進步是一種舒適的病

對于整個生態(tài)鏈條的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)出版業(yè)應將其視為洪水猛獸，還是看做一種“舒適的病”，從產(chǎn)品與增值服務的雙邊市場尋求出路?

傍晚時分，倫敦最繁華的商業(yè)街——皮卡迪利大街上人群熙來攘往。面積超過10000平方英尺、上下五層的水石書店(Water Stone)里燈火通明，巨大的玻璃櫥窗里掛滿了“減價”、“買二送一”的廣告牌。

作為英國最大的連鎖實體書店，水石書店正在經(jīng)歷著來自行業(yè)內(nèi)外的嚴峻考驗：不斷上升的店租和員工工資、微薄的利潤、幾乎停滯的增長，成為其不得不面對的現(xiàn)實。而身邊同行的紛紛倒下，更讓水石感到了傳統(tǒng)圖書零售的窮途末路 2008年末，擁有百年歷史的英國圖書零售巨頭伍爾沃斯(Woolworths)倒閉；2009年11月，英國第三大圖書連鎖書店鮑德斯(Borders)宣布破產(chǎn)。相比同行的慘淡境地，更讓水石頭痛的是網(wǎng)絡(luò)書店對其領(lǐng)地的不斷蠶食。2008年亞馬遜集團的全球凈銷售額達到191.7億美元，比2007年的148.4億美元增長了29％。在英國，亞馬遜占據(jù)了英國在線圖書零售市場80％以上的份額，成為繼水石書店、W.H.Smith之后的第三大圖書零售商。

除了掠奪實體書的銷售渠道外，亞馬遜還成功進軍了圖書新業(yè)態(tài)——電子書市場。在亞馬遜2008年的財報中，傳統(tǒng)圖書和音像制品的銷售額同比增長19.9％，而電子書及Kindle閱讀器的增長都超過40％。

“可以預見，未來的幾年內(nèi)書業(yè)零售界將產(chǎn)生戲劇性的變化。讀者在互聯(lián)網(wǎng)上購買和閱讀的趨勢將進一步加強，即便是傳統(tǒng)圖書零售業(yè)進行內(nèi)部整合也無法解決這種結(jié)構(gòu)上的變化趨勢?！鼻疤m登書屋主席及CEO皮特·奧爾森斷言。

出版業(yè)正在從印刷時代向數(shù)字時代加速轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)出版行業(yè)的生存之道是拓展圖書供應——要獲得增長，就要增加印量、增加書目以及分銷渠道，把總量做大，但數(shù)字出版的發(fā)展改變了這種模式——基于Web2.0架構(gòu)的眾多免費產(chǎn)品，只需要嫁接在一個優(yōu)秀的內(nèi)容平臺上，它的成功秘訣在于更為有效地滿足用戶需求。在圖書的整條價值鏈上，內(nèi)容提供者必須考慮與渠道、端口的對接。如果出版行業(yè)無法滿足用戶需求，最終只能淪為電子閱讀器的一個過渡性內(nèi)容來源。

美國現(xiàn)代主義詩人e，e_Cummings有一句詩——Progress is a comfortable disease，意思是“進步是一種舒適的病?！睂τ趥鹘y(tǒng)圖書業(yè)來說，在傳統(tǒng)和數(shù)字市場同時謀求發(fā)展，或者說在產(chǎn)品與增值業(yè)務的雙邊市場中尋求出路是一種業(yè)態(tài)進化。而這種主動抑或被迫的進步更像是一場“舒適的病”。

直面競爭：卷土重來

全球最大的連鎖書店集團巴諾(BarnesNoNe)義無反顧的選擇與亞馬遜進行正面競爭。

2009年3月，巴諾以1570萬英鎊的價格收購了電子書閱讀器制造商Fictionwise.com，并飛快的于7月推出了自己的電子書店——超過70萬本的在線電子書籍，其中50萬本來自Google的公共領(lǐng)域免費書籍。另外20萬本新出版與暢銷排行的電子書每本售價9.99美元。這使得巴諾的電子書在售價相同的情況下種類超過亞馬遜一半還多。另外，巴諾電子書使用eReader應用程序，支持iPhone、iPod Touch、黑莓、普通PC及Mac機等大多數(shù)主流終端，比起亞馬遜必須固定使用單獨出售的Kindle閱讀器更加靈活。

巴諾此舉的目標十分單純——超越亞馬遜，成為全球最大的電子書平臺和服務提供商。

早在2001年，巴諾便曾開辦了電子書業(yè)務，但應者寥寥，沒成“先驅(qū)”反成“先烈”的巴諾在堅持了五年多后于2006年黯然撤離。殊不知這一選擇令巴諾與市場時機擦身而過——僅僅一年半后，亞馬遜推出的電子書閱讀器Kindle在市場上獲得了巨大成功。

扼腕嘆息之余，巴諾為重返市場進行更加充分的準備。經(jīng)過市場調(diào)查，巴諾認為大多數(shù)消費者并不情愿單獨支付數(shù)百美元用于購買閱讀器，而是希望通過各種終端，在任何地方、任何時間閱讀他們購買的電子書。通過Fictionwise提供的多平臺版本，用戶可以在各平臺直接切換閱讀：在手機上購買并閱讀了一半的電子圖書，到計算機上打開客戶賬號可以繼續(xù)閱讀。此外，用iPhone手機拍攝下某本書的封面，就可以搜索到該書的各種資訊，甚至可以直接在附近的書店預訂。

“除了競爭，圖書也可以和網(wǎng)絡(luò)和睦共處?！惫辍た铝炙钩霭婕瘓F(HarperCollins Publishers)出版總監(jiān)丹尼斯·貝茨說。發(fā)現(xiàn)Web2.0會對工具類、美食烹飪類實用性圖書產(chǎn)生沖擊之后，哈珀·柯林斯反而開始利用網(wǎng)絡(luò)營銷保持銷量——他們在社交網(wǎng)站上建立圖書作者的主頁，隨后推出電子書。有一部分書目屬于沒有作者個人元素或敘述成分的圖書，這將是數(shù)字出版的重點對象，如巴黎唱詩班的系列宗教頌歌樂譜，這些樂譜在巴黎唱詩班的網(wǎng)站上也可以免費找到，于是被制作成有聲圖書出售?！笆ソ?jīng)和地圖等圖書更適合在線銷售，因為他們沒有作者的個人元素在里面?！?/p>

按需出版：小眾市場的大買賣

傳統(tǒng)的出版模式必須是批量印刷，起印數(shù)上千本，費用上萬元，這個價格和數(shù)量將一般老百姓擋在了出版門外。近年出現(xiàn)的個性化出版采用數(shù)字印刷技術(shù)，讓普通大眾都可能擁有自己的出版物，做到一本起印，按需出版，而且價格低廉。

被認為推動出版的“平民化”進程的代表是自助出版軟件Book Smart，它使得自助出版愈發(fā)“傻瓜化”，使用者在免費安裝該軟件之后，只需選擇某一模板(比如菜譜、相冊、博客書及詩集)，把圖片、文字拖入特定位置即可完成“寫書”過程。網(wǎng)絡(luò)自助出版本身已不是什么新鮮事物，美國兩大網(wǎng)絡(luò)出版商xLibris和iUniverse已經(jīng)把不少人的出書夢想變成現(xiàn)實。但與XLibris、iUniverse、ArtHouse這些先行者相比，Blurb“免費、易操作”的模式使得網(wǎng)絡(luò)自助出版更加平民化。

2009年4月，江蘇第一家股份制數(shù)碼印刷公司——鳳凰數(shù)碼印務有限公司在南京成立，國內(nèi)按需出版市場正式啟動。鳳凰數(shù)碼印務瞄準的就是個性化、小批量、高品質(zhì)印刷市場，他們提出“一張起印，張張不同”的口號，實現(xiàn)網(wǎng)上訂單、定稿、網(wǎng)下物流配送。在公司網(wǎng)站(fhsm.imaxs8.com)上，客戶可以免費制作自己的相冊、紀念冊、趣味貼、臺歷、賀卡、海報、掛歷等等，然后挑選自己喜愛的印刷成個性化產(chǎn)品。

這種線上服務免費，線下增值業(yè)務收費的模式非常符合克里斯·安德森在《免費》一書中提出的雙邊市場模式，而且這一模式已經(jīng)在虛擬打印領(lǐng)域擁有成熟應用。

1999年在美國創(chuàng)立的Shutterfly是最早一批網(wǎng)絡(luò)沖印服務商之一，為數(shù)碼相機用戶提供影像上傳、存儲、分享、訂購和遞送的全套服務。Shutterfly充分享受了網(wǎng)絡(luò)沖印市場的快速成長，年收入從2001年的750萬美元躍升N2008年的2.1億美元。

在互聯(lián)網(wǎng)相當深入生活的美國社會，這樣的服務無疑是又個性又省事，所以一推出就收到用戶歡迎和資本市場追棒，很快登陸納斯達克。2008年8月，Shutterfly的分享站點(Share Sites)正式上線，開始嫁接Web 2.0的首次嘗試。其基本功能與照片分享網(wǎng)站類似，用戶可以圍繞“旅游”、 “生日”、“婚禮”和“寵物”等話題建立自己的相冊，邀請友人欣賞或是上傳同類主題的照片，并進行評論、投票以及鏈接YouTube等動作。

目前國內(nèi)提供DIY相冊打印，用品、禮品、T恤，茶杯等服務的網(wǎng)站已達到100余家，包括被惠普收購后殺人中國市場的咔嚓魚(Snaplish)。

混業(yè)經(jīng)營：我是誰?

超市是近年來英美出版商青睞的一種銷售渠道。超市書店銷售折扣比較低，容易吸引更多的讀者，它們已經(jīng)成為暢銷書的一個必不可少的，甚至是首發(fā)的渠道。

作為英國最大的日用品超市，Tesco占據(jù)了英國圖書市場10％的份額。它擁有在超市狹小空間內(nèi)銷售大量圖書的能力，而且圖書選擇準確，倉儲和物流高效。通常。Tesco在一家超市配備的圖書銷售容量小的令人不可思議：2本精裝書、6本新書、20本平裝上榜書和一個兒童圖書銷售專架，但樂購門市的圖書銷量大約是普通書店門市的24倍。

消費者在逛超市的瞬間就要作出購買決定，所以在超市售書，封面的重要性比書店更大。 “我們的消費者不像水石書店的消費者。如果圖書是一本紀實作品，封面卻是粉色的底上繪著朵鮮艷的玫瑰花，這在超市是不可行的。什么樣的書在這里能夠銷得很好，我們心里有數(shù)?！盩esgo圖書采購經(jīng)理蓋諾·艾倫說， “那些在水石書店不愿意買書的人，在Tesco購買玩具或者糖果時能被吸引，順帶購買一本圖書的話，這無疑是我們的功勞?！?/p>

超市在意圖染指圖書零售，傳統(tǒng)書店也在努力開拓非書業(yè)務。書店不能只賣書，這樣的理念對于圖書零售商已經(jīng)不新鮮了。

創(chuàng)辦于1989年的臺灣誠品書店已經(jīng)成了臺灣一道亮麗的文化風景，被公認為臺北的文化標志。如今，誠品書店在全臺灣有近50家連鎖店，每年客流量超過8000萬人次，2007年整體營業(yè)額近100億元新臺幣，生意最好的時候，旗艦店一天進書3萬冊，賣出1.5萬冊。這在市場狹小的臺灣近乎是一個奇跡。

誠品能取得今天的成功，走的恰恰是一條文化百貨的補貼路子——它在書店中辟出一塊位置引進了和書業(yè)有關(guān)的其它業(yè)態(tài)。這樣，誠品書店的生意重點就悄悄地從“書店”轉(zhuǎn)向了“商場”。

從2000年開始，誠品純粹賣書的書店已經(jīng)很少，大部分“誠品商場”的樓層和樓面都在販賣文具、音像產(chǎn)品、高級工藝品、設(shè)計師品牌時裝、時尚首飾以及各式餐飲等高利潤商品，有些掛名“誠品”的店根本就是一般的百貨商場，甚至一些原來的“誠品書店”亦大幅度減少書籍和雜志的陳列，將位置讓給利潤較高的商品。比如誠品書店在臺北101大樓旁開的“誠品信義旗艦店”，就是一家類似精品百貨的公司。

這樣，誠品用書店一部分的面積換回書店的整個租金，文化百貨的成功進而帶動了書店的成功。誠品打破了傳統(tǒng)書店的經(jīng)營模式，先由品牌奠定成功基礎(chǔ)，再帶動商場、書店與零售的“復合式經(jīng)營”，使書店不只賣書，而是包羅書店、家具、畫廊，花店、瓷器、珠寶、餐廳的復合體。除了以精致優(yōu)雅的閱讀空間外，還長期舉辦各項演講、座談、表演與展覽等延伸閱讀活動，每年至少舉辦500場演講與展覽，范圍遍及文學、戲劇、環(huán)保、舞蹈與美術(shù)，開創(chuàng)了書店與讀者各種對話的可能。

在網(wǎng)絡(luò)出版熱潮下，誠品在臺灣也感受到來自網(wǎng)絡(luò)的沖擊。2000年，誠品推出其專屬網(wǎng)絡(luò)書店。誠品不希望自己的實體店和網(wǎng)絡(luò)書店陷入折扣戰(zhàn)，因此在網(wǎng)絡(luò)書店成立之初就導人豐富多元的文化商品，目前和誠品網(wǎng)絡(luò)書店簽約的便利超市不下5000家。

無論是與電子商務直接競爭，還是獨辟蹊徑發(fā)展個性印刷，或者拓展多元化銷售范圍，傳統(tǒng)書店都可以尋找到業(yè)態(tài)進化的通路。在“免費”時代，消費者只愿意為滿意的體驗和增值服務支付費用，書店需要洞察并滿足消費者的最佳需求，而非一般需求，為消費者提供便利、舒適的體驗，并提供增值服務。