家居賣場的戰(zhàn)國時代

家居連鎖零售商在2009年走出了截然相反的擴(kuò)張及收縮步伐。兩種戰(zhàn)略的背后，是不同業(yè)態(tài)及盈利模式較量的升級，也意味著家居市場未來版圖正面臨重構(gòu)。

2010年度。中央電視臺黃金廣告時段招標(biāo)現(xiàn)場。

一反汽車、家電占據(jù)主流投標(biāo)王的態(tài)勢，以居然之家、紅星美凱龍等為代表的家居建材流通行業(yè)以總價逾4億元登上家用行業(yè)廣告投放榜首。

擴(kuò)張正當(dāng)時

2009年以來的火爆樓市及消費(fèi)者日益提升的品質(zhì)需求直接催生了家居流通業(yè)的紅火。在業(yè)界素有“北居然，東紅星”之稱的國內(nèi)兩大家居建材流通商居然之家、紅星美凱龍等趁機(jī)大肆擴(kuò)張。

2009年，紅星美凱龍在全國新開20家分店，令門店總數(shù)增至60家，賣場總面積達(dá)618萬平方米。進(jìn)入2010年，紅星美凱龍的積極擴(kuò)張之勢仍在延續(xù)，年初就大手筆以5.3億元在昆明競得總面積89.75畝的兩塊土地。按計劃，今年將新開16家店，并將視線瞄向了全國500個中小城市，計劃在2020年前開設(shè)200家門店。

以北京為大本營的居然之家在2009年稍顯保守，其觸角暫未伸向紅星根據(jù)地上海等周邊區(qū)域，但隨著全國性廣告的投放，居然之家從區(qū)域性連鎖賣場向全國性流通商轉(zhuǎn)型的速度陡然加快。2010年居然之家拋出重磅擴(kuò)張計劃，5月沈陽億豐店試營業(yè)，夯實(shí)華北、東北根基，在其公開資料中，已有?？?、杭州等分店處于前期招商過程，同時“西部戰(zhàn)略”也擺上日程：按照規(guī)劃，未來3-5年內(nèi)，居然之家在重慶、貴州、四川的分店數(shù)量將達(dá)到12家，僅重慶就達(dá)5家。

2007年前一直盤踞于中部武漢的歐亞達(dá)也在加速擴(kuò)張，2009年提出要“彎道超速”，兩年時間已完成南昌、長沙、杭州、洛陽、濟(jì)南、天津、重慶外省8城16店的版圖布局，并計劃逐鹿北京、上海等一線城市。

這一幕何其熟悉！

早在2004年，百安居正式進(jìn)駐中國，以北京作為攤頭陣地，短短數(shù)月之內(nèi)開出3家分店，并拋出5年80家分店的計劃，引發(fā)業(yè)界一片“狼來了”的驚呼。但激進(jìn)擴(kuò)張之后，2009年的百安居中國卻在總虧損累積達(dá)2030萬英鎊之后，痛定思痛開始執(zhí)行瘦身止損的行動，關(guān)閉22家連年虧損的門店，在保留的41家門店中，投入4000萬美元對其中17家實(shí)施升級改造的“T計劃”。

根據(jù)中國指數(shù)研究院發(fā)布的數(shù)據(jù)，中國家居市場的容量在2008年已達(dá)1.2萬億元（圖1），而國內(nèi)即使銷售額排名靠前的紅星美凱龍、居然之家2009年全年銷售額分別為320億元、105億元，只占到3%左右的市場份額。另一方面，從全球同行業(yè)數(shù)據(jù)來看，頭號建材家居連鎖零售商家得寶（Home Deport），僅在美國就開設(shè)了1976家分店，2009年凈銷售額達(dá)661億美元，且每平方英尺的銷售額加權(quán)平均為279美元，即逾20000元/平方米。相比之下，無論是賣場面積、銷售總規(guī)模還是單位面積績效，中國目前的家居流通商均還具有極大的擴(kuò)張空間。

模式較量升級

截然相反的舉動背后，固然有金融風(fēng)暴和高漲行情的烘托，但更是數(shù)種業(yè)態(tài)的相互較量。一直以來，家居流通行業(yè)即存在賣場與超市兩種主流模式的競爭。而經(jīng)過這兩年的發(fā)展，伴隨著擴(kuò)容的市場及日趨激烈的競爭，幾大流通商都在創(chuàng)新獨(dú)有模式的基礎(chǔ)上找到了盈利點(diǎn)。

紅星美凱龍的核心競爭力在于自建物業(yè)，市場化經(jīng)營，商場化管理。在經(jīng)歷了早期頻頻面臨拆遷、房主隨意漲價的窘境之后，紅星認(rèn)定“家居賣場的命根子是自建物業(yè)”。1999年，紅星在常州市郊開立第一家建筑面積為3.6萬平米的自建賣場，并開始了規(guī)?；兆庵?。依靠資本積累以及賬面價值升值的土地做抵押向銀行貸款，買地—自建物業(yè)—招商—收租—土地升值—資本積累的擴(kuò)張模式日益成熟。

數(shù)據(jù)顯示，截至2009年2月，紅星美凱龍擁有自建商場面積200多萬平米，在中國土地價格暴漲的大環(huán)境下，普通家居賣場面臨連年高漲的物業(yè)租賃費(fèi)用，紅星無疑擁有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。業(yè)內(nèi)分析人士指出，同等建筑面積的家居賣場，自建物業(yè)模式可以收獲3倍于租賃物業(yè)模式的利潤。也正是依賴此類模式，紅星美凱龍能夠充分撬動資本杠桿，在2009年快速擴(kuò)張至38座城市，若以開店總面積及2009年總銷售額計，暫居行業(yè)一哥地位。而其也于2008年獲得了美國華平投資的2億美元注資，華平目前持有紅星美凱龍20%的股權(quán)。

不過，市場上亦頗有質(zhì)疑之聲，有觀點(diǎn)認(rèn)為在快速擴(kuò)張之下，其資金鏈安全存在隱患。投資方華平也曾表示，以其財力，每年只能支持1-2家自營店開張。事實(shí)也證明，紅星美凱龍最新開店基本上以加盟為主，全國66家店中加盟店數(shù)量已經(jīng)占到40%。

而從居然之家的總體架構(gòu)看，呈現(xiàn)出典型的多業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)（圖2）。除了在北京東二環(huán)附近持有一棟5A甲級寫字樓，居然之家在賣場形式上均為租賃型物業(yè)。而在賣場中，為形成一站式家裝模式，既有商場形式的品牌店，也有專賣涂料、五金的建材超市，而自2008年以來，其各地分店中將會新設(shè)尚屋家居，專攻餐廚、家紡和家飾等家居用品市場。除了零售建材家居之外，居然之家早在2007年即侵入家裝市場。

一站式的精髓還體現(xiàn)在，在居然之家的賣場里所售任何商品，如果出現(xiàn)消費(fèi)者投訴，可以直接找居然之家，居然負(fù)責(zé)“先行賠付”，消費(fèi)者不必和單獨(dú)的品牌廠商進(jìn)行溝通。這與好百年的模式頗為不同，在好百年深圳彩田店，筆者發(fā)現(xiàn)，即使在同一樓層，有的品牌歸好百年商場負(fù)責(zé)送貨、安裝及售后服務(wù)，有的則由廠商或代理商自理，而商場統(tǒng)一的促銷活動也只局限于部分店鋪展開，顯見其對進(jìn)駐品牌的控制力度并不一致。

百安居中國則延續(xù)了其海外的“超市+DIY”模式，其盈利模式既不同于紅星的收租模式，也區(qū)別于居然之家的混合利潤結(jié)構(gòu)，而主要來自進(jìn)駐品牌的銷售額提成、促銷返點(diǎn)及管理費(fèi)等。在2009年的減店增效中，百安居將盈利重點(diǎn)從拼零售規(guī)模調(diào)整為增加單店盈利能力上，產(chǎn)品按類別而不是品牌陳列，減少各品牌促銷員，增加百安居銷售員比例，以便向消費(fèi)者提供更為客觀而全面的產(chǎn)品介紹，從而提高消費(fèi)者購買意愿。同時，百安居依據(jù)中國國情，增加了“局部裝修、二次翻修”等新業(yè)務(wù)的比重。數(shù)據(jù)顯示，百安居中國2009年第四季度的銷售額為1.27億英鎊（約合12.2億元），同比上升29.2%，有望在2010年實(shí)現(xiàn)盈利。

商業(yè)資本倒逼產(chǎn)業(yè)資本

百安居進(jìn)駐中國時，憑借超市零售模式，喊出“行內(nèi)價格最低”的口號，欲以規(guī)模效應(yīng)獲得盈利。而從紅星美凱龍和居然之家的市場推廣路線來看，都屬定位中高檔，紅星、居然之家分別重金聘請大小S、陳寶國做為形象代言人，不惜砸下重金霸住央視黃金廣告時段，正是源于打造強(qiáng)有力的渠道品牌，更是中高檔平臺的真實(shí)意圖。

通過這樣的形象推廣，消費(fèi)者對家居賣場品牌而不是具體的家居制造品牌有了更高的認(rèn)可度，形成能進(jìn)駐紅星、居然之家等全國性連鎖賣場就是中高檔品牌的心理預(yù)期，家居賣場的地位無疑更加強(qiáng)勢，為收取家居制造商更高的管理費(fèi)及加盟費(fèi)提供方便。

在中國，家居制造業(yè)競爭慘烈，但魚龍混雜、集中度低、單個品牌影響力欠缺。這種情況下，紅星美凱龍、居然之家大幅擴(kuò)張，增強(qiáng)自身影響力的行動便不難理解。紅星老總車建新曾表示，紅星要做家具、建材品牌的孵化器。“好賣場里的品牌意味著好品牌”的消費(fèi)者心理預(yù)期一旦形成，將使得商業(yè)資本進(jìn)一步倒逼產(chǎn)業(yè)資本，削薄生產(chǎn)商及代理商利潤，而增厚家居流通商利潤。

2007年，宏耐地板寧愿自斷后路，也要將拖欠其結(jié)賬款的百安居告上法庭。2009年末，紅星美凱龍給200余家家具生產(chǎn)企業(yè)發(fā)出繳納200萬元保證金和80萬元推廣費(fèi)的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟協(xié)議書，也正是強(qiáng)勢渠道地位為其撐腰，盡管此事最后在七家家居協(xié)會的抵制下不了了之，但還是可以預(yù)期，一段時期以內(nèi)，家居業(yè)商業(yè)資本與產(chǎn)業(yè)資本之間的博弈格局還難以改變。