跨國(guó)公司“走出去”的金科玉律

跨國(guó)公司進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，往往會(huì)遵循市場(chǎng)調(diào)查先行、審慎選擇并購(gòu)對(duì)象、國(guó)際化必須本土化、尊重人文價(jià)值、增強(qiáng)透明度等金科玉律，而中國(guó)企業(yè)跨出國(guó)門(mén)時(shí)的步履維艱，根源正在于未能尊重這些成熟的規(guī)律，從而難以有效制定并執(zhí)行“走出去”戰(zhàn)略。

中國(guó)企業(yè)“走出去”的嘗試近年一直沒(méi)有中斷過(guò)，遺憾的是，其中雖然不乏初戰(zhàn)告捷的華為等成功案例，更多卻是尚在浴血奮戰(zhàn)的聯(lián)想們，而三九藥業(yè)等“國(guó)際化先烈”們，有的鎩羽而歸，有的客死他鄉(xiāng)，出名的成為商學(xué)院的案例，更多的只留下一抔黃土。中國(guó)公司作為一個(gè)群體，跨出國(guó)門(mén)這一步并不成功，其中原因何在？它們與海外跨國(guó)公司“走出去”的差距在哪里？

擴(kuò)張戰(zhàn)略:梯子別靠錯(cuò)了墻

美國(guó)商界人士常說(shuō)，別把梯子靠錯(cuò)了墻，否則不管你爬得多快，也只會(huì)事倍功半，更糟的是竹籃打水一場(chǎng)空。

1995年，三九藥業(yè)因?yàn)樵诼D的時(shí)代廣場(chǎng)豎起了第一塊中文廣告牌而名聲大振，我一個(gè)住在紐約的朋友也因?yàn)樗鼮橹袊?guó)人爭(zhēng)氣非常興奮。其“走出去”戰(zhàn)略是一個(gè)讓外行聽(tīng)來(lái)熱血沸騰的“麥當(dāng)勞計(jì)劃”，即在全球開(kāi)1000家連鎖中醫(yī)診所?？稍谖覀兘?jīng)商的人來(lái)看，這是個(gè)梯子靠錯(cuò)了墻的典型，所以我用三條“簡(jiǎn)單而普適的商業(yè)邏輯”大潑朋友的冷水。

首先，消費(fèi)者在哪里？在美國(guó)，除了占總?cè)丝?%的亞裔，公眾對(duì)中醫(yī)藥的科學(xué)性普遍持懷疑態(tài)度。雪上加霜的是，絕大多數(shù)企業(yè)的醫(yī)療保險(xiǎn)均不包含對(duì)中醫(yī)藥的支付，致使中醫(yī)中藥在美國(guó)一直處于“替代選擇”的二等公民地位。更教人不解的是，三九屬于制藥企業(yè)，連鎖診所則屬與此風(fēng)馬牛不相及的醫(yī)療連鎖業(yè)，跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)本來(lái)就是一大忌諱，更何況還是在異國(guó)他鄉(xiāng)展業(yè)。這是典型的企業(yè)憑主觀臆斷拍腦袋決策的行為。這種暴虎馮河之勇曾在改革開(kāi)放之初造就了一大批敢吃螃蟹的先行者，但在成熟市場(chǎng)中仍然刻舟求劍，可能只會(huì)碰得頭破血流。三九藥業(yè)的“走出去”以敗局告終，企業(yè)也被收購(gòu)。

相比之下，跨國(guó)公司進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，往往會(huì)遵循一條金科玉律：兵馬未動(dòng)，市場(chǎng)調(diào)查先行。比如，總部在美國(guó)的邁克爾斯公司目前只進(jìn)入了加拿大這一海外市場(chǎng)，卻已經(jīng)制定了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略之后，其第一步會(huì)對(duì)各地的消費(fèi)習(xí)慣、店鋪?zhàn)饨?、人口?gòu)成、國(guó)民收入等情況進(jìn)行調(diào)查，這一輪分析下來(lái)，一張世界地圖馬上就縮小為屈指可數(shù)的幾個(gè)國(guó)家。下一步則是研究各市場(chǎng)的準(zhǔn)入難度，如當(dāng)?shù)氐姆?、組建公司的難易程度、勞工法對(duì)雇主的約束、東道主對(duì)投資國(guó)的態(tài)度，目的是排一個(gè)輕重緩急的順序，先易后難，循序漸進(jìn)。

當(dāng)年沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，就是通過(guò)這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蛳嚷鋺羯钲诘?。而且，其頭幾年根本沒(méi)有考慮市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額及利潤(rùn)，而是通過(guò)這一灘頭陣地了解市場(chǎng)，為本土化描繪出一幅藍(lán)圖。去過(guò)美國(guó)沃爾瑪?shù)南M(fèi)者都知道，它們的商品選擇和中國(guó)的沃爾瑪有著天壤之別，這正體現(xiàn)出消費(fèi)者調(diào)查幫助它們作出了正確的決策。

并購(gòu)對(duì)象:饑不擇食，則食之無(wú)味

企業(yè)“走出去”常用的一個(gè)手段是并購(gòu)。并購(gòu)的好處是立竿見(jiàn)影，常常是品牌、產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)加人才一箭數(shù)雕。恰恰因?yàn)檫@種誘惑，企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是看走了眼，選錯(cuò)并購(gòu)對(duì)象。而這背后往往有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的好大喜功、急于求成及政府壓力、社會(huì)輿論、民族情結(jié)等因素在起作用。

我曾問(wèn)一位擔(dān)任過(guò)TCL海外主帥的朋友TCL當(dāng)年并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)失利的原因，他表示：“原因很多很復(fù)雜，但最重要的是沒(méi)有預(yù)料到平板電視取代傳統(tǒng)CRT電視的速度?！边@一觀點(diǎn)也為T(mén)CL的官方說(shuō)法所證實(shí)。在美國(guó)，業(yè)內(nèi)有賣(mài)家電難過(guò)賣(mài)果蔬的說(shuō)法。我當(dāng)年在歐迪辦公負(fù)責(zé)全球采購(gòu)時(shí)就有過(guò)體驗(yàn)，一旦訂單落下，吃不下睡不著，因?yàn)楹ε滦录夹g(shù)不斷成熟、價(jià)格猛跌，更害怕像平板電視這樣更新?lián)Q代的技術(shù)革命顛覆市場(chǎng)。這位朋友說(shuō)，無(wú)論早兩年還是遲兩年并購(gòu)，結(jié)果都不會(huì)很差：早兩年該賺的錢(qián)就賺到了，遲兩年平板電視上位的趨勢(shì)就很清楚了，誰(shuí)都不會(huì)往這個(gè)火坑里跳。那么，為什么不三思而后行呢？

TCL并購(gòu)湯姆遜后，李東生曾在2004年與杰克·韋爾奇同臺(tái)論道，韋爾奇當(dāng)時(shí)表示：“李先生購(gòu)買(mǎi)的彩電業(yè)務(wù)恰恰是我14年前賣(mài)給湯姆遜的。讓湯姆遜扭虧為盈，通用電氣沒(méi)有做到，今天李先生要幫助湯姆遜扭虧為盈，和三星、索尼競(jìng)爭(zhēng)，肩負(fù)起具有全球意義的重大挑戰(zhàn)?！边z憾的是，這個(gè)世界級(jí)的忠告被中美文化和語(yǔ)言的微妙之差在翻譯和掌聲中淹沒(méi)了。

其實(shí)，腦子熱并不是中國(guó)企業(yè)家的專利。我當(dāng)年在歐迪辦公就看到，前一屆管理層為了迎合華爾街的掌聲，用大躍進(jìn)的方式盲目發(fā)展海外業(yè)務(wù)，貿(mào)然收購(gòu)了一家日本公司，從而陷進(jìn)泥潭不能自拔，經(jīng)營(yíng)多年后不得不關(guān)門(mén)走人?；仡^看，其錯(cuò)誤就在于選錯(cuò)了并購(gòu)對(duì)象。那家日本公司在本土市場(chǎng)只是個(gè)小弟弟，不光規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)方式和產(chǎn)品也無(wú)特色。零售業(yè)有一山不存三虎的說(shuō)法，所以，并購(gòu)后，歐迪辦公就繼承了市場(chǎng)老三的地位，加上美國(guó)總部派來(lái)的高管對(duì)日本文化一竅不通，缺乏起死回生之術(shù)。失敗的種子在草簽并購(gòu)合同舉杯歡慶之時(shí)，就已悄悄埋下。

在這里，簡(jiǎn)單而普適的跨國(guó)并購(gòu)金科玉律是：進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目尚行匝芯?，防患于未然。首先，選擇并購(gòu)對(duì)象要謹(jǐn)慎，海外并購(gòu)很像婚姻，進(jìn)去容易出來(lái)難；其二，志在必得常常使人陷入被動(dòng)，必要時(shí)可以選擇放棄任何交易。我參加過(guò)歐迪辦公進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的可行性調(diào)查，除了信息收集和分析，我們還對(duì)中國(guó)的辦公用品市場(chǎng)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了細(xì)致的實(shí)地考察，最終選擇了一位老海歸創(chuàng)辦的網(wǎng)上辦公品銷(xiāo)售公司。而和歐迪辦公經(jīng)營(yíng)方式最接近、規(guī)模最大的一家連鎖店反而落選，這一是因?yàn)槠涔芾韴F(tuán)隊(duì)不夠國(guó)際化，二是國(guó)內(nèi)的店鋪?zhàn)饨鹆钊诉粕?，很多商店要么茍延殘喘，要么靠偷稅漏稅在蒙混過(guò)關(guān)。從并購(gòu)后歐迪辦公發(fā)展順利看，這一決策是對(duì)的。

總部選址:貿(mào)然遷都，違背本土化原則

聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部后將遷都美國(guó)的消息傳來(lái)時(shí)，我很愕然。這倒不是因?yàn)橛嘘P(guān)其“喪失民族性”和“肥水外流”的無(wú)稽之談，而是它違背了企業(yè)國(guó)際化必須“本土化”的原則。

姑且放下搬遷的巨資不說(shuō)，企業(yè)遷都最大的損失，其實(shí)是高管團(tuán)隊(duì)的人力資源浪費(fèi)。這好比移樹(shù)，樹(shù)越大越難活，在本土叱咤風(fēng)云的中國(guó)將帥到了美國(guó)會(huì)水土不服，難以發(fā)揮原有的作用。與此同時(shí)，總部“中國(guó)人”浩浩蕩蕩地到來(lái)，無(wú)疑會(huì)影響美國(guó)本土職業(yè)經(jīng)理人的猜疑和不必要的文化摩擦。這不可能不影響一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作，事實(shí)上，任何一個(gè)公司做比較大的人事變動(dòng)時(shí)，都無(wú)一例外會(huì)遭遇運(yùn)行效率的下跌，何況遷都異國(guó)這樣的大動(dòng)作。聯(lián)想的遷都由于違背了成熟的商業(yè)邏輯，導(dǎo)致框架性的錯(cuò)誤，最終付出了慘重的代價(jià)。與此同時(shí)，其中國(guó)后院也遭到了戴爾領(lǐng)頭的狼群的圍攻。

綜觀成功的跨國(guó)公司“走出去”戰(zhàn)略，無(wú)不在依托總部所在國(guó)資源（人力、文化、經(jīng)濟(jì)和政治）優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，充分發(fā)揮海外市場(chǎng)的本土優(yōu)勢(shì)，即建立一個(gè)以所在國(guó)為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體系的營(yíng)運(yùn)中心，并另建一個(gè)海外部來(lái)執(zhí)行海外戰(zhàn)略。無(wú)論日本的本田、索尼，韓國(guó)的三星、大宇，或是歐洲的西門(mén)子、諾基亞，美國(guó)的沃爾瑪、惠普，都不違背這一框架結(jié)構(gòu)。海外業(yè)務(wù)發(fā)達(dá)者通常還把數(shù)個(gè)國(guó)家統(tǒng)籌在區(qū)域性的分部領(lǐng)導(dǎo)下，如歐洲部、亞洲部或大中華區(qū)等。讓聯(lián)想后院起火的戴爾雖然深知中國(guó)市場(chǎng)的重要性，但并沒(méi)有用遷都的方式來(lái)攻打，它們恰恰是立足大本營(yíng)，用“本土化”的戰(zhàn)略一國(guó)一國(guó)地來(lái)攻克。

聘請(qǐng)CEO:千軍易得，一帥難求

“走出去”的戰(zhàn)略確認(rèn)后，其執(zhí)行很大程度上取決于領(lǐng)軍的主帥，這似乎成了跨國(guó)公司跨不跨得出國(guó)門(mén)的關(guān)鍵。聯(lián)想在這方面的教訓(xùn)同樣深刻。

并購(gòu)后，聯(lián)想任命威廉·阿梅里奧為集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官（CEO）。依我的觀察，阿梅里奧的表現(xiàn)很專業(yè)得體，從職業(yè)經(jīng)理人的角度評(píng)判，可以說(shuō)無(wú)懈可擊，但他缺乏戰(zhàn)略家的氣派和眼光，根本不具備做新聯(lián)想CEO的資歷。其實(shí)，以電腦業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之殘酷和新聯(lián)想的業(yè)務(wù)規(guī)模之龐大，他做聯(lián)想美國(guó)分部的首席執(zhí)行官也不合格。聯(lián)想需要的是一個(gè)已經(jīng)在跨國(guó)公司CEO的位置上用業(yè)績(jī)證明了自己能力的佼佼者，而受命之前，阿梅里奧只是戴爾公司負(fù)責(zé)亞太和日本市場(chǎng)的高級(jí)副總裁。讓一個(gè)不勝任的人在這樣一個(gè)重要的位置上學(xué)習(xí)怎樣做跨國(guó)公司CEO，聯(lián)想為此付出了太大的代價(jià)。

聯(lián)想為什么會(huì)犯這個(gè)常識(shí)性的錯(cuò)誤？或許是出于費(fèi)用的考慮，很多“走出去”的中國(guó)企業(yè)都對(duì)海外高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人令人咋舌的高薪望而生畏。這有點(diǎn)像中國(guó)足球，引進(jìn)的多是海外二流球星，而他們只能有二流的表現(xiàn)。實(shí)際上，相對(duì)后來(lái)的巨額虧損，花在一個(gè)優(yōu)秀帥才身上的錢(qián)是最物有所值的投資。從這一點(diǎn)看，聯(lián)想的董事會(huì)沒(méi)有把好關(guān)，如果聯(lián)想當(dāng)初用了獵頭公司，那么獵頭公司犯了原則性的錯(cuò)誤。其實(shí)，當(dāng)初市場(chǎng)就不看好聯(lián)想換帥的選擇，換帥后的第一天其股價(jià)就呈下跌態(tài)勢(shì)，瑞信還為此下調(diào)了對(duì)聯(lián)想的評(píng)級(jí)。

相比之下，跨國(guó)公司尤其是美國(guó)的跨國(guó)公司，特別注重一把手的作用，并且設(shè)計(jì)有很好的繼任者計(jì)劃，即公司內(nèi)部的每一個(gè)重要崗位都有一個(gè)潛在的接班人，培養(yǎng)和留住接班人的重要方法之一就是派駐海外鍍金。財(cái)富500強(qiáng)公司的CEO很多都是因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)異被派到海外任要職，最終回到總部掌舵。這樣的最大好處就是“將在外君命不折不扣”，為什么？他本來(lái)就是總公司派出去的，對(duì)總部的意圖非常了解，執(zhí)行起來(lái)得心應(yīng)手。而且，他們的下一步是回到總部，所以，在利益和感情上更容易和總部合拍。

比較之下，聯(lián)想用人的失誤一目了然。當(dāng)初其如果直接是柳楊搭檔，至少對(duì)大本營(yíng)的情況了如指掌，可能還不至于傷得那么重?！靶虏①?gòu)＋新CEO”好像異體移植進(jìn)來(lái)兩個(gè)重要器官，同時(shí)成活的可能性極小。

價(jià)值沖突:聯(lián)想不是我的命

聯(lián)想受挫再次換帥后，柳傳志曾說(shuō)：“我是聯(lián)想的創(chuàng)始人，聯(lián)想是我的命。需要我的時(shí)候我出來(lái)，是我義不容辭的事情?！边@種以企業(yè)為生命的獻(xiàn)身精神，充滿創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人情感色彩，但這恰恰是企業(yè)走向國(guó)際化的一個(gè)文化障礙。隨著企業(yè)的壯大和國(guó)際化，企業(yè)創(chuàng)業(yè)人不應(yīng)該期盼所有的員工都像自己一樣視企業(yè)為生命。尤其在美國(guó)這樣一個(gè)人文主義價(jià)值觀主導(dǎo)的社會(huì)，這樣的話不僅沒(méi)有凝聚力，有的只是內(nèi)部的殺傷力。

2004年，毛世杰在經(jīng)歷聯(lián)想大裁員后寫(xiě)下了《公司不是家》一文。這篇記載著其失落迷茫的日記在網(wǎng)絡(luò)迅速蔓延，引發(fā)了一場(chǎng)大討論，柳傳志也卷入其中?？梢詳嘌?，“聯(lián)想是我的命”的企業(yè)文化，在聯(lián)想走向國(guó)際化的同時(shí)將會(huì)遭到更大的沖擊，首先就是你找不到像自己那樣愛(ài)聯(lián)想勝似愛(ài)生命的人，怎么辦？自己赤膊上陣。其實(shí)，越是愛(ài)公司心切，往往越不能勝任救公司的重大職責(zé)。這也就是我們常說(shuō)的外科醫(yī)生一般不替親人動(dòng)手術(shù)的原因。

其實(shí)，我倒是非常贊同柳傳志復(fù)出擔(dān)任聯(lián)想的董事局主席，但柳先生要注意的是，要成為公司國(guó)際化的墊腳石而不是絆腳石。聯(lián)想的“45條成功法則”（凌志軍著《聯(lián)想風(fēng)云》）中，那種“公司歌曲、半軍事化的訓(xùn)誡、宗教儀式般的誓師大會(huì)”和斯達(dá)巴克方陣，肯定不適用美國(guó)。

今天的中國(guó)職場(chǎng)，很多人應(yīng)聘時(shí)的第一選擇往往是跨國(guó)公司，這不完全出于待遇的原因，更多是因?yàn)榭鐕?guó)公司對(duì)人性的尊重和對(duì)商業(yè)道德的敬畏。這可以從風(fēng)靡一時(shí)的《杜拉拉升職記》中看得很明白：身在其中時(shí)，覺(jué)得老外很滑稽愚蠢，要跳槽時(shí)才發(fā)現(xiàn)，被人尊重是花錢(qián)都買(mǎi)不到的感覺(jué)。尊重最基本的人文價(jià)值，建立與之水乳交融的企業(yè)文化，為企業(yè)的久治長(zhǎng)安奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，是另一條跨國(guó)公司金科玉律。

文化沖突:軟實(shí)力功虧一簣

如果三九藥業(yè)的“走出去”是鎩羽而歸、聯(lián)想的海外并購(gòu)是步履維艱的話，那么，海爾并購(gòu)美泰（Maytag）則好像身高力不虧的姚明投籃未遂卻被蓋了個(gè)大帽。

海爾與美泰，可以說(shuō)是門(mén)當(dāng)戶對(duì)。美泰由美泰先生創(chuàng)建于1893年，是美國(guó)家喻戶曉的品牌和品質(zhì)的同義詞，年銷(xiāo)售額達(dá)47億美元。2005年，海爾聯(lián)手百仕通（Blackstone）、貝恩資本（Bain Capital）競(jìng)購(gòu)美泰，如果收購(gòu)成功，可以得到其品牌、市場(chǎng)份額、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并能遏制家電業(yè)霸主惠而浦的擴(kuò)張。海爾當(dāng)時(shí)也頗為業(yè)內(nèi)人士看好，大家的分析是，海爾得手勢(shì)必保留美泰在美國(guó)的總部和工廠，作為北美服務(wù)的大本營(yíng)；而惠而浦得手肯定要通過(guò)搬遷辦公室、整合工廠和大批裁員來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利最大化（事后證明的確如此）。然而，明明對(duì)海爾有利的“政治”局面，卻不知不覺(jué)轉(zhuǎn)了風(fēng)向。海爾低透明度的交流方式與當(dāng)?shù)匚幕缓吓?，引起了美泰工?huì)的猜疑和不滿，這種不滿隨著當(dāng)?shù)孛襟w帶有情緒色彩的報(bào)道愈演愈烈，最后竟然在美國(guó)公眾中掀起了一陣抵制中國(guó)收購(gòu)的民族主義浪潮，硬生生地拆散了一對(duì)天仙配。對(duì)于惠而浦，這是一場(chǎng)贏得高明的保衛(wèi)戰(zhàn)。海爾的失手完全是軟實(shí)力的缺失，家電和國(guó)家安全風(fēng)馬牛不相及，美國(guó)人何慮之有？

這方面，跨國(guó)公司信守的金科玉律是：交流就是領(lǐng)導(dǎo)力，增強(qiáng)透明度是交流的最有效手段。透明度對(duì)中國(guó)人是個(gè)新概念。我們的傳統(tǒng)是強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，管理從來(lái)就和發(fā)號(hào)施令聯(lián)系在一起，交流在“君君臣臣父父子子”的文化傳統(tǒng)影響下的社會(huì)里顯得蒼白無(wú)力。但是，國(guó)際社會(huì)里，確立領(lǐng)導(dǎo)力就要善于交流，中國(guó)政府在這方面的進(jìn)步可圈可點(diǎn)，企業(yè)的進(jìn)步卻幾乎看不出來(lái)。

就以最近豐田因汽車(chē)召回、高盛因受美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）調(diào)查而在美國(guó)國(guó)會(huì)受“煎烤”為例，雖然輿論對(duì)兩家公司多有批評(píng)，公眾對(duì)處于強(qiáng)勢(shì)的大公司也沒(méi)有多少憐憫，但兩家公司在危機(jī)之下增強(qiáng)透明度的公關(guān)戰(zhàn)略和交流技巧一看就是大家之作。外行人看熱鬧時(shí)，我卻買(mǎi)進(jìn)了兩家公司的股票，就憑它們的公關(guān)做得出色，保住了品牌。豐田是鞠躬道歉，高盛是據(jù)理力爭(zhēng)，卻都透明交流，異曲同工。我問(wèn)一家中國(guó)企業(yè)的老總遇到這種事怎么辦，“理都不理他！”他回答說(shuō)。這就是差距，缺少對(duì)公平透明的游戲規(guī)則的遵守和尊重。

中國(guó)企業(yè)輸在執(zhí)行

隨著世界日益扁平，中國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的緊迫性越來(lái)越凸顯，長(zhǎng)袖善舞的跨國(guó)公司早已走了出去。考慮到國(guó)企和中小企業(yè)的局限性，非壟斷行業(yè)的領(lǐng)頭羊才是中國(guó)公司“走出去”成為真正跨國(guó)公司的候選者。然而，它們之中，三九藥業(yè)有過(guò)輝煌，TCL曾為滄海，海爾堪稱強(qiáng)悍，聯(lián)想可謂天之驕子，“走出去”時(shí)卻都難免頭破血流。

對(duì)于不習(xí)慣國(guó)際商界游戲規(guī)則的中國(guó)企業(yè)，“走出去”是最難的一步，其復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性和長(zhǎng)期性都超過(guò)決策者的想象。商界常說(shuō)，一分戰(zhàn)略，九分執(zhí)行，這些企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略亦輸在執(zhí)行，這個(gè)執(zhí)行包括制定符合公司條件的海外發(fā)展戰(zhàn)略。我們平常過(guò)馬路要“一停二看三通過(guò)”，可是到了動(dòng)輒幾千萬(wàn)甚至上十億美元投資海外時(shí)，卻常常違反常識(shí)，輸?shù)靡粩⊥康夭虐l(fā)現(xiàn)自己根本不懂游戲規(guī)則。依筆者之見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)在“走出去”以前要先停下來(lái)，好好思考走到哪里和怎么走的問(wèn)題，希望那些先行者們的教訓(xùn)能成為后來(lái)者的它山之石。