的合作中，學(xué)習(xí)不到完整的開發(fā)流程，于是開發(fā)第一款車時(shí)要去找喬治·亞羅，當(dāng)開發(fā)第二、第三款產(chǎn)品時(shí)，同樣還是要去找喬治·亞羅。如此一來，喬治·亞羅們的生意自然也就火起來了。

為什么自主品牌在與設(shè)計(jì)公司的合作中學(xué)不到產(chǎn)品研發(fā)的精髓?歸根結(jié)底，是我們的自主品牌，主要是國有自主品牌(因?yàn)檎埖闷饐讨巍喠_的通常只有國企)在產(chǎn)品管理能力上的不足。

所謂汽車企業(yè)的產(chǎn)品管理能力是指產(chǎn)品線布局、產(chǎn)品研發(fā)以及后續(xù)產(chǎn)品生命周期管理等一系列產(chǎn)品戰(zhàn)略管理的能力。這里涉及一個(gè)核心的內(nèi)容便是如何定義正確的產(chǎn)品。這個(gè)最初的概念包括未來將要開發(fā)的產(chǎn)品所要承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)、所要瞄準(zhǔn)的細(xì)分市場、所要體現(xiàn)的產(chǎn)品開發(fā)理念以及一些更為具體的技術(shù)要求等。國外成熟品牌經(jīng)過幾十年甚至上百年的摸索，才逐步將自己的開發(fā)流程固化到如今這個(gè)水平。國內(nèi)剛剛上手的企業(yè)，搞不清楚自己在產(chǎn)品開發(fā)過程中該做什么，是很自然的。

然而，這不是問題的癥結(jié)所在。流程不完善，我們可以慢慢積累，問題的關(guān)鍵是，國有自主品牌是否真正意識到完善開發(fā)流程的重要性?國有企業(yè)僵化的管理體系，或者“類政府”的管理體系，使得我們的汽車企業(yè)中所流行的既不是德國企業(yè)的“工程師文化”，也不是日本車企所倡導(dǎo)的營銷文化，而是一種令人不適的“政客文化”。在這種情況下，不管和喬治·亞羅合作多少次，和外資車企合資多少次，我們永遠(yuǎn)學(xué)不到最根本的東西——適合汽車市場要求的流程體系，以及保證這一流程的企業(yè)文化。

做最好的產(chǎn)品，還是做最穩(wěn)定的產(chǎn)品?

在目前的汽車市場中有這樣一種奇怪的現(xiàn)象：從來沒人說吉利造的是一款好車，然而吉利憑借著那幾部蹩腳的產(chǎn)品卻積累了足以收購沃爾沃的基礎(chǔ)資本；也從來沒人認(rèn)為比亞迪F3是一部好車，但F3卻一度入圍國內(nèi)單品牌銷售榜的三甲。反觀駿捷，他在上市之初，便給了市場強(qiáng)烈的震撼，成為大家公認(rèn)的好車。而僅僅兩年不到，駿捷便走上了下坡路上。同樣，奇瑞A3作為第一款達(dá)到C-NCAP五星級標(biāo)準(zhǔn)的自主產(chǎn)品，依然沒有達(dá)到預(yù)期的銷量。

為什么“爛車”熱銷，“好車”卻賣不好呢?

這里除了營銷策略的差異，筆者認(rèn)為最核心的問題來自那些“好車”的穩(wěn)定性上。在“做最好的產(chǎn)品”這一理念下，需要選擇更多高技術(shù)要求的零配件。然而出于成本的考慮，我們的采購價(jià)格不能太高，這就成了一個(gè)兩難選擇：要么放松對采購品質(zhì)的要求而犧牲產(chǎn)品的設(shè)計(jì)性能，要么就去承擔(dān)更高的價(jià)格。汽車廠商最初往往還愿意堅(jiān)守陣地，用較高的成本去支持“最好的產(chǎn)品”。而隨著產(chǎn)品生命周期進(jìn)程的延續(xù)，競爭壓力逐步加大，降價(jià)成了一款產(chǎn)品上市后不得不面對的挑戰(zhàn)。在這種壓力下，企業(yè)最初的執(zhí)著逐漸消退，隨之而來的便是成本下降以后產(chǎn)品品質(zhì)的下降。最終，一款“最好的產(chǎn)品”卻變成了一款不穩(wěn)定的產(chǎn)品。

在這種情況下，“爛車”和“好車”同時(shí)進(jìn)入市場。假設(shè)“爛車”賣5萬，“好車”賣6萬。“爛車”的品質(zhì)始終如一的“爛”，而“好車”的品質(zhì)卻不穩(wěn)定，要看用戶的運(yùn)氣，如果運(yùn)氣好，他就買到“好車”，如果運(yùn)氣不好，他就買到“爛車”。

用戶決計(jì)不會(huì)把買車和買彩票混為一談，他們不會(huì)去賭自己的運(yùn)氣，而是將更多的選票投給那個(gè)始終如一的“爛車”。最終，隨著銷量的上升，資金回籠的加快，原本造“爛車”的企業(yè)通過持續(xù)不斷的、漸進(jìn)式改進(jìn)將自己變?yōu)椤昂密嚒?。長城皮卡正是如此。1 0年前長城皮卡在江鈴、慶鈴面前只能算一個(gè)蹩腳的“爛車”，而隨著自己一步一個(gè)腳印的積累，從未在產(chǎn)品穩(wěn)定性上走過下坡路。最終，長城做成了國內(nèi)皮卡行業(yè)的老大。隨后他們又用同樣的手法進(jìn)入SUV市場，當(dāng)年的“爛車”賽弗就是長城的第一款SUV，也是被北京吉普們嘲笑的產(chǎn)品。同樣幾年之后，北京吉普消失了，長城的SUV卻越賣越多，產(chǎn)品品質(zhì)也不斷提升。

做最好的產(chǎn)品，不僅需要汽車企業(yè)有足夠強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力，而且還需要擁有穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商體系、一流的生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)純熟的汽車工人以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量管理體系。這些還僅僅能夠滿足一個(gè)企業(yè)把最好的產(chǎn)品制造出來，要把他成功地推向市場，更需要企業(yè)擁有很強(qiáng)的品牌溢價(jià)能力，如此一來，車價(jià)已經(jīng)不可能很便宜了。

而做最穩(wěn)定的產(chǎn)品，所需要的是符合自身技術(shù)能力和品牌溢價(jià)能力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、穩(wěn)定的供應(yīng)商體系以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量管理體系。滿足這些條件不一定會(huì)提高很多成本，因?yàn)槲覀儚奈匆笪覀兊漠a(chǎn)品做到最好，而是要在成本、技術(shù)和用戶需求之間達(dá)成某種相對穩(wěn)定的妥協(xié)。

對于自主品牌而言，我們目前的生產(chǎn)管理能力還僅能支持我們?nèi)プ鲎罘€(wěn)定的產(chǎn)品。放下好大喜功的念頭，把“做最好的產(chǎn)品”留給奔馳、寶馬們吧，我們先去做穩(wěn)定的產(chǎn)品，這樣才能賺到穩(wěn)定的利潤。

鄙視“逆向工程”的人。為什么干不過比亞迪們?

當(dāng)奇瑞推出外形與SPARK九成九相似的QQ，當(dāng)比亞迪推出與花冠八成相似的F3，以及越來越多的民企自主品牌推出模仿國外車型的產(chǎn)品時(shí)，我們的國有汽車品牌曾經(jīng)對此表示出了不屑。時(shí)至今日，比亞迪、吉利、奇瑞的年產(chǎn)能都已超過30萬輛，而一汽和上汽的年銷量仍然徘徊在10萬輛左右，二汽、廣汽和北汽還沒有像樣的自主產(chǎn)品。

為什么這些曾經(jīng)鄙視過“逆向工程”的人干不過比亞迪們?我們?nèi)砸獜漠a(chǎn)品管理能力與生產(chǎn)制造能力這兩個(gè)核心能力中去尋找答案。最初哪些依靠“逆向工程”推出產(chǎn)品的企業(yè)，在不斷的自我摸索中逐漸找到了一條建立產(chǎn)品管理與生產(chǎn)制造能力的道路，而那些一味依靠從國外設(shè)計(jì)公司那里購買研發(fā)方案的企業(yè)卻始終不能培育自己的核心能力。

盡管“逆向工程”的起點(diǎn)很低，他依靠照貓畫虎的方式完成產(chǎn)品開發(fā)，甚至有剽竊之嫌，但在“逆向工程”的實(shí)施過程中，從選擇目標(biāo)市場與產(chǎn)品出發(fā)，到產(chǎn)品數(shù)模的建立，到配套體系的建立以及產(chǎn)品后續(xù)的生產(chǎn)制造，技術(shù)人員的能力獲得了快速提升。這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的從模仿到反復(fù)實(shí)踐，再到舉一反三的學(xué)習(xí)過程。久而久之，依靠“逆向工程”的民企品牌不僅擁有了相對獨(dú)立的產(chǎn)品管理能力，也在生產(chǎn)實(shí)踐中掌握了生產(chǎn)管理能力。

該從哪里出發(fā)?

前文提到，眾多民營自主企業(yè)已經(jīng)通過“逆向工程”成功開發(fā)了多款產(chǎn)品，并在這一過程中初步建立了一部分核心能力。但我們必須知道，“逆向工程”其實(shí)是一把雙刃劍，當(dāng)看到雙環(huán)那蹩腳的山寨SMART和X5時(shí)，我們應(yīng)該知道，“逆向產(chǎn)品”的選擇應(yīng)該有一個(gè)邊界，否則這種模仿不僅不會(huì)贏得市場的認(rèn)可，還可能成為輿論的笑柄或者讓自主品牌贏得短暫快感的毒品；另一方面，通過“逆向工程”確實(shí)可以快速提升自己的市場份額，但在選擇逆向目標(biāo)的過程中過分上癮，而忽略了自身能力的培養(yǎng)，那么一輪輪學(xué)習(xí)模仿下來，自主品牌仍舊不能獲得核心能力的提高。

下面我們來到本文最關(guān)鍵的內(nèi)容：自主品牌該從哪里出發(fā)，用什么樣的方式建立自己的產(chǎn)品管理與生產(chǎn)管理能力?

為此，我們應(yīng)該理清哪些因素在影響產(chǎn)品管理與生產(chǎn)管理這兩個(gè)方面的能力。技術(shù)管理能力是通過人才和制度實(shí)現(xiàn)的；生產(chǎn)管理能力則是通過設(shè)備和技術(shù)保證的，因此自主品牌要建立這兩方面的能力就應(yīng)當(dāng)從上述四個(gè)方面入手。上述四個(gè)方面當(dāng)中，人才和設(shè)備是可以通過錢來解決的，技術(shù)要通過大量人才不斷的探索和積累，也可以通過收購國外知識產(chǎn)權(quán)及重金聘請外部人才的方式快速獲得，而制度則需要企業(yè)文化的保證。

換句話說，對于汽車企業(yè)最關(guān)鍵的四個(gè)資源，只有制度與企業(yè)文化是無法用錢換來的，而這又恰恰是撬動(dòng)一個(gè)汽車企業(yè)的關(guān)鍵所在。因?yàn)槲幕c制度以及人才是一個(gè)循環(huán)：有什么樣的文化就會(huì)有什么樣的制度(這種制度既包括明文規(guī)定的規(guī)則，也包括“潛規(guī)則”)，進(jìn)而在這種制度下就會(huì)或是培養(yǎng)或是招攬到能夠適應(yīng)這種制度的人才。而在人才和制度的配合下，企業(yè)的生產(chǎn)制造能力和產(chǎn)品管理能力都會(huì)快速形成自己的風(fēng)格。

可惜的是，我國的自主品牌目前還尚未形成適合自己的穩(wěn)定的企業(yè)文化。正如前面提到的，國有自主品牌目前的企業(yè)文化是一種“政客文化”。在這種“屁股決定大腦”的企業(yè)文化之下，對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對企業(yè)負(fù)責(zé)的重要性。可以想象，能夠適應(yīng)這種文化氛圍的人才是政客還是工程師?而自主品牌的另一陣營——民營車企，他們還處在老板文化之下，由于目前企業(yè)的規(guī)模仍舊有限，再加上企業(yè)的創(chuàng)始人正處當(dāng)打之年，老板的個(gè)人決策能力和人格魅力就成為企業(yè)發(fā)展和壯大的最關(guān)鍵因素，人才和制度自然也就讓位給了老板的意志。盡管相比之下，民營車企的企業(yè)文化更具企業(yè)家精神，但相比德國和日本車企穩(wěn)定的企業(yè)文化，我們的自主品牌仍然有很長的路要走。

如果我們認(rèn)同了自主品牌目前最需要培育的核心能力，那還剩下什么?朝著正確的方向前進(jìn)吧!在中國市場2009年正式登上全球車市榜首的寶座之后，這個(gè)神奇的市場也真正成為全球車企決策的風(fēng)向標(biāo)。這意味著，未來留給我們自主品牌的將不僅僅是市場規(guī)模擴(kuò)大的機(jī)會(huì)，而是更大的挑戰(zhàn)。因?yàn)閺拇艘院?，“第一時(shí)間”進(jìn)入中國市場的將不僅僅是雙離合變速器、缸內(nèi)直噴發(fā)動(dòng)機(jī)等配備最新技術(shù)的車型，甚至未來新能源的最新技術(shù)也很有可能以中國市場為切入點(diǎn)。如此，自主品牌面臨的技術(shù)競爭壓力將會(huì)更大。