企業(yè)應(yīng)對(duì)工資上漲的五大策略

從1990年至今，中國(guó)總體薪酬水平一直在上漲，漲幅超過(guò)了GDP和CPI的增幅。在工資迅速增長(zhǎng)的情況下，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)?如何調(diào)整工資制度?

意識(shí)到高勞動(dòng)力成本時(shí)代的到來(lái)

我國(guó)不再是勞動(dòng)成本低廉時(shí)代，尤其是高端的管理、營(yíng)銷和技術(shù)人員，他們的薪酬已經(jīng)走向了高勞動(dòng)成本時(shí)代。例如，要招一個(gè)做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的高級(jí)程序開(kāi)發(fā)人員，年薪就得20萬(wàn)元;要招一個(gè)天資不錯(cuò)的、有3～5年經(jīng)驗(yàn)的銷售主管，就得15～20萬(wàn)元，而且還很難買到他的忠誠(chéng)。所以，企業(yè)的第一個(gè)應(yīng)對(duì)策略就是轉(zhuǎn)變思維，意識(shí)到即將進(jìn)入到高勞動(dòng)成本時(shí)代。

劉易斯拐點(diǎn)是指勞動(dòng)力從過(guò)剩轉(zhuǎn)向短缺的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，要增加勞動(dòng)力，就必須增加工資。而現(xiàn)在中國(guó)的勞動(dòng)力供給正處在劉易斯拐點(diǎn)上，這預(yù)示著剩余勞動(dòng)力無(wú)限供給時(shí)代即將結(jié)束。

重視總體薪酬

學(xué)會(huì)用總體薪酬而不是貨幣報(bào)酬來(lái)解決問(wèn)題。貨幣報(bào)酬遵循激勵(lì)作用遞減的規(guī)律，10年前100塊錢有很大的激勵(lì)作用，10年后100塊錢基本上就作用很小了。隨著時(shí)間推移和收入增加，既定的貨幣報(bào)酬到了某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)后就不再起任何作用了。因?yàn)橐环矫媸侵Ц赌芰Φ南拗疲硪环矫媸羌?lì)的邊際效用在遞減。只講貨幣報(bào)酬，就會(huì)走進(jìn)死胡同。

正確的做法是把貨幣報(bào)酬當(dāng)保健因素，把非貨幣報(bào)酬當(dāng)激勵(lì)因素。保健因素就是“你給了我還不領(lǐng)情，不給我就罵你”的東西，激勵(lì)因素就是“你不給我行，給我我就會(huì)受到激勵(lì)”。貨幣報(bào)酬是保健因素，表?yè)P(yáng)是激勵(lì)因素。如果把貨幣報(bào)酬當(dāng)成激勵(lì)因素，說(shuō)明我們走錯(cuò)了方向;如果忽略了激勵(lì)因素，說(shuō)明我們沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)。如果你做薪酬，最好給足員工貨幣報(bào)酬，激勵(lì)的設(shè)計(jì)主要集中在非貨幣報(bào)酬方面。這就是很多先進(jìn)企業(yè)主張“高底薪、低獎(jiǎng)金”的原因，就是要用非貨幣報(bào)酬來(lái)節(jié)省勞動(dòng)成本。

薪酬是買聰明而不是買辛苦

美國(guó)人的周平均工作時(shí)間比中國(guó)人要短，但我們的生產(chǎn)力水平卻只有他們的十分之一。為何我們工作時(shí)間長(zhǎng)，生產(chǎn)率卻低?他們工作時(shí)間短，生產(chǎn)率卻高?原因就是他們的薪酬制度是買聰明的，而我們的薪酬制度是買辛苦的。管理學(xué)里有一個(gè)很重要的說(shuō)法:讓員工更加聰明地工作還是更加辛苦地工作，是管理水平的分水嶺。但這不是說(shuō)不要辛苦，而是要注意薪酬管理的重點(diǎn)目標(biāo)是鼓勵(lì)員工更聰明地工作，而不是鼓勵(lì)員工更辛苦地工作。

如何聰明工作?一是團(tuán)隊(duì)合作，二是員工參與。美國(guó)人的激勵(lì)計(jì)劃90%是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的，而中國(guó)人的激勵(lì)計(jì)劃90%是個(gè)人激勵(lì)的。實(shí)際上，未來(lái)應(yīng)對(duì)薪酬增長(zhǎng)的一個(gè)方法論就是，薪酬鼓勵(lì)聰明，而不是鼓勵(lì)辛苦，通過(guò)更多地鼓勵(lì)聰明地工作，從而提高員工的績(jī)效，最終間接地節(jié)省勞動(dòng)成本。通過(guò)聰明提高績(jī)效，節(jié)省勞動(dòng)成本是無(wú)極限的。

提高績(jī)效工資的比重

重視“高底薪、低獎(jiǎng)金”。如果要使勞動(dòng)成本更低的話，薪酬的靈活性就非常關(guān)鍵?；拘匠晔枪潭ǔ杀荆?jiǎng)金是變動(dòng)成本?；竟べY可以比喻為航空公司購(gòu)買的飛機(jī)，從北京飛到上海，固定費(fèi)用是不變的，坐一個(gè)人也是飛，坐兩個(gè)人也是飛。如果要使勞動(dòng)成本變得比較低，當(dāng)然是變動(dòng)部分多一點(diǎn)比較好。但是聯(lián)系到上一條建議，買聰明不買辛苦，中國(guó)企業(yè)未來(lái)如果要設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬的話，要更多地以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，而不是以個(gè)人為基礎(chǔ);以鼓勵(lì)員工參與為基礎(chǔ)，而不是以排斥員工為基礎(chǔ)。

增加勞動(dòng)時(shí)間而不是新雇傭員工

在應(yīng)對(duì)勞動(dòng)成本上漲方面，美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)是延長(zhǎng)勞動(dòng)者的加班時(shí)間而不是雇傭新員工。雇傭新員工會(huì)增加固定成本，比如福利和固定報(bào)酬的增加。延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間只是增加加班成本，但不用花那么多培訓(xùn)費(fèi)和解雇費(fèi)。所以，要在延長(zhǎng)工作時(shí)間上做文章，而非在增加新勞動(dòng)力上做文章，這是應(yīng)對(duì)工資上漲的重要策略。

拋棄低勞動(dòng)成本意識(shí)、善用總體薪酬、買聰明而不是買辛苦、提高績(jī)效工資的比重、增加勞動(dòng)時(shí)間而不是新雇傭員工，這是企業(yè)應(yīng)對(duì)工資上漲的五大策略。