目標(biāo)管理中的七個(gè)經(jīng)典片斷

目標(biāo)管理理論是現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出的目標(biāo)激勵(lì)方案，理論可能看起來枯燥且不易理解。筆者覺得可以用七個(gè)生動(dòng)而又耐人尋味的經(jīng)典片斷來詮釋目標(biāo)管理理論的七個(gè)重點(diǎn):一個(gè)人做事要有明確而清晰的目標(biāo);目標(biāo)要切合實(shí)際，看得見摸得著的目標(biāo)更有效;目標(biāo)不是孤立存在的，個(gè)人的目標(biāo)要和組織相關(guān)聯(lián);目標(biāo)與計(jì)劃密不可分;目標(biāo)要進(jìn)行分解落實(shí);領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)管理中的示范作用非常重要;領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目標(biāo)執(zhí)行情況始終保持關(guān)注并為員工提供必要的支持。

片斷一

愛麗絲的故事:要有明確的目標(biāo)

在劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》中，有一段非常經(jīng)典的對(duì)白:

“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路?”愛麗絲問。

“那要看你想去哪里?”貓說。

“去哪兒都無所謂?！睈埯惤z說。

“那么走哪條路也就無所謂了?！必堈f。

點(diǎn)評(píng):這個(gè)片斷講的是人要有明確的目標(biāo)，當(dāng)一個(gè)人沒有明確的目標(biāo)的時(shí)候，自己不知道該怎么做，別人也無法幫到你。要得天助，必先自助。當(dāng)自己沒有清晰的目標(biāo)方向的時(shí)候，別人說得再好也是別人的觀點(diǎn)，不能轉(zhuǎn)化為自己的有效行動(dòng)。

片斷二

游泳的故事:看得見的目標(biāo)最有效

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送她的船。時(shí)間一小時(shí)一小時(shí)的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。

15個(gè)小時(shí)之后，她又累又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……

人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里!后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅(jiān)持到底。

點(diǎn)評(píng):這個(gè)片斷講的是目標(biāo)要看得見，夠得著，才能成為一個(gè)有效的目標(biāo)，才會(huì)形成動(dòng)力，幫助人們獲得自己想要的結(jié)果。

管理者在和下屬制定目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為目標(biāo)定得越高越好，認(rèn)為目標(biāo)定得高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預(yù)期。實(shí)際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標(biāo)，認(rèn)為只要目標(biāo)制定了，員工就會(huì)去達(dá)成。

實(shí)際上，制定目標(biāo)是一回事，完成目標(biāo)又是另外一回事，制定目標(biāo)是明確做什么，完成目標(biāo)是明確如何做。與其用一個(gè)高目標(biāo)給員工壓力，不如制定一個(gè)合適的目標(biāo)，并幫助員工制定行動(dòng)計(jì)劃，共同探討障礙并排除它，幫助員工形成動(dòng)力。

另外，目標(biāo)不是唯一的激勵(lì)手段，目標(biāo)只有與激勵(lì)機(jī)制相匹配，才會(huì)形成更有效的動(dòng)力機(jī)制。所以，除了關(guān)注目標(biāo)之外，管理者還要關(guān)注配套的激勵(lì)措施。

最后，合適的目標(biāo)是員工可以跳一跳能夠得著的目標(biāo)，當(dāng)員工經(jīng)過努力之后可以達(dá)成目標(biāo)，目標(biāo)才會(huì)對(duì)員工有吸引力，否則，目標(biāo)制定得過于遠(yuǎn)大，可能會(huì)使部分人產(chǎn)生寧可不做，也不愿費(fèi)了很大力氣也完成不了的退縮。

片斷三

石匠的故事:個(gè)人的目標(biāo)要和組織相關(guān)聯(lián)

有個(gè)人經(jīng)過一個(gè)建筑工地，問那里的石匠們?cè)诟墒裁?三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答:

第一個(gè)石匠回答:“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個(gè)石匠回答:“我在做整個(gè)國家最出色的石匠工作?！?/p>

第三個(gè)石匠回答:“我正在建造一座大教堂?！?/p>

點(diǎn)評(píng):三個(gè)石匠的回答給出了三種不同的目標(biāo)，第一個(gè)石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標(biāo)導(dǎo)向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負(fù);第二個(gè)石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導(dǎo)向的人，做工作時(shí)只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求;而第三個(gè)石匠的回答說出了目標(biāo)的真諦，這是經(jīng)營思維導(dǎo)向的人，這些人思考目標(biāo)的時(shí)候會(huì)把自己的工作和組織的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，從組織價(jià)值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會(huì)獲得更大的發(fā)展。

德魯克說，第三個(gè)石匠才是一個(gè)管理者，因?yàn)樗米约旱墓ぷ饔绊懼M織的績(jī)效，它在做石匠工作的時(shí)候看到了自己的工作與建設(shè)大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴。

中松義郎的目標(biāo)一致理論講的就是這一點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)越一致，這個(gè)人潛能發(fā)揮就越大，就越有發(fā)展。

片斷四

保險(xiǎn)銷售員的故事:目標(biāo)與計(jì)劃密不可分

有個(gè)同學(xué)舉手問老師:“老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬!請(qǐng)問我應(yīng)該如何計(jì)劃我的目標(biāo)呢?”

老師便問他:“你相不相信你能達(dá)成?”他說:“我相信!”老師又問:“那你知不知到要通過哪個(gè)行業(yè)來達(dá)成?”他說:“我現(xiàn)在從事保險(xiǎn)行業(yè)?！崩蠋熃又謫査?“你認(rèn)為保險(xiǎn)業(yè)能不能幫你達(dá)成這個(gè)目標(biāo)?”他說:“只要我努力，就一定能達(dá)成?！?/p>

“我們來看看，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力，根據(jù)我們的提成比例，100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績(jī)。一年300萬業(yè)績(jī)，一個(gè)月25萬業(yè)績(jī)，每一天8300元業(yè)績(jī)?！崩蠋熣f?！?每一天8300元業(yè)績(jī)，大概要拜訪多少客戶?”

老師接著問他，“大概要50個(gè)人?！薄澳敲匆惶煲?0人，一個(gè)月要1500人;一年呢?就需要拜訪18000個(gè)客戶?！?/p>

這時(shí)老師又問他:“請(qǐng)問你現(xiàn)在有沒有18000個(gè)A類客戶?”他說沒有。“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個(gè)人要談上多長時(shí)間呢?”他說:“至少20分鐘。”老實(shí)說:“每個(gè)人要談20分鐘，一天要談50個(gè)人，也就是說你每天要花16個(gè)多小時(shí)在與客戶交談上，還不算路途時(shí)間。請(qǐng)問你能不能做到?”他說:“不能。老師，我懂了。目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個(gè)能達(dá)成的計(jì)劃而定的。”

點(diǎn)評(píng):目標(biāo)不是孤立存在的，目標(biāo)是與計(jì)劃相輔相成的，目標(biāo)指導(dǎo)計(jì)劃，計(jì)劃的有效性影響著目標(biāo)的達(dá)成。所以在執(zhí)行目標(biāo)的時(shí)候，要考慮清楚自己的行動(dòng)計(jì)劃，怎么做才能更有效地完成目標(biāo)，是每個(gè)人都要想清楚的問題，否則，目標(biāo)定得越高，達(dá)成的效果越差!

片斷五

馬拉松運(yùn)動(dòng)員的故事:目標(biāo)是需要分解的

山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績(jī)，山田本一總是回答:“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手!”

大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對(duì)山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。

10年之后，這個(gè)謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到:“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一標(biāo)志是銀行;第二標(biāo)志是一個(gè)古怪的大樹;第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個(gè)小目標(biāo)，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時(shí)候就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇倒了?！?/p>

點(diǎn)評(píng):目標(biāo)是需要分解的，一個(gè)人制定目標(biāo)的時(shí)候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有明確的績(jī)效目標(biāo)，比如在某個(gè)時(shí)間內(nèi)成績(jī)提高多少。

最終目標(biāo)是宏大的，引領(lǐng)方向的目標(biāo)，而績(jī)效目標(biāo)就是一個(gè)具體的，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，比如在四個(gè)月內(nèi)把跑步成績(jī)提高1秒，這就是目標(biāo)分解，績(jī)效目標(biāo)可以進(jìn)一步分解，比如在第一個(gè)月內(nèi)提高0.03秒等。

當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，我們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì)，這對(duì)于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的!

片斷六

幸島短尾猴的故事:領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)管理中的示范作用

位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)。日本科學(xué)家對(duì)幸島短尾猴的研究已有半個(gè)世紀(jì)之久，研究過程中最著名的發(fā)現(xiàn)是猴子也會(huì)清洗紅薯?？茖W(xué)家將這種行為看作是非人類種群表現(xiàn)出的一種文化現(xiàn)象。

1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生對(duì)短尾猴進(jìn)行了觀察研究，在研究的過程中，他們?cè)谏惩晾锓N植了一些紅薯，走的時(shí)候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較硌牙。后來，有一個(gè)聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會(huì)硌牙了，于是他高興地把這個(gè)發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個(gè)秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一個(gè)令人震撼的場(chǎng)景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊(duì)在水里洗紅薯，這就像預(yù)示著一個(gè)新紀(jì)元的出現(xiàn)。

點(diǎn)評(píng):這個(gè)片斷說明了一個(gè)道理，一個(gè)人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時(shí)候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)。在目標(biāo)管理里，領(lǐng)導(dǎo)帶頭談目標(biāo)、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)就是在做正確的事情，而領(lǐng)導(dǎo)的這種行為可以影響到經(jīng)理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制。目標(biāo)管理如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則和示范作用，將很難推行，因?yàn)樗且环N思想和組織行為，領(lǐng)導(dǎo)必須起到帶頭作用。

片斷七

吳起不敗的秘密:顧問、教練、保姆式領(lǐng)導(dǎo)

吳起，戰(zhàn)國初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》。《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。

吳起是一位軍事和政治上的鬼才，他在一生中毫無敗績(jī)，可以說是不敗的軍神，他在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當(dāng)時(shí)戰(zhàn)國的霸主。吳起在作戰(zhàn)上號(hào)令嚴(yán)明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。吳起在軍制上的改革改變了當(dāng)時(shí)士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國家的軍事強(qiáng)于其他國家，因此才能抵御強(qiáng)國的入侵，侵占小國的領(lǐng)土。

點(diǎn)評(píng):這個(gè)片斷講的是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)管理中放下架子，以顧問、教練、保姆般地姿態(tài)幫助團(tuán)隊(duì)成員，提供顧問、教練、保姆式的服務(wù)，會(huì)創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)。《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》的作者史蒂芬·柯維曾提到了一個(gè)仆人式領(lǐng)導(dǎo)的概念，一個(gè)仆人式的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)問員工五個(gè)問題:工作進(jìn)展如何?你在學(xué)習(xí)什么?你的目標(biāo)是什么?我能幫你做什么?我作為一個(gè)幫助者做得怎么樣?這和我們講的是同一個(gè)道理。