企業(yè)年終獎激勵作用的經(jīng)濟學和心理學分析

摘要：近年來，年終獎的發(fā)放越來越引起企業(yè)與人們的注意。本文首先介紹了企業(yè)年終獎的形式和各類企業(yè)不同的發(fā)放模式，之后從經(jīng)濟學和心理學兩個角度對年終獎能否及在多大程度上激勵員工這一問題展開了分析，在經(jīng)濟分析中運用了工資變動的價格效應模型和個人勞動供給曲線；心理分析中運用了馬斯洛的需求層次理論、社會人假設和保健激勵因素等理論；最后指出企業(yè)應正確看待年終獎的發(fā)放對員工的激勵作用并進行合理的規(guī)劃。

關鍵詞：企業(yè)年終獎；員工激勵；工資；需求滿足

每到年末，年終獎的發(fā)與不發(fā)、發(fā)放的多與少就成了員工們最關心的話題。目前，許多企業(yè)管理者為此感到困惑，企業(yè)每年支出很大一筆款項作為年終獎，那么年終獎究竟能在多大程度上提高效率和激勵員工呢?

近年來，社會公眾和各界學者對于年終獎發(fā)與不發(fā)、發(fā)放的公平性以及發(fā)放的透明與否等問題存在較大爭議。專家們以期通過對年終獎發(fā)放方式的研究尋找到一種對企業(yè)和員工都有利的辦法來促進企業(yè)的發(fā)展和提高員工的滿意程度。年終獎無疑是企業(yè)的成本，對于一些企業(yè)來說它甚至成為一種負擔。所以企業(yè)管理者迫切地需要找到類似于年終獎該不該發(fā)，該發(fā)多少以及如何發(fā)等問題的答案。然而由于多種內外因素的影響，對于發(fā)放年終獎所產(chǎn)生的效果往往無從測度。毋庸置疑，各企業(yè)都希望通過年終獎的發(fā)放最大限度地激勵員工，提高員工在下一年的工作效率和工作努力程度，從而為企業(yè)的生存與發(fā)展做出更大的貢獻。但是，年終獎的發(fā)放是否真的能夠對員工起到更大的激勵作用呢?

本文將從經(jīng)濟學和心理學兩個角度來分析企業(yè)年終獎對員工的激勵作用。

一、企業(yè)年終獎的形式和發(fā)放模式

1 企業(yè)年終獎的形式。年終獎的發(fā)放通常有三種形式(不包括與銷售等活動掛鉤的提成或傭金等，不包括有些國企的小金庫)：

(1)固定獎金：只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績如何，全員享受。

(2)靈活獎金：如根據(jù)個人年度績效評估結果和公司業(yè)績結果所發(fā)放的績效獎金，這時發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。

(3)紅包：通常由老板決定，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，重大貢獻等。通常不公開。民企多見。

以上三種發(fā)放形式均屬于現(xiàn)金，此外，還有消費卡、實物、旅游、保險、股份等其它形式。

2 各類企業(yè)年終獎的發(fā)放模式

(1)外企按照約定領績效獎。一些外企無論個人與公司的業(yè)績如何，年終獎全員享受，類似于福利性質；另一些則是根據(jù)個人年度績效評估結果和公司業(yè)績結果，發(fā)放績效獎金。干部與公司股東事先約定好，如果今年做到何種業(yè)績，或是市值達到多少，就可領取相當比例的年終紅包，這種紅包通常能超過一年的年薪。

(2)國企要看“傳統(tǒng)”。國企每年發(fā)年終獎時，既要看單位的效益如何，還要依照企業(yè)傳統(tǒng)規(guī)則，比如企業(yè)規(guī)定的崗位系數(shù)作為發(fā)放獎金的標準，企業(yè)內部有的崗位系數(shù)高，有的崗位系數(shù)低，最終年終獎也不一樣。

(3)私企有明確的計算公式。在一些私企，紅包多少、有無都由老板決定，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的關系，也可能取決于職工資歷、對企業(yè)的貢獻等。隨著民營企業(yè)的陣營逐漸壯大，吸收了絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人加盟，其員工年終獎也跟業(yè)績掛鉤，比如公司與每個管理人員簽約，指標定得非常細，有很明確的獎金計算公式。

二、從經(jīng)濟學角度看，企業(yè)年終獎對員工的激勵作用具有不確定性

經(jīng)濟學家在分析問題時往往做適當?shù)募僭O，以使所分析的問題清晰和簡化。而且由于現(xiàn)今社會各種現(xiàn)象的影響因素錯綜復雜，難以分辨和提煉，同時各影響因素的作用程度難以準確測度。因此，為了排除其它復雜的社會和心理因素的影響，我們從經(jīng)濟學角度分析的時候做如下假設：

(1)員工在工作環(huán)境中心理不受其它社會因素的干擾，

(2)員工付出的勞動是和他獲得的收入成正比的，

(3)員工增加勞動時間意味著工作更努力，即受到了正激勵，

(4)員工把年終獎等各種獎勵形式和福利所得平均分配到各月視為工資的增長。

基于以上假設，我們來分析工資對員工提供勞動的影響。

1 工資變動的價格效應

在用經(jīng)濟學理論分析該問題時，我們可以從勞動與閑暇的選擇中得到一些啟示。一個員工擁有的全部時間可以劃分為兩個部分：一部分是工作時間，在這段時間內，員工提供勞動，獲得收入，另一部分是閑暇時間，包括休息、娛樂、吃飯等非生產(chǎn)活動的時間。通過少工作，員工可以得到更多的閑暇；通過放棄閑暇，員工可以得到更多的收入，從而增加他的消費，提高生活質量。所以說，提供多少勞動的決策實際上就是員工在消費和閑暇之間進行選擇。而提供多少勞動從某種程度上反映了員工受到的激勵的大小。年終獎可以看作是一個員工年收入總額中的一部分，年終獎的增加意味著年收入的增加。企業(yè)可以從員工勞動與閑暇的此消彼長中判斷年終獎的變化對員工的激勵作用。分析收入對員工勞動與閑暇的選擇可以參照工資變動的價格效應模型。

工資可以看作是閑暇的價格，因為如果員工選擇了更多閑暇，那么他必將損失因減少勞動增加閑暇而失去的那部分工資。之所以把工資看作是閑暇的價格，是為了分析閑暇的價格—一工資對勞動供給的影響。應該看到，伴隨著價格的波動，會產(chǎn)生價格效應。價格效應又可以分為替代效應和收入效應。工資的上升使員工的生活情況得到改善，收入上升，員工會用收入來購買更多的閑暇，所以他的工作時間就會減少，這就是收入效應。工資的上升使得閑暇的價格上升了，多放棄一小時的閑暇，個人可以得到更多的收入來進行消費。這時，員工的行為應該是用工作來代替閑暇，這就是替代效應。

工資的提高帶來的收入效應和替代效應的作用是相反的。收入效應鼓勵員工少工作、多休息。替代效應鼓勵人們多工作、少閑暇。所以工資的增加可能增加勞動的供給，也可能減少勞動的供給。最終的結果取決于兩者的相對大小。

如圖1所示，橫軸代表閑暇，縱軸代表工資。當工資由W1提高到W2后，預算線由W1B變?yōu)閃2B，均衡點由El變成E3。替代效應為H1H2，人們多工作少閑暇；收入效應為H2H3，人們少工作多閑暇。價格總效應為H1H3(HIH3=H2H3-H2H1)，即工資上升，導致人們少工作多閑暇?？梢詤⒄沾四Ｐ头治龉べY上升工作與閑暇時間不變(即E3H3線段與E1H1重疊)，以及工資增加閑暇減少(即E3H3線段位于E2H2左側)的另外兩種情況。

因此，發(fā)放或增加年終獎從而增加收入(工資)對于能否提高員工的勞動時間是不能確定的。

2 個人勞動供給曲線

如前所述，工資的提高對勞動供給的影響是不確定的，取決于替代效應和收入效應的相對大小。—般來說，在工資比較低的情況下，替代效應要大于收入效應。這是因為低工資代表閑暇的價格低，提高工資帶來的收入效應不會太大，所以人們樂于提供更多的勞動來滿足消費。這時勞動的供給隨著工資的提高而增加。然而隨著工資的上升，閑暇的價格也隨之上升。當達到一定水平時，收入效應就會超過替代效應，人們就會覺得多工作得到的收入不能抵消閑暇的價格，寧可少工作，多閑暇。這時勞動的供給就會隨著工資的提高而減少。

因此，勞動與工資之間的相互關系是，在初始階段替代效應占主導地位，隨著工資的上升，通過替代效應增加的勞動不斷減少，而通過收入效應減少的勞動不斷增加，工資的價格效應是正的。當工資上升到一定的高度時，收入效應和替代效應的效應相同，工資的價格效應為零。如果再增加工資，’收入效應減少的勞動就會大于替代效應增加的勞動，收入效應就會占主導地位(圖1)，這時的勞動供給呈下降趨勢，收入的價格效應是負的。工資的價格效應由正到負的變化，反映在個人勞動供給曲線上就是該曲線是一條向后彎曲的曲線。

如圖2所示。如果工資超過W*，那么替代效應就會小于收入效應，工資的提高反而會減少勞動的供給。

通過以上分析我們可以更近一步從整體上了解勞動供給隨工資提高的變動趨勢，亦即收入對激勵程度的影響。由分析可知，企業(yè)應該通過發(fā)放月獎、季獎、半年獎、年終獎或其它福利政策把員工的工資水平維持在W*處。

綜上可知，發(fā)放和增加年終獎對員工的激勵作用從經(jīng)濟學的角度來看遵循著一種趨勢。年終獎的變化與員工受到的激勵存在著不確定性關系。

在用經(jīng)濟學理論研究人的時候，一般假設人都是理性的，追求自身利益的最大化，即經(jīng)濟人假設。但是人生活的環(huán)境是極其復雜的，各方面因素都會影響到人在工作過程中的心理和行為。除了經(jīng)濟人假設，管理領域中還有社會人假設、自動人假設、復雜人假設和文化人假設等。對人所做的不同假設的理論對組織和團體管理以及提高工作效率有重要影響。因此，企業(yè)中員工的心理也遠不像上面分析的那樣簡單。下面就從心理學角度來剖析年終獎對員工的激勵作用。

三、從心理學角度看，企業(yè)年終獎對員工具有激勵作用

1 需要層次理論

美國心理學家馬斯洛認為，人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重需要、認知和美的需要和自我實現(xiàn)的需要。人類的這些基本需要是相互聯(lián)系、相互依賴和彼此重疊的，它們排成一個由低到高逐級上升的層次。只有低級需要得到基本滿足后才會出現(xiàn)高一級的需要。

企業(yè)在年底向員工發(fā)放年終獎，是對員工辛苦工作一年的肯定，是對員工勞動的尊重。員工希望受到他人的尊重，希望自己的工作和才能得到別人的承認、賞識、重視和高度評價。受到他人尊重的需要得到滿足，會使人相信自己的潛能與價值，從而為企業(yè)做出更大的貢獻，反之，缺乏他人尊重會使人喪失自信心，懷疑自己的能力和潛力。

從需要層次理論來看，為了滿足員工的尊重需要，發(fā)放適當?shù)哪杲K獎是必要的。

2 社會人假設

“社會人”假設起源于霍桑實驗，該實驗持續(xù)了五年，于二十世紀三十年代得出結論：生產(chǎn)率高低主要取決于集體的工作和協(xié)作程度，而集體的工作和協(xié)作程度又取決于四個因素：主管對工作群體的重視，非強制性地提高生產(chǎn)率的方法，工人參與管理和工人家庭、同事間以及社會生活中的人際關系的和諧程度。梅奧把這種重視社會心理需求，重視同事問的交往、和諧的人際關系，而輕視物質需要與經(jīng)濟利益的人稱為“社會人”。

在社會人假設中，員工最希望企業(yè)管理者能滿足自己的社會需要。基于這種人性假設的管理模式是：管理人員不應只注意工作任務，而應了解情況、溝通信息、協(xié)調關系；堅持實行參與式管理，注重勞資雙方的溝通。管理者必須重視員工群體問的尊重與合作，制定共同的目標和價值觀，提供信息溝通的渠道。在這種管理模式下，員工有自豪感、歸屬感和集體感，他們彼此愉悅，心情舒暢，這樣才能達劍工作高效。

從社會人的角度來看，在年終獎的發(fā)放上主張發(fā)集體獎，不主張發(fā)個人獎。

3 保健因素與激勵因素

美國心理學者赫茨伯格于20世紀50年代后期提出了一種激勵理論。該理論認為，人有兩種不同類型的需要，一類叫保健因素，別一類叫激勵因素，它們是彼此相對獨立的，并且能以不同的方式影響人的行為。保健因素是指與工作環(huán)境或條件相關的因素，包括政策、工作環(huán)境、人際關系、勞動保護、工資水平、津貼多少、福利和安全等外在因素，它們只起保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用；激勵因素是指與工作內容緊密聯(lián)系在一起的因素，這類因素的改善往往能給員工很大程度上的激勵，使之產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。激勵因素包括工作表現(xiàn)機會、工作帶來的愉快，工作上的成就感、由于良好的工作成績而得到獎勵、對未來發(fā)展的期望及工作職務上的責任感等。該理論認為，激勵因素的作用十分重要，它能使下屬得到激勵-而保健因素的作用在于：有它，下屬沒有不滿意，沒有它，下屬會感到不滿意。因此，應有針對性地根據(jù)保健因素和激因素的特點調動員工的積極性，提高工作效率。

年終獎既調節(jié)了工資水平，也是一種津貼或福利。另外，員工因為良好的工作成績而得到獎勵，就有了工作上的成就感。因此，年終獎的發(fā)放既是保健因素又是激勵因素。所以發(fā)放年終獎可以調動員工的積極性，提高工作效率。

綜上可知，從心理學的角度來看，年終獎的發(fā)放和增長對員工還是有相當?shù)募钭饔玫?。當然，對員工一年勞動的尊重與獎勵還可以通過其它方式來實現(xiàn)，比如公開表揚，升職等。但是發(fā)放年終獎也是一種很有效的表現(xiàn)形式，至少員工認為自己一年的辛勤工作受到了企業(yè)和他人的認可，從而引發(fā)滿意感、自豪感和成就感，既而在未來的工作中對企業(yè)做出更大的貢獻。

四、結論

上面經(jīng)濟學的分析中由于受各種因素的影響，年終獎的激勵作用并不明確。但從心理學的角度來分析，企業(yè)發(fā)放年終獎還是大有裨益的。因此兩種分析方法得出了不同的結論。

許多企業(yè)認為每年支出很大一筆錢作為年終獎，不僅是企業(yè)的成本，也大大加重了企業(yè)的負擔，而年終獎對企業(yè)發(fā)展的作用根本沒有或微乎其微。其實不然，發(fā)放年終獎對于企業(yè)和員工無疑是雙贏之策，對于員工，得到物質獎勵可以提高生活質量，還會心生滿意感和被認同感，因此會更努力地工作，繼續(xù)為企業(yè)做出更大的貢獻。而對于企業(yè)，不僅借此表現(xiàn)了對員工的關心，還提高了來年甚至更長時期的效益。由此來看，年終獎更應該被看成是企業(yè)的一項投資。當然，那些經(jīng)營不景氣的企業(yè)在發(fā)放年終獎的時候也要量力而行。事實上，除了一定的物質精神獎勵，企業(yè)還應注重企業(yè)組織文化建設，員工得到了組織和他人的尊重與認可，有一個和諧的工作環(huán)境，定會干勁十足，發(fā)揮更大能量。

通過上面的分析，排除不確定性因素我們可以看到，發(fā)放年終獎或通過其它方式對員工進行適當?shù)募钍欠浅１匾摹Ｒ虼?，企業(yè)應正確看待年終獎的作用，對年終獎的發(fā)放進行合理的規(guī)劃，使其在激勵員工和促進企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮最大效用。